农行绩效考核办法经验交流材料3篇.docx

农行绩效考核办法经验交流材料3篇 农行绩效考核方法阅历沟通材料第1篇 一、以人为本，转变观念 在网点转型的整体工作中，我们坚持将以人为本的理念贯穿于打造标杆网点的全过程，详细体现在两个方面：一是变更一线员工认为网点转型工程只是上级行的事，与自己无关的错误思想。明确网点员工在打造标杆网点进程中的主子翁地位，使其知晓打造标杆网点、实施网点战略转型是农行业务经营转型的须要，个人业务将是确定我行将来生存与发展的战略性业务，得个人业务得天下。同时打造标杆网点也事关广阔网点员工的切身利益，业务的发展依靠员工、发展成果由员工与农行一起共享。人是生产力中最活跃的因素。因此要充分地调动网点员工参加打造标杆网点工作的主动性、主动性、创建性。二是坚持以人为本，网点营销从原来经营产品向经营客户的思路转变。经营客户就是以客户为本。打造标杆网点不仅通过网点形象设计、功能设置、服务设施等硬件的改造，给客户以良好的视觉形象，还要实施一系列的礼仪服务、产品开发、营销服务等软件的修改和完善，为客户量身定做特性化的产品，让客户享受到网点优质高效的金融服务。特殊通过改造流程设计，使业务系统既符合内部管理以及风险限制须要，更多的是要满意客户对操作简、明、快的需求。客户的满足度、忠诚度提高了，网点转型也就取得了实效。 二、规范操作，严格管控 在实施打造标杆网点工作的过程中，我们正确处理好服务创新、产品创新、流程创新、营销创新与操作风险的关系，全部的业务创新均要以能限制其产生或带来的操作风险为前提。在规范操作，严格管控的前提下，实现网点快速发展，是科学发展观的本质要求。打造标杆网点工作，不仅要对现有的物理网点进行更新改造，对人员整合培训、考核激励机制、营销理念、业务流程进行改进和完善，更要注意业务操作风险的有效限制。在操作环节上我们兼顾效率、服务质量和风险限制，遇到问题仔细探讨防范和化解操作风险的相关措施，并以主动的看法做好营销和服务。 三、优化资源，定岗定责 打造标杆网点工作包括硬件、软件建设两个方面，前者主要是指网点布局、装修、设施、设备、功能分区等改造，后者主要是指营销理念树立、业务流程调整、劳动组合优化、服务标准规范、考核激励机制建立等内容。在软件建设方面，我们着力在人力资源优化配置、完善考核机制、改进业务流程、增加网点营销实力等方面下功夫。针对近年来基层支行年轻员工和业务骨干在系统内向上流淌和向系统外流淌，员工老化的实际困难，支行在现有人员的整合上下功夫。在新的人员补充不足的现实状况下，盘活存量，培训运用。尽量压缩机关人员，满意一线网点业务人员的配置需求。总体上，除按服务窗口配备相应的柜员外，满意一个网点一名专职大堂经理，配齐网点负责人和会计主管。人员相对充裕的支行，尽可能对网点配备客户经理，促进网点营销工作良性发展。网点负责人、大堂经理的职责，原则上应当是拓展新客户，引导和分流客户，合理整合现金区、非现金区以及ATM机的业务承办量，对只运用传统业务的潜在客户现场营销新业务。尽可能地让网点负责人和大堂经理从日常事务中解放出来，主动有效地做好营销工作。人员比较惊慌的支行网点，可支配由现有柜员在不临柜的时间段轮番担当大堂经理，履行大堂经理职责，由此造成柜员工作超时的可计发加班工资。打造标杆网点，岗位配置和职责定位特别关键，也是标杆网点考核评价中的一项重点指标。因此，我们首先配齐了客户经理，解决了个人客户经理的岗位配置和职责定位长期缺人空位的短板问题。让客户经理用心致志，在维系SOP标准服务营销中发挥了更大作用。制定科学合理的考核激励机制，增加网点的营销活力。 四、创新思路，加强营销 营销是一个上下联动的系统工作，支行领导及相关职能部门对客户及其个人群体实施存款类、贷款类、中间业务类的营销，网点则主要做好协作营销工作和客户举荐上报工作。支行设立零售业务产品经理管理岗，统一负责产品培训、跟踪、营销及业务指导等工作。对大量的柜面零售业务特殊是收益高的重点业务，要求在大力做好宣扬的同时，将营销工作下移到网点。由大堂经理、网点负责人借助优质客户识别系统，对前来办理业务的客户进行分层识别，有意向性地选择优质客户进行现场营销、特性化营销，现场营销立足于满意客户的金融服务需求，向客户举荐具有多附加值同时客户又情愿运用的新业务、新产品，促使单个客户对我行的利润贡献达到最大化，通过互利双赢，实现网点效益与客户价值趋向的统一。 五、政策激励，考核兑现 激励机制是引导网点业务经营工作的方向标，科学合理的激励机制能有效的引导网点员工朝着上级行既定的工作目标和任务实施经营管理。我们对网点的考核，力求找准产品营销考核和规范化服务考核的平衡点，从而使网点有足够的精力做好柜面服务工作，又有动力有创建性地主动实施现场营销，努力推动网点从交易操作型向主动营销型转变。网点对柜员实行基本工资+计件工资+服务质量挂钩考核工资的考核模式，做到按月考核兑现，从而充分调动员工的工作主动性，提高了柜面服务质量和柜员处理业务的工作效率。同时，坚持对打造标杆网点工作进行定期不定期检查、督导，并按时将各行制度执行状况和工作进展向分行定期汇报。检查结果刚好通报，并依据中国农业银行汉中分行标杆网点考核评价管理方法对达标网点进行嘉奖，未达标的网点进行了相应惩罚。 打造标杆网点虽然取得了肯定的成果，但同时也存在某些问题。突出表现在员工的思想相识仍有待提高，网点员工年龄老化的问题仍较为突出，执行过程中还有的详细指标须要进一步细分细化，各网点发展不平衡，在创建载体方面需进一步丰富。这些我们将在下半年的工作中仔细加以改进和提高。 农行绩效考核方法阅历沟通材料第2篇 上午好，我现将奇台县地税局企业管理所绩效考核的状况进行汇报，请大家指责指正。 根据奇台县地税局绩效考核实施方法，由县局对企业管理所实施二级考核，企业管理所对全所人员进行三级考核，通过不断修改和完善，目前，我所三级绩效考核工作已逐步完善。 今日我主要从三个方面进行介绍： 一是我所绩效考核标准的制定以及考核标准的一些详细内容;其次个方面是绩效考核的详细实施，第三个介绍一下绩效考核的成效。 首先介绍一下绩效考核标准的制定 我所在制定绩效考核标准时，是紧紧围绕县局绩效工作部署及考核标准而制定的。 同时为更好的实行绩效考核，我们现行的管理模式是实行分行业专业化管理、管户责任到人、考核到人，以便于更好落实责任开展绩效考核。我所现有10人，除一个内勤外，其余分为三个小组，每个人都分管不同的行业，共管辖着全县942户企事业单位，在考核中每个考核点都落实到个人头上，避开追究责任时推诿扯皮的现象出现。 在制定绩效考核详细标准时我们主要依据了以下标准：新疆地税系统税收执法质量评价体系昌吉州地方税务局税收管-理-员工作制度昌吉州地税系统企业日常检查管理方法以及州局相关考核内容。 我所制定的绩效考核主要包括两个方面一是系数、二是绩效考核详细标准。 在系数的制定上， 企业管理所在平均系数为1的前提下，设定了三个系数，所长为1.02、副所长为1.01、管-理-员为0.99。 在管-理-员系数的设定上我们也曾想按分管行业的重要程度来设定系数，但在探讨实施过程中没有接受，主要缘由是虽然重点行业管户责任大，但其管户相对较少，而其他行业的管-理-员管户就较多，日常管理工作量很大，例如上半年要对全部的企业进行验证，审核房产税、土地运用时缴纳状况，要进行信用登记评定等一些工作，管户多的管-理-员工作量就要大的多。所以简洁的以管户责任或是工作量划分系数都不太合适，因此现在全部管-理-员的系数短暂是一样的。 在这方面其他兄弟县市局确定有较好的阅历做法，希望通过这次现场会能够充分沟通。 绩效考核的详细标准包括两部分：一是公共指标考核，二是业务部分考核， 公共指标方面，设定分值为30分，主要是以县局的奇台县地税局标准为模板,有针对性的进行了一些修改，例如县局对信息是按科所进行考核，而所里制定绩效考核公共部分时对信息是考核到每个人。 其次个部分是业务部分考核，设定分值为70分，我们所的考核分为6个部分：登记管理、日常检查管理、发票管理、减免税管理、文书管理、重点行业的管理。每个部分又分为若干个小项，对每个小项都制定了具体的考核内容和考核标准，涵盖了税收管-理-员工作的各个方面，考核标准是依据区局和州局管理要求随时调整变动的，全部人员都适用这个考核标准，包括所长、副所长，同时又对所长、副所长岗位职责又单独设定了一些详细的考核标准。 其次个方面介绍一下我所绩效考核的实施状况 企业所三级考核是按月开展考核，考核的对象是全所管理人员，包括所长、副所长、和一般管理人员。考核机构是以所长、副所长、内勤组成的绩效考核小组。考核依据以奇台县地税局公共部分绩效考核标准、奇台县地税局企业管理所岗位绩效考核标准、县局执法检查的状况、以及县局季度绩效考核的状况、近期工作落实状况为主要依据。考核奖金是每月考核基数为3050元，每季度人均考核奖金基数为9150元，前两个月按3050元进行预安排，最终一个月以县局二级考核确定的我所应得奖金总数进行安排。 考核的基本流程是每月月初召开工作会议支配部署当月的重点工作，并对当月的绩效考核提出要求，月底考核小组通过实地检查资料以及日常工作的状况对每个管-理-员进行考核，考核完以后召开考核会议通报考核状况，听取被考核人员的看法，由于是对管-理-员一个月的工作成果的认定，所以管-理-员还是会很重视，对扣分的地方会争辩，其实这是好事，有争辩才能说明他是有责任心的，是想将工作干好。在看法统一以后将考核结果上报人事科。 考核过程中我们主要实行以下方法实施考核 1是依托信息系统，通过信息系统查询功能可以对申报率、企业纳税申报、验证、文书流转等状况进行考核。例如通过月末查询每个管-理-员月底申报率，对申报率未达到100%，每低1个百分点扣0.5分。 2是通过对设立各类台帐、日常检查资料的检查进行考核，重点是检查州局下发的企业日常检查表及相关资料，每个管-理-员一年巡查60户，对未完成检查户数的，四张表填写不规范的，每户扣0.5分 3是对详细的工作落实状况进行检查，主要是月初工作会议上布置的工作以及县局支配的工作落实状况。例如3月份主要对年所得12万元申报状况进行检查，4、5月份就对验证状况、企业所得税汇算状况进行检查。 4是对县局的二级考核以及执法检查等查处的问题进行落实考核，针对县局每季度开展的二级绩效考核和执法检查出的问题我们在当月的绩效考核中要进一步落实责任到管-理-员，按绩效考核相关规定进行扣分，例如对第一季度执法检查中查出的2户有问题的企业我们就对相应的管-理-员在绩效考核中进行了扣分。 我们在月度检查过程中主要是突出重点进行检查，因为考核细则内容许多，很细，一一比照检查势必花费大量时间，为了保证管-理-员有足够的时间下户，月度检查时并没有一一比照考核细则进行考核，而是对当月的工作有针对性的开展检查。我们也特别注意在平常日常的工作过程中对绩效实施考核，对发觉的问题，出现的错误刚好记录下来并在月末绩效考核时予以扣分，通过这种时时考核极大的提高了考核的效率和效果。 最终我谈一下绩效考核的效果和今后努力的方向 成效方面1是增加了全所每位干部的责任心，因为通过绩效考核，在考核中出现的问题都可以落实到详细的管-理-员身上，通过责任追究，增加了管-理-员的责随意识，一些工作不须要支配，管-理-员都能主动办理，避开了以前按组考核时管-理-员之间相互依靠，相互扯皮的状况。在4、5月份开展的专项检查过程中，分管行政事业单位的管-理-员对报来的134户行政事业单位的个人所得税的检查表每份都仔细检查，几乎没有一家单位是一次通过的，通过这次自查共查补个人所得税 563.58万元，彻底解决了多年来行政事业单位难于管理的局面。 2是增加了干部职工的集体荣誉感，因为我们三级考核的奖金基数是依据二级考核确定的，是县局对同一类别的科(室)所依据季度考核得分状况安排奖金，奖金的安排是一种科室间相互竞争的模式，得分高的科室奖金就高，相应的其他科室的奖金就少，每个人的最终的奖金数取决于你这个集体的奖金，因此会因为一人的得失而影响大家的得失，在过去的考核模式中只会对某一个人扣分，对这个集体其他人员的影响不是很大，一些人会产生扣一些分，扣一些钱无所谓的思想，但在现在的考核模式下你的过失会干脆影响到这个集体中其他人的奖金数，因此就会形成一种相互监督、相互帮助的氛围，在这种良性的竞争中每个人必定会形成一种集体荣誉感。在其次季度考核中，经过全所人员共同努力，工作得到了县局绩效考核小组的确定，奖金安排上企业所人均较其他科室高出325元。 3是征管质量有了显著提高，实施绩效考核后整体的征管质量有了明显的提高，例如月底申报率已由以前的90%左右达到现在的100%，检查户数和质量较以往都有了较大的提升，截止六月底我们已检查 户，查补税款 万元，对 户进行了验证，审核了2022年和今年上半年的土地房产税的缴纳状况。 4是工作落实更加到位，实施绩效考核后，每项工作的安排和考核都落实到了每一个人身上，每个管-理-员都能仔细刚好的完成各项工作，以前是所里给管-理-员下达了检查任务管-理-员才下户，而现在已经形成了每天管-理-员督促所长给派车下户检查，而不须要我们科所长再常常督促了。 以上是取得的一些成效，但仍有须要进一步完善的地方，也是我们正在探究打算做的事。 1是各项工作指标打算进一步量化，一是杜绝考核过程主观性，使考核进一步规范。二是绩效考核对促进后进体现的较为到位，但对奖优体现的并不是许多，通过工作量化，超过指标的可以赐予一些加分，这样可以更好的调动工作的主动性。例如可以对检查任务和税收任务制定合适的工作量，可以通过相对数和肯定数指标的考核，对超额优质完成的赐予适当的加分，以调动管-理-员的主动性。 2是岗责系数我们打算进一步优化，全部的管-理-员制定同一的系数，不能有效的体现工作岗位重要性和工作量的差异，对部分管-理-员的主动性会有肯定的影响。如何平衡岗位重要性和工作量之间的关系，以促进工作人员的主动性是我们今后绩效考核进一步完善的地方。 我的发言完了。，感谢大家!。 农行绩效考核方法阅历沟通材料第3篇 以考核的结果对干部晋优评先，是考核工作的重点和难点。因此，完善机制，形成网络至关重要。一是加强领导，周密部署，强化考核的重要性。年初，××县统计局下发特地的考核文件，成立考核领导小组详细负责考核工作，召开考核专题会议，讲清考核的重要内容和方式，并提出详细要求，为考核工作营造氛围。二是明确目标，细化职责，强化考核的科学性。年初，依据现行岗位职责，对每个人分别拟定出年度工作目标、工作任务和详细工作措施，在年初核定每个人的工作任务时，实行个人申报、集中演讲、全员互评、领导审核的方法进行；通过自下而上的方法，核定后的每个人的工作任务、目标和措施，进行张榜公示，接受大家的监督和点评。三是全员参加，上下结合，强化考核的群众性。每次考核时，采纳同一种考文秘杂烩网核表格，首先进行全员互评，其次进行中层干部对一般人员评分，第三进行分管领导对分管人员评分，最终进行单位主要负责人对全员的评分。分层次评分，统一进行汇总。通过参加评分的次数与体现评分的权重。既简便易行，又科学合理。 充溢考核内容，为晋优评先供应科学依据 在以往的考核中存在着重年度考核，轻平常考核，重近期表现，轻全面考察，形成"雾里看花"，造成考核结果不够理性、深化、客观。为此，我们在今年的整体考核中，对考核的内容作了大幅调整，一是突出全面性。在活动内容和考核指标上，既包含了公务员考核的德、能、勤、绩、廉五个要素，又归纳了组织部、宣扬部、纪委等领导机关所开展的系列活动，同时，还兼顾了上级部门的一些重点考核指标。二是强调针对性。重点突出业务考核，活动方案在对每位同志的业绩考核方面，一改以往凭印象打分的做法，根据三定方案和现行岗位职责，对每个人分别拟定出年度工作任务、工作目标和详细工作措施，对每个人的每项工作，分别设定记分标准，充分体现不同岗位的职责和特点，做到考核工作重点突出，兼顾全面。三是注意科学性。对工作任务和工作目标的核定力求细化和量化。根据百分制计分，其中，工作业绩、精神状况、开拓创新、协调协作、廉政勤政等项目根据各自的权重，占有相当的分值。同时，对上述每个考核项目又分别设置了详细考核内容。在此基础上，把调研信息、各级考核评比和违规违纪设定为加和减分项。调研信息、各级评比成果优异的可以按规定加分；违反县局规定的，按规定进行扣分；出现县委、县政府、县纪委、县人事部门规定的一票推翻行为的，在本局考核中同样予以一票推翻。四是坚持公允性、既有群众看法，又有领导审核看法。考核坚持分段考核、远近结合和分级考核、加权平均的原则，每季度进行小评，年终进行总评；实施考评时，全员参加互评，适当加重科室负责人和分管领导以及主要领导的记分权重。既能体现出群众的意愿，又能突出业务主管的综合看法。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页