2022年公司企业管理人员考核方案.docx

2022公司企业管理人员考核方案为完善公司内部管理体系，充分调动公司中层管理人员的主动性，提中学层管理人员队伍整体素养，保证公司生产经营目标的实现，结合公司实际状况，制定本方案。下面是有公司企业管理人员考核方案，欢迎参阅。公司企业管理人员考核方案范文1为加强基础、基层平安管理，深化、细化现场平安监督，实行隐患治理关口前移、重心下移，实现平安管理由被动转变为主动，充分调动各级平安管理者的工作极积性，达到人人肩上有担子、个个身上有责任，层层落实平安监督管理责任，做好平安现场监督检查工作，刚好发觉和消退平安隐患，避开或削减损害事故，特制订本考核方法。一、考核范围分公司平安副经理、平安科、平安组长及平安组人员。二、考核审批程序平安组人员由平安组进步行考核，平安科长审核，分公司平安副经理审批;平安科人员、平安组长由平安科进步行考核，分公司平安副经理审核，经理审批;分公司平安副经理由平安部组织进行考核，公司平安副总经理审批。三、考核方法平安监督管理人员，实行对口管理，分级考核。公司平安部考核分公司平安副经理，分公司平安副经理考核平安科长，平安科长考核平安科人员和平安组长，平安组长考核平安员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。考核应依据所制订的考核内容、考核方法，以当月工作绩效比照考核表内容逐项、逐条仔细考核打分。考核基分为101分，考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的一百零一分比。工资计算方法：月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报平安部，平安对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。四、考核要求1、考核部门要依据被考核人员工作职责内的主要工作内容，制订详细具体的工作考核表。2、考核部门负责人进行考核时，要依据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行仔细细致比照查阅。3、考核负责人对下级的考核工作要仔细、细致，不能弄虚作假，对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查，发觉存在不符合或弄虚作假现象，要对负责人罚款500元。4、平安组长可以对平安员、测风工工资进行适当调整安排，必需在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准，工资调整标准幅度可以在指标工资上下101元范围内浮动。平安员、测风工实行未尾淘汰制，连续三个月考核最终一名将被淘汰。5、平安副经理、平安科长、平安组长、平安员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准，考核内容可做适当的调整。平安科人员、平安组管辖人员分别由平安科长、平安组长参照公司制订的表样，依据工作人员各自的工作职责制订考核表。6、全部月工作考核表月底交平安科存档。7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发觉存在缺陷，再进行修订。后附：1、平安副经理工作绩效考核表2、平安科长工作考核表3、平安组人员工作考核汇总表4、平安组长工作考核表5、平安员工作考核表6、测风工工作考核表平安部公司企业管理人员考核方案范文2根据集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。一、基本原则(一)突出业绩。根据矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注意对工作表现和工作业绩的考核与分析。(二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注意落实责任，用数据说话，不讲客观;对于未完成责任目标的，进行责任追究。(三)指标量化。对于全部纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。(四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的运用等均实行客观、公正、公开、科学、合理的方式，达到社会公允。二、考核范围本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门供应考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门供应考核数据→被考核人自我评价→单位主管看法→人事部初评→矿业公司经理评价。三、考核内容、方法对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标管理为基础，从时间上是以年度为考核周期，实行日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便刚好进行监督、提示、调整、评价。年度考评要接着推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。(一)对单位经营者及领导班子的考核经营指标(权重60%)：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。管理指标(权重20%)：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。重点包括：质量管理、平安环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。党委指标(权重10%)：体现党组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重点包括：稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。日常考核(权重5%)：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实状况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。评议指标(权重5%)：体现单位领导班子思想、作风、廉政建设状况以及民办法识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满足度及生产经营管理的总体效果。(二)对部室管理者及领导班子的考核1、专业指标(权重70%)：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。2、管理指标(权重15%)：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。3、日常考核(权重10%)：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实状况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。4、评议指标(权重5%)：体现部室的凝合力、战斗力和部室作风建设，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控实力和服务意识。(三)对其他中层管理人员的考核对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。四、考核分析、评价首先，汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分状况;然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果;最终，依据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价。(一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，经营领导者为优秀。2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，经营领导者为良好。3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，经营领导者为基本称职。(注：以上含本数，以下不含本数)(二)关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，管理领导者为优秀。2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，管理领导者为良好。3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，管理领导者为基本称职。(三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价1、岗位绩效管理指标全面完成，且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上，且评议指标为优秀的，综合考核评价为优秀。2、岗位绩效管理指标完成90分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价为良好。3、岗位绩效管理指标完成90分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合考核评价为基本称职。4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员，取消评优资格。若情节严峻或产生较大影响的，干脆列为基本称职。五、考核结果运用(一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，赐予黄牌警告或调整。(二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，赐予黄牌警告或调整，并按党委工作目标责任书之规定考核其绩效年薪。(三)领导班子被评为一流班子的前三个单位，其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数，嘉奖绩效年薪3%。(四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，嘉奖绩效年薪2%，假如本人所在单位领导班子受到整体嘉奖的，个人评为优秀的不再重复嘉奖。(五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的，其职位重新组织公开竞聘。(六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标)，若上半年未完成，对其提示谈话;若年度未完成，对其亮黄牌进行诫勉谈话;假如实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。公司企业管理人员考核方案范文3随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。一、被考核人员范围1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;3.岗位重要的科级人员。二、考核程序1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理;2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成果调整人。三、考核方法1.全部被考核人员均实行自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次;2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;3.上级评价：采纳级别评价法，即干脆领导初评打分、考核领导复评打分的方法。四、考核时间1.季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作安排交干脆上级，干脆上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案;2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作安排交干脆上级，干脆上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成果为准核发年终奖金。试用期员工不参与年终考核。五、考核内容1.岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。2.实力考核指对详细职务所须要的基本实力以及阅历性实力进行测评。基本要素包括担当职务所须要的理解力、创建力、指导和监督实力等阅历性实力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3.品德考核指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4.学识考核指对达成工作目标过程中所表现出的相关学问进行测评。基本要素包括担当职务所须要的管理学识、专业学问以及其他一般学问等。5.组织纪律考核指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。六、考核等级1.A级(优秀级)95101分工作成果优异，有创新性成果;2.B级(良好级)8594分工作成果达到目标任务要求标准，且成果突出;3.C级(合格级)7584分工作成果均达到目标任务要求标准;4.D级(较差级)6074分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到;5.E级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。七、考核结果的应用(工资指基本工资)1.季度绩效考核季度考核成果将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成果优异人员将予先递补。1.1考核成果为A级者，当月工资额多发原有工资的5%;1.2考核成果为B级者，当月工资额多发原有工资的2%;1.3考核成果为C级者，享受全额工资;1.4考核成果为D级者，当月扣除工资额的50%，并赐予留用三个月处理。如下季度考核不合格，赐予辞退处理;1.5考核成果为E级者，当月扣除工资额的101%，并赐予留用一个月处理。如仍不合格，赐予辞退处理;1.6连续3个季度考核成果为A，或全年累计3个A者，下年工资额增加5%;1.7全年业绩考核成果达到4个A者，下年度工资额增加10%。2.年度绩效考核年度考核成果主要应用于被考核管理人员职位升降运用，公司原则上每年进行一次升降考核。2.1年度考核成果为A级者，享受A类年终奖;2.2年度考核成果为B级者，享受B类年终奖;2.3年度考核成果为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖;2.4年度考核成果为D级者，赐予留用察看二个月处理，不享受年终奖;2.5年度考核成果为E级者，辞退，不享受年终奖。八、考核纪律1.考核人考核时必需公正、公允、仔细、负责，不行对相关部属予以过高评价;考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发觉将赐予降职;2.各部门负责人要仔细组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将赐予免去全月奖金;3.考核工作必需在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及安排者扣除考核总分的10%;不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%;4.扣分必需要有依据，做到仔细、客观、公正;5.弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。第17页 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