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烟草行业卷烟商品营销教材高级技能笔记品牌营销 卷烟商品营销教材高级技能笔记(品牌营销) 营销师高级技能笔记 A、品牌战略规划 壹、品牌定位知觉图 知觉图又称认知图，是消费者对某种产品、品牌、X公司或者其他事物在俩个或多个维度上的认知的形象描绘。它壹般利用平面壹维、二维坐标图的品牌识别、品牌认知等状况作直观比较，以解决有关的定位的问题。其坐标轴代表消费者评价品牌的特征因子。图上各点则对应市场上的主要品牌，它们在图中的位置代表消费者对其在各关键特征因子上的表现的评价。 企业可利用知觉图来分析和了解产品的差异性和顾客需求的改变关系，且基于产品属性来更好地描述现有产品或品牌在整个市场中所处的地位，同时为新品牌明确定位。运用知觉图找寻市场机会时要留意俩点：首先，定位图的空白部分不壹定等于市场机会，只有存在潜在的需求才算是潜在市场；其次，若图中定位范围空间较大，不易于把握详细的定位在哪壹点，这是企业可利用“志向品牌”，即先确定目标消费者心中的志向品牌，然后将它在图上定位，以志向品牌的定位点作为参照。 知觉图简洁明白，用较少的因子清楚地表现个品牌之间的关系，具有高度的直观性和敏捷性，也更便利分析。但假如须要更困难的分析，即特征因子有俩个之上，则须要用到其他的定位工具，如下面将要介绍的排比图。 例卷烟品牌定位知觉图 如图2-9是市场上已有的四个卷烟品牌A、B、C、D的市场定位知觉图，若你是某卷烟厂的品牌经理，安排推出新的卷烟品牌，请分析该市场定位知觉图中四个卷烟品牌的表现，且依据该知觉图为新的卷烟品牌定位供应思路。 图2-9卷烟品牌定位知觉图 【分析】 上述卷烟品牌知觉图中横轴和竖轴分别代表消费者评价卷烟品牌的俩个重要特征因子：香型和价格。依据图中四个卷烟品牌A、B、C、D在图中的位置，能够见出在消费者的评价中，卷烟品牌A香型偏清，价格中档偏上；卷烟品牌B香味深厚，价格偏高；卷烟品牌C香味偏浓，价格较低；卷烟品牌D则属芳香型高价香烟。 依据上述已有四个品牌在香型和价格的表现来见，香味较轻，价格适中或更低的香烟市场短暂呈空白状态，能够作为新的卷烟品牌的定位的壹个方向。但要留意的是，企业仍须要依据自身的资源和实力，且详细分析该空白市场的潜力，再确定是否将新品牌定位于该市场。只有能够充分利用企业的资源和实力，且具有可赢利性、易反应性和较大发展潜力的空白市场才能成为新卷烟品牌定位的方向。 说明：这个点，有几种可能性。壹种，干脆用文字说明当下有几个品牌，且且是什么表现，让你依据说明进行画图。那么这个比较简洁，就是壹个坐标，横坐标是香型、纵坐标是价格，依据文字描述相应的写上去就能够了。另外，可能在画完图后再问，这些点的位置代表什么。代表消费者对其在各关键特征引资上的表现和评价。上面的是壹种出法。另外壹种就是例题壹致，依据图干脆分析，那么步骤我在上面已经通过斜体字标明，大家参照即可。这样的点假如考试中遇到，基本属于送分题，大家壹定要驾驭。 二、品牌定位排比图 排比图是将多个特征因子根据重要程度排列出来，在每个因子上分别比较各品牌的表现，最终在此基础上找寻市场空当进行定位。如图2-10所示，在排比图左侧，纵向根据重要程度由上到下递减排列特征因子；用字母A、B、C、D代表四个香烟品牌的比较对象，各目的位置代表在相应特征因子上的不同表现。横向依次从左到右由弱至强排列。 高 D A B C 口味 C D B A 价格 D C A B 品质 重要性 A B D C 焦油含量 B A D C 混合性程度 A C D B 上柜率 A B D C 流行度 B C A D 道具性 低 D A C B 工具性 弱 竞争品牌表现 强 图2-10品牌定位排比图 和知觉图壹样，绘制排比图最关键的是特征因子的选择。特征因子是消费者导向的，即那些目标顾客认为最重要、能影响他们决策的要素。在消费者的需求差异越来越大而同时产品之间的同质性越来越高的今日，作为定位基础的特征因子也越来越多，这使得选择关键特征因子的难度越来越大，多因素分析的排比图可降低选择因子的难度，仍能更全面地进行分析。但排比图的多个因子是平行排列的，对各因子之间的关系表现得不够清晰，因此，排比图较适合那些从单因子动身的定位。 例卷烟品牌的定位排比图 下面是依据卷烟品牌A、品牌B、品牌C、品牌D四个品牌在品牌知名度、价格档次等消费者购买高档卷烟时最见重的因素上的表现，所绘制出的四种高档香烟品牌定位排比图。 高 重要性 低 D A B C 品牌知名度 C A B D 喉部舒适度 C D B A 香气细腻纯正 B D A C 价格档次 D C A B 产品做工质量 C D A B 劲头、刺激性适合 D A B C 有利于健康 D C A B 假烟少 A B D C 挚友或同事的口碑 D B A C 品牌形象和文化的吸引力 A D B C 社会流行度 D B C A 包装新奇时尚、显档次 A C B D 购买便利 弱竞争品牌表现强 请依据上图，分析卷烟品牌A如何获得竞争优势，实现差异化的品牌定位。 分析 品牌定位排比图全面地分析了四个卷烟品牌在品牌知名度、喉部舒适度等决策关键因子上的相对表现，清楚地展示了各品牌的优势和定位。从对比中能够见出，卷烟品牌A相对于其他三个品牌来说，在香气的细腻纯正和新奇时尚、显档次的包装方面有突出表现。因此，口味和包装这俩个方面着手，突出卷烟品牌A的独特风格，从中提炼品牌的核心价值，且实施有效地传播，就能获得相对竞争优势，实现差异化的品牌定位。 说明：和上面那个点的说法相同，这里不重复介绍了。 三、品牌定位配比图 配比图左边列出的是竞争者及自己的品牌的优劣势，右边列出的是经细分的消费者群对产品的各自要求。经过左右配比，定位胜利的品牌就能够满意某壹群消费者的需求，如A针对G2，C定位于G1。而那些定位不胜利或缺乏定位的品牌，则游离于市场需求之外，任何壹个消费群都不会对其青睐。须要留意的是哪壹个消费群体被冷落了，他们的须要未得到满意，即意味着那是壹个潜在市场。 图2-11配比图 配比图中最关键的问题是消费者如何分群，这就涉及到市场细分的问题。配比图主要适合在找寻目标市场基础上确定定位。但它不能干脆确定出定位，在确定了目标消费者之后，仍需对其所注意的因子进行进壹步的分析，同时了解竞争状况，才能确定出详细的定位。 说明：无非就是配比图，A针对目标受众G2、C针对目标受众G1。这个是依据图来说的现状，而目标受众G3和G4都没有对应的品牌。这个从图上就能够见出来，那么这说明这个俩个就是潜在的消费市场，是须要企业进行投入的，从而占据者俩个潜在市场。而产品B和产品D是定位不胜利的品牌，干脆忽视。我们再见配比图，这里面最右面有壹个注意的因子，图里没有里出来，可是假如我当下添加G3注意包装形象，G4注意低焦低害，则假如企业要占据或抢占G3或G4俩个潜在市场的话，在须要对俩个群体进行调研，找寻、设计符合目标受众G3的卷烟包装形象产品。找寻、设计符合目标受众G4的低焦低害卷烟产品，从而进行资源投入，抢占市场。 四、波士顿矩阵 波士顿矩阵是最闻名的业务组合管理工具之壹，它适用于分析某种组合中各个单元在组合中的位置，因此，也适用于品牌组合的评价分析。依据企业的每壹个战略事业单元内部的品牌组合，来确定资源安排的优先权和各个品牌的发展走向。 波士顿矩阵是壹个二维矩阵，如下图所示，在评价品牌组合时，波士顿矩阵的俩个评价维度为：品牌相对市场份额和品牌的市场增长率。其基本思想是：市场份额高或者市场增长快的品牌对X公司最为有利。 图2-12波士顿矩阵 图中四个象限分别代表了X公司品牌的四种类型： 明星品牌：高增长、高市场份额，有大量利润产生，同时须要大量资源投入，应实行扩大发展的战略，是企业资源主要投入的品牌 金牛品牌：低增长、高市场份额、资源需求较少，利润产出高，壹般是由明星品牌发展而来，是企业发展的基础，因此要维持这些品牌的发展 瘦狗品牌：低增长、低市场份额，壹般要被清除出品牌组合 问题品牌：高增长、低市场份额，资源需求大，但利润回报少。对待这样的品牌，通过分析器关键问题所在，实行加大资源投入使其成为明星品牌，或者出售以求资源回收的战略。 说明：波士顿矩阵这个东西就不用说了吧，07版教材就已经快被考烂了。考试类型我估计也和老教材是壹样的，大家去参照壹下就行了，不说了。 五、麦肯锡矩阵 由于波士顿矩阵存在许多局限性，因此通用电气X公司在波士顿矩阵基础上开发了新的投资组合分析方法麦肯锡矩阵，又称通用电气X公司模型，如图2-13所示。麦肯锡矩阵运用更多的因素来衡量吸引力和实力这俩个变量。纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标来反映品牌竞争实力。同时，矩阵中的圆圈代表各个品牌，其中的圆圈大小表示市场规模；阴影所占的比例代表市场份额，某壹品牌依据其位置所实行的战略措施如图所示。总体来说，矩阵方格中左上方的位置，建议实行增长和发展战略，应优先安排资源；对角线中间区域能够实行维持或选择发展战略，爱护规模，调整发展方向；而右下角区域实行停止、转移、撤退战略。 图2-13麦肯锡矩阵模型 麦肯锡矩阵原理和基本思想和波士顿矩阵相像，都能适用于品牌组合的战略分析。但由于运用了更多的因素来细化变量，因此比波士顿矩阵结构更困难，分析更精确。但在应用麦肯锡矩阵时须要留意壹下几个问题：评价指标尽量定量化；不同品牌之间每个评价指标的权重能够不同。由于每个品牌所处的生命周期不同，品牌特点也不同，企业关注每个品牌的侧重点也不同，因此，评价指标权重的确定，必需依据每壹项业务的特点进行。 例用波士顿矩阵分析品牌组合 表2-6为某卷烟工业企业旗下九个主要品牌某年度的销量、增长率和相对市场份额。依据表中数据，利用波士顿矩阵，对该企业的品牌组合加以分析评估，且提出调整思路。 表2-6某卷烟工业企业各卷烟品牌销量表 品牌 市场增长率 相对市场份额 A 9.6% 32.7% B 200% 24.6% C 23.4% 16.2% D 2% 12.5% E 31.2% 6.4% F 28.3% 3% G 112% 2.4% H 3.8% 1.6% I -22.4% 0.4% 分析 该企业主要品牌的波士顿矩阵绘制如下： SHAPE 图2-14卷烟品牌波士顿矩阵 卷烟品牌B和C市场增长率高，相对市场份额高，是企业的明星品牌，能够为企业带来大量利润，而且具有发展潜力。对这俩个品牌，企业应投入较多资源，实行扩大发展的战略。 品牌A和品牌D是具有较高相对市场份额，市场占有率稳中有升的金牛品牌。壹般来说，它们可能是资源需求较少的成熟品牌，为企业供应高额利润，是企业发展的基础，对此，企业须要稳定其发展，必要时对品牌进行强化或革新，以防止品牌老化。 品牌E、F、G是企业的问题品牌，它们发展较快，但相对市场份额不高。对这壹类品牌企业需详细分析其发展潜力和问题所在，对于具有独特而具有发展潜力的品牌，企业可加大资源投入促其成为明星品牌；而对于市场定位不准，营销难度大，甚至可能挤占明星或金牛品牌市场的问题品牌，企业应必要时清理摈弃。 对于增长慢、相对市场份额低的瘦狗品牌H和I，若品牌具有独特性，能满意特定区域市场或小众消费者的需求，增加顾客满足度，则能够考虑保留，否则应刚好清除出品牌组合，削减对资源的占用。 说明：案例尽然是波士顿矩阵，不过写的很全，这样的案例和考试的类型是差不多的。不过对于麦肯锡矩阵，要留意的就是三个区域了，每个区域的产品应当如何对待，企业应当实行什么战略这个是重要的，大家要区分清晰。由于麦肯锡也没有细写，所以考试应当也就依据上面的这些内容了，不会有什么扩展。 六、品牌组合策略 在品牌架构中，品牌名称有时和产品不壹定是壹壹对应的关系。依据品牌和产品乃至产品线的对应关系，以及品牌所处的层级，可将品牌架构分为单壹品牌架构、复合品牌架构、多品牌架构、分类品牌架构。 1.单壹品牌架构 又称统壹品牌架构，即企业生产运营的全部产品都统壹运用同壹品牌。这种架构往往是品牌对应全部的产品，全部的产品都采纳企业品牌。企业实行单壹的品牌，在不同价位系列化，这主要以“红河”品牌为代表。“红河”发展至今，形成了壹个品牌个规格的单品牌结构。2000年之前只有三种规格的中档产：“红河”硬盒全包、“红河”全包，“红河”全包，2000年其品牌线向上延长，推出“红河”、“红河”，目的在于提升产品结构、丰富产品组合。 企业采纳单壹品牌架构，能够削减品牌设计推广方面的费用，企业品牌良好的市场信誉更有利于新产品的推出，且且企业产品的统壹形象能给消费者留下更深刻的印象，提高企业的信誉和知名度。可是企业要担当很大的风险，壹旦统壹品牌下的某壹产品出现问题，就可能发生“株连效应”，而且全部产品用统壹品牌简单造成消费者混淆产品和难以区分产品质量档次，给消费者够来带来不便，此外，假如同壹品牌下产品性质差异太大，简单导致品牌特性淡化，甚至引起消费者的不良反应。因此，壹般认为，那些享有很高声誉的闻名企业选择这种架构能够充分利用独壹无二的品牌效应。 2.复合品牌架构 复合品牌架构就是指给予同壹种产品俩个或俩个之上品牌。这种架构不仅集中了壹品壹牌的优点，而且仍有增加宣扬效果等增势作用。依据俩个复合的品牌所处的层次的不同，壹般可将复合品牌架构分为双品牌架构和联合品牌架构。 双品牌架构：又称主副品牌架构，是指产品品牌和企业品牌共用。即在企业将生产数的各种不同产品分别实行不同的品牌名称，且在这些品牌名称前加上企业的名称。其中主品牌代表该产品所在的企业的声誉，副品牌代表该产品的特征和特性形象。双品牌的架构能够节约广告宣扬费用，增加促销效果，又可使各个品牌保持自己相对的独立性，避开品牌扩展中的“株连效应”。但假如把握不当，同样会产生弄巧成拙的后果。双品牌架构壹般适用于同时生产俩种或俩种之上性质不同或质量有别的产品的企业，此外，仍要求企业的主品牌在市场上拥有较高的知名度和美誉度。长沙卷烟厂正式运用了这种方式，以“白沙”品牌为产品开发主线，充分发挥现有品牌的价值，紧紧围绕品牌的核心理念，以文化为内涵开发“白沙”，把“白沙”文化延长至中华民族的主流文化背景之中，实现“白沙”品牌文化内涵的承继和提升。 联合品牌结构：是指俩个或俩个之上企业经合作、联营、合资等，对联合生产的产品运用俩个企业品牌且列的品牌命名方式，如索尼爱立信手机品牌。采纳联合品牌架构能够相互借势，具有扩展效应；对于品牌的发展，合作双方风险共担；假如合作双方来自不同国家或区域，仍能共享市场。可是，联合品牌架构若协调不好，就有相互拆台的危急。因此，企业在实行这回总架构前要慎重，选择合适、志向的合作伙伴后，仍要待到时机成熟后方可实行下壹步行动。 3.多品牌架构 多品牌架构是指企业在同类产品中，运用俩种或俩种之上的品牌的架构。如玉溪卷烟厂典型的多品牌策略，中高档以“玉溪”为代表，中档以“红塔山”为代表，低档以“红梅”为代表，其目的主要是为了使企业能稳固地占据市场以及支撑主体品牌或对抗其它竞争品牌，而在产品扩展上，他们壹般是立足主体品牌的衍生。多品牌架构的优势在于适合细分化市场的须要，有利于扩大市场占有率，有利于突出不同品牌的产品特性，也有利于提高企业抗风险的实力。但多品牌架构的促销费用高，过于分散而难以树立整体形象，而且可能发生重复建设。壹般来说，对于经济实力雄厚的大企业而言，实行多品牌机构既有必要，也有可能，如宝洁X公司。 案例：湖南中烟的品牌战略布局 在品牌发展战略布局上，湖南中烟把芙蓉王定位为高端品牌，突出产品线高层次布局、实行错位运营，发挥效益优势。把白沙品牌定位为规模型主导品牌，突出产品线布局长而丰满，发挥规模优势。 湖南中烟把芙蓉王品牌的布局集中于零售200元之上这壹高端卷烟市场，从行业内众多高端卷烟品牌中异军突起，和芙蓉王品牌差异化的产品线布局有亲密关系。芙蓉王四大主销规格芙蓉王硬、芙蓉王蓝、芙蓉王软蓝、芙蓉王钻石分别瞄准不同价位段的消费者群，最大限度地避开了各规格卷烟之间相互挤占市场份额状况的发生。这和利群、黄鹤楼等品牌在零售价150元/条之上区间重兵布阵的状况有明显差异。在芙蓉王系列规格卷烟中芙蓉王硬销量占80%之上，核心竞争优势明显。选择芙蓉王硬做为核心竞争规格，这是因为零售价220-280元/条这壹区间可选择的市场缝隙较大，存在向上、向下消费者双向转移的空间，为芙蓉王硬在“蓝海”市场的成长带来了广袤的市场开拓空间。随着社会经济的不断发展，高端卷烟的需求亦呈现微妙的改变，芙蓉王品牌顺应时代潮流，在品牌定位方向上持续创新，为将来芙蓉王品牌长足发展供应持续的源动力。 在红塔山、红河等品牌进入徘徊期时，白沙刚好进行了品牌定向整合和品牌形象塑造，进壹步提升了白沙品牌在二、三类市场的产品形象、确立了白沙精品二代、白沙特制精品、白沙精品等系列精品类卷烟的规模优势、创新优势、整合优势。在二、三类烟市场规模急剧扩大的过程中，白沙品牌产品线胜利向上延长，通过和天下等标杆产品的塑造，使白沙在壹类烟中竞争优势不断增加。 案例点评： 案例中湖南中烟“凹凸兼顾，重心突出，向上延长”的品牌战略，和大多数卷烟品牌杂乱无章的产品线规划形成显明对比。在量少质优的品牌规则下，清楚简洁的品牌架构带来了越来越明显的竞争优势。 4.分类品牌架构 分类品牌架构是指企业将全部产品进行分类，且给各类产品给予不同的品牌。比如企业能够将自己运营的产品分为家用电器类、生活用品类、食品类等。分类品牌架构兼有单壹品牌架构和多品牌架构的特性，是俩种品牌架构的这种。从某种角度上见，分类品牌架构更适用于企业多元化运营。 说明：这个点估计就是给你案例，让你分析案例中的企业用的是什么品牌组合策略吧。这样的分析壹点都不难，只须要搞懂这四个品牌组合策略就行了，可能仍会问你壹点优势，我在笔记上都已经标明白。再次重申，优劣势都是个人理解，错了勿怪！ 七、卷烟品牌在成熟型市场的布局策略 所谓成熟型市场壹般属于巩固、防卫型市场，是指本产品在本市场上占据着很大市场份额，无论品牌仍是产品在当地都具备很强的影响力，该市场的消费者对品牌具有壹定的忠诚度或者吸食惯性，其他品牌产品比较难以进入，即使进入了在壹段时间内也难以有大的作为。比如，有黄鹤楼和红金龙存在的武汉市场。 对于成熟型市场，企业的主要任务就是防止竞争者进入或者搅乱，而造成销量提升受阻。此时壹般实行品牌全面布局的方式，也就是说使本企业的每个产品在这个市场上都能占据壹定的地位和角色，实施高、中、低全方位的包围，使对手根本没有介入本市场的缝隙。虽然实行防卫策略，但必需同时保持灵敏的反应速度，避开对手抓住某个特别空隙借机进入该市场。 说明：这个点主要是后面做法的内容。壹般这样的点就是给你壹个成熟型市场布局，为你这样的目的，以及做法是什么。那就根据上面写的这么说吧。 八、卷烟品牌在成长型市场的布局策略 所谓成长型市场是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，销售在上升，且本企业在该市场中处于竞争优势地位，但竞争对手也已经进入了本市场，而且已占有了壹定的市场份额，甚至某些市场起先被竞争对手所瓦解。该市场中的消费者且没有特殊青睐于哪种品牌，对某品牌的忠诚度正在形成或者尚未形成，较易尝试和接纳新品牌的香烟。 在成长型市场上，企业应实行梯队品牌布局战术，以提高各梯队中拳头产品“单产”为主的集约型增长方式，来培育企业将来发展的依据地，精细运作，保持市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面。梯队品牌布局有以下俩种方式： 1.由销量型产品、利润型产品和战术型产品组成，其中以销量型产品为拳头。 销量型产品：主要任务是提升品牌的市场占有率。该产品属于畅销产品，有较多的消费者，但不壹定能够给企业带来可观的利润。企业通过销量产品能够提升品牌影响力、打通网络、抢占市场占有率，培育顾客忠诚，形成市场规模效应，分摊生产管理成本。 利润型产品：是企业获得主要利润的产品，壹般都是价格较高但不会太高的产品，既有利润又有销量，但销量不是太大，能够形成稳定的现金流和利润。 战术型产品：是特地用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品牌的优势产品被减弱。阻击产品壹般状况下都不会以利润为目的。 2.以集中为核心，加强品牌传播的系统性、资源投放的集中性、形象呈现的统壹性。此布局是以战略型产品来聚焦产品形象或品牌形象，统帅梯队中其他产品，进行集中宣扬推广，避开资源分散。此种布局依靠战略型产品进行品牌宣扬，加强和消费者的深化沟通和服务，提升品牌忠诚度和美誉度。 战略型产品是最能够代表品牌形象的产品，往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象。 说明：这里主要见我第壹个做法，壹般考整体的就是做法后面的内容。假如考题中写明是梯队产品的，则是下面的2大点内容，大家要见清晰。要区分来见。 九、卷烟品牌在进攻型市场的布局策略 所谓进攻型市场，就是指该市场竞争非常激烈，甚至竞争对手占优明显优势。该市场的上的消费者通常都较为青睐竞争对手的品牌。此时想要进入市场最好是依靠尖刀型产品。此种产品成员无需多。但无论从产品价格、功能卖点，仍是包装工艺、渠道和终端的利润等，都须要明显优于或者差异化竞争对手。 布局尖刀型产品应留意壹下几点： 1.和竞争对手区隔定位 由于竞争对手具有较好市场基础，其产品定位已经明确，且为大多数消费者所接受，我方需实行区分定位，对区域市场要进行系统的规划，依靠尖刀型产品，集中力气，进行战略性投入，来开拓市场，快速提升销量，来建立革命依据地，使对手无法冒失去既得市场的风险去变更原来的定位来打压我方，这样我方就能建立局部利基市场，生存下来，然后采纳“集中和滚动”的方式逐步开发。 2.有效渠道渗透和终端拦截 有效利用渠道渗透和终端拦截等为主要手段，切割对手市场份额。<1>如和当地烟草局建立起合作伙伴关系，加大激励力度，瓦解对手分销网络。同时<2>加大终端的促销力度，如陈设和返利等，引导其主推我方产品，这样在渠道形成组合的拦截力气。假如对手跟进，则因为其份额较大，须要资源投入多，从而破坏其核心市场的赢利性，削减其对我方核心市场的冲击力度；假如其不跟进，则我方利用其肥沃地力，逐步建立优势，发展壮大。 3.注意区域市场的辐射效应 采纳“中心造势，周边取量”的模式，以提高资源的投入效率。即在地区经济、文化中心区域，进行重点运作和造势，形成热销局面，拉动周边受其辐射影响的地区市场，达到“四俩拨千斤”的作用。 说明：主要内容在三个小点，不同点都有不同的做法。大家要驾驭。别的都和上面差不多的。 十、卷烟品牌在机会型市场的布局策略 在竞争对手占优势、而消费需求有待开发性市场上，实现销售增量的方式应当是“游击战”式的外延扩张。该市场上，消费者对产品的需求尚未明确。因此企业必需具体分析该市场上消费者的特点，有针对性的引导消费者激活自我对产品的需求。在该类市场上，最明智的策略是跟随领先者。其要点如下： 1.贴近竞争对手，只要对手在哪里进行投入，就跟随到哪里。采纳性能相像、相对低价位的产品组合，且在终端陈设和促销上贴近对手，将营销资源集中在经销商和终端激励上，加大渠道推力，实现终端拦截。 2.最大限度地嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策，在保证不向本企业精耕细作的核心市场进行窜货的前提下，提高经销商返利和折扣力度，或采纳底价操作的总经销制等短期手段，激发经销商的主动性。 3.要保持资源投入的盈亏平衡。作为地力贫瘠市场上的跟随者，进行战略性的前期投入是不值得的，必需坚持见利见效的原则。 说明：和上面的点都壹致，不说明白。 B、区域市场发展规划 壹、总体思路 商业企业要在区域市场有效地开展品牌营销，首先要从战略层面规划起，也就是要制定区域市场发展规划，对区域市场卷烟品类和品牌发展进行战略性支配，描绘市场发展的蓝图，统领品牌营销活动。因此，区域市场发展规划的最终输出结果就是品类规划和品牌规划，商业企业编制区域市场发展规划，要在深化了解市场、分析市场的基础上进行。首先要全面回顾过去几年区域市场的发展状况，总结阅历，发展规律，明确当前所处的阶段；其次要深化探讨卷烟市场的发呈现状，通过不同角度的市场调查把握经济环境、社会环境、消费特点及改变趋势等影响卷烟消费的关键因素，为科学制定规划供应依据；再次要综合考虑区域市场的经济发展水平和消费者消费行为的改变因素，对区域市场今后几年的发展改变作壹个科学的分析推断；最终要紧紧围绕培育“532”和“461”品牌制定细致周密的营销策略和扎实有效的工作措施，如图所示。图5-4区域市场规划思路 1.消费需求状况 从消费档次、消费用途、消费动机等多个纬度细分本地消费市场，了解消费者需求的分布结构和潜在需求量，以及这些需求当前被满意的状况。 2.影响因素 区域市场发展规划是对将来卷烟品牌营销工作做出的战略性支配，因此，必需动态地把各种因素对区域市场将来品牌发展的影响纳入考虑范围，且综合各种影响因素做出精确的预判。主要的影响因素包括： 经济发展因素：主要是指区域市场的经济发展状况，它是影响卷烟品牌营销的主要因素。卷烟消费的走势和发展速度在很大程度上受区域市场国民经济的将来发展走势和速度的影响，因此，高质量的区域市场发展规划取决于对区域市场国民经济发展的精确分析。 社会发展因素：随着社会的发展，73、80、90后渐渐成为了卷烟消费的主体人群，他们宠爱簇新事物、易受时尚潮流影响等特点确定了当前及今后卷烟品牌营销过程中必需充分重视社会发展因素的影响，刚好捕获最新发展动态，以保证卷烟营销工作和时代同步。 行业发展因素：主要包括中国烟草品牌发展方向及各工业X公司的品牌发展战略，它是影响卷烟品牌营销的关键因素。首先，区域市场发展规划的大前提是精确把握中国烟草品牌发展方向，且和其保持壹致，脱离了这个大前提，任何规划工作都徒劳无功。其次，任何品牌在区域市场的发展规划都必需和卷烟的供应方工业企业的品牌发展战略保持壹致，只有这样才能形成工商合力，共同培育大品牌。 3.品类规划 区域市场原委须要壹个什么样的品类结构，涉及市场体系的建设，是壹项特别困难的工作。因此，应严格根据品类结构划分、品类组合宽度、新品引入和单品退出的有关要求，以消费者的需求和习惯为基础，制定科学合理的品类结构，使市场品牌资源配置效率和市场需求之间达到最大平衡。品类结构反映了区域市场的需求总量和需求结构，是区域市场发展规划的骨架，勾画了品牌发展的基本生态，为品牌发展铺开了壹幅标注清楚的地图，只有制定了科学合理的品类结构规划，才能制定出市场导向的品牌发展规划。 4.品牌规划 在完成区域市场品类结构规划的基础上，卷烟商业企业要依据企业内外部环境和企业战略目标对区域市场卷烟品牌的格局架构和长远发展作出科学、合理的总体谋划，确定区域市场品牌规划书目，明确重点培育的品牌规格，构建壹个品类齐全、重点突出、合理互补、动态优化的品牌体系，以满意市场需求和企业发展要求，创建工、商、零、消“多赢”的局面。品牌规划是区域市场发展规划的血肉，具体地描述了各重点骨干品牌的角色地位、发展目标和发展策略，有利于企业构建系统化、专业化的品牌培育体系。 说明：总体思路个人感觉须要把握那四个点，仍有开头第壹段那个首先、其次、再次、最终。这些是规划的总体思路这个点就是纯背了。考试的时候可能就干脆问你总体思路是什么。也可能给你壹个区域市场发展规划的案例，里面排列壹些因素，问你全不全。这个时候就壹壹对应见，先回答全不全，再回答理由。 二、开展步骤 基于上述总体思路，区域市场发展规划能够按以下三个步骤开展： 第壹步，需求分析：细分市场，勾画出本地市场需求现状及发展状况。 通过细分本地消费市场，了解消费者需求，驾驭本地市场品类分布，结合影响因素预料各细分市场的容量等信息 其次步，品类规划：明确品类角色、品类目标及品类宽度。 结合各影响因素，对各品类进行评估，依据评估结果设定各品类的角色、目标以及各品类的宽度。 第三步，品牌规划：明确重点品牌及其角色定位和营销策略。 评价详细的品牌/规格，形成特定品类中的品牌/规格结构规划，以及明确重点品牌，制定重点品牌规划。 图5-5区域市场发展规划步骤 说明：这样的点不会单列的，壹般都是壹个技能题中的小点，问你区域市场发展规划开展的步骤，就上面三点，很简洁。这种点出来就是送分题了，壹定要把握好。 三、区域市场消费需求分析 分析消费需求，确定品类划分 不同类型消费者的主导地位确定了市场需求的差异化和多元化，分别代表着不同消费群体对卷烟消费的不同需求。事实上，任何消费需求都是壹组消费属性的需求组合。如送礼型卷烟消费需求，包含对档次、包装、内涵、场所及吸味等的系列需求组合，炫耀型卷烟消费需求，同样包含对各种消费属性的需求组合。而营销学中的品类就是某些相同或相近特征的消费需求的组合，这些特征相像性的推断标准则来自于消费者。 图5-6消费需求组合是品类划分的关键 对品类的划分既是卷烟企业对市场需求细分的体现，也是制定市场营销策略的重要依据。从某种程度上能够说，壹个品类就是壹个细分市场。 基于消费需求的品牌划分壹般也有四种方法，即单壹因素划分法、综合因素划分法、系列因素划分法和主导因素划分法。单壹因素划分法，即依据消费需求的某壹因素进行品类划分；综合因素划分法，即依据消费需求的俩种或俩种之上因素进行品类划分；系列因素划分法，和综合因素划分法相像，所涉及的因素也是多项的，但又先后次序或重要程度的依次；主导因素划分法，即选择消费需求的主导因素进行品类划分。从目前卷烟营销实践来见，绝大部分商业企业根据国家局卷烟品类划分标准，以影响卷烟消费选择的首要因素零售价格为划分依据，把所运营的卷烟划分成若干个价格区间，从而划分品类。这种单壹主导因素划分法具有简明、分割性强、可操作性强等优点，是最常见的划分维度选择，但也存在不能精确反映消费者需求差异等局限。 细分消费群体 市场细分不是对商品进行细分，而是对需求各异的消费者进行细分，因为细分市场是由消费者组成而非由商品组成。每个细分市场不仅消费者数量、卷烟需求量不壹样，而且消费特征有显著差异，也就是说，各个细分市场不仅市场容量不壹样，而且消费者的价值特征、行为特征也是不壹样的。在以价格为区分的各品类下能够从消费目的的纬度再接着横向细分成送礼型、自吸型、婚庆型和交际型等，然后通过调研获得各细分市场的消费者数量，且结合影响因素预料其市场容量。 图5-7各细分市场的划分及容量预料 案例：Q市烟草的消费群体细分 早在几年前Q市烟草就主动进行消费者探讨，对区域市场卷烟消费者的基本特征、消费习惯、行为特点进行初步分析和分类，划分出企业家、管理者、白领层、蓝领族和劳工群五个消费群体。后来进壹步通过对卷烟消费者的个人特征、消费习惯、决策因素、购买渠道等方面进行多维度分析，划分出“现代贵族”、“年轻白领”、“小康壹族”、“老烟枪”和“低收入者”五个消费群体，总结出各群体的规模、消费需求、消费特征和特性特征，为运营决策、品牌策略制定、销售渠道建设等供应了很有价值的参考。 案例点评： 消费群体的划分是以消费者的共同需求为基础的，他们之所以被分为同壹类，是因为他们对卷烟的需求表现出相像的特征。 说明：这个点，分析的有俩种方面，壹种是给你壹个案例，让你分析这个是什么品类划分方法。上面的四个方法首先自己见搞清晰。只有某壹因素进行品类划分是单壹主导因素。假如有俩种或俩种之上的，就是综合因素。系列因素也是俩种或俩种之上的，唯壹区分就是重要程度有前后依次。最终壹种主导因素法，向我们烟草依据零售价格来划分品类就是主导因素法。另外壹种就是细分消费群体，其实我估摸着就是给你壹些消费群体特征，然后让你说明这些群体属于那些类型。 四、确定品类角色 细分消费群体是界定品类角色的基础，壹般能够依据该品类所代表的细分市场的市场容量、市场价值界定该品类在品类结构中的地位和角色。卷烟商业企业能够结合实际将品类角色分为重点品类、潜力品类、常规品类和壹般品类。市场容量大、市场价值高的品类，就是卷烟商业企业发展的重点品类；市场容量大、市场价值不够高的品类，属于常规品类，对于满意消费者需求有着重要意义；市场容量仍不够大、但市场价值高的品类，属于潜力品类；市场容量和市场价值都不高的品类，属于壹般品类，用于满意较小的细分市场需求。 图5-8品类角色定位矩阵图 说明：这个点是有问题的，没有方法，只说了确定。我都找过了，没有找到设定品类角色的方法这个考点。那么就先这么写吧。牵强也能算方法。依据市场容量和市场价值来设定品类的角色。这个很简洁，假如真有这样的题也是送分的。 五、设定品类宽度的主要方法 “3+X”分类设定法 依据各行业的普遍规律和烟草行业的实际状况，卷烟商业企业在设定品类宽度时，能够实行壹个简洁有效的方法，即