运用盈亏平衡法提升临床科室绩效管理的实践.docx

运用盈亏平衡法提升临床科室绩效管理的实践 企业盈亏消长的规律性联系。本量利分析对加强企业的经营管理、提高经济效益具有独特作用。 临床科室是医院医疗体系的主体部分，也是医院战略规划实施的基础主体单位，临床科室的绩效管理是否胜利是医院可持续发展得以实现的重要保证。近年来，盈亏平衡法被很多医院运用，在指导医院经营管理中发挥了很好的效用。而经常让科主任感到迷惘的是，临床科室在绩效管理中围绕医院的愿景、使命过程中，如何科学确定科室的运营目标及怎样使目标合理实现，也就是如何对临床科室进行科学的绩效管理。我院实行院科两级管理，近几年医院在部份临床科室领先实践运用本量利分析法协助科室的绩效管理，取得了较好的效果。 1 量本利分析使临床科室能够实施目标管理 1.1 临床科室量本利分析模型的建立 临床科室盈亏临界点的计算模型：E=x-a或E=px-bx-a 、 E=px-。 E代表科室结余，E=0时表示盈亏临界点。p代表每门诊人次、床日收费，或综合次均收费。px代表科室业务收入总量。b代表单位变动费用，bx代表科室总变动费用。x代表科室工作量，可用门诊人次、住院床日表示，或将住院床日折合成门诊人次表示。a代表科室固定费用。 a、b、x的界定。依据科室业务量与费用的关系，将基本工资、社会保障支出、维护费用、对家庭及个人补助、工会及基本福利费、医技辅科室分摊费用等作为固定费用a；奖金及津补贴、商品和服务支出、其他支出等作为变动费用b。 考虑到每一门急诊人次收费水平与每一出院病人的收费水平无法比较，可用各年度该科室住院床日平均收费费用除以该科室每一门急诊人次平均收费费用，得到该科室1床日折合多少门诊人次，按此法折合后就解决了建立盈亏平衡分析数学模型中总的工作量难题2。同时，科室就可依据状况对门诊、住院指标分别预料、分析，或对科室工作指标进行整体的预料、分析。 1.2 运营目标的预料 临床科室依据医院年度目标分解或科室本身前几年的实际经营数据，结合趋势变动法预料科室下一年度须要限制和达到的目标服务量、目标收入和目标成本水平及部分衍生出的效益、效率指标，年度执行中还可依据新发生的事项进行动态调整。 目标预料使科室运营有了清楚、明确的定位，而不再是过去无目标或与医院目标脱节，或凭借阅历和大致推断得到连科主任自己也无法说清的目标。通过此方法，科室诊疗组及员工就能充分理解科室任务和自己的角色，并转化为自觉的行动，为目标的完成迸发诞生机与活力。同时临床科室能够依据运营目标及科室特点制定出与本科室相适应的绩效考核方案。 2 指导临床科室绩效管理时如何强化公益性 “为群众供应平安、有效、便利、价廉的医疗卫生服务”是新医改的总体目标，这就要求医院首先运行社会效益。临床科室的社会效益主要体现在不增加或能降低患者负担，满意患者少花钱、治好病的要求，而最能体现这一效益的指标是次均收费水平。依据本量利分析模型，实现这一目标首先要科学界定并限制病人费用p评价指标，如每门诊人次收费水平、每床日收费水平及每门诊人次药品材料费、每床日药品材料费。或依据门诊人次、床日收费综合得出次均收费水平、次均药品材料费。临床科室可采纳本科室近几年的次均费用平均数或地区同类科室次均费用平均数作参考，取不高于平均数的指标作为预料与考核标准。 3 为临床科室在公益性基础上追求经济效益供应了有益思路 3.1 促使临床科室主动降低成本 本量利分析模型E=px-使科室每一位成员都能理解，降低成本就是增加收入，节约支出等同提高效益。在实际医疗活动中，要想无限制地增加业务量会受到各种条件的限制，而努力降低成本的潜力却是无穷的。当业务量趋于饱和、市场萎缩时，加大成本限制力度，力争削减开支、降低成本，也能保证目标利润的实现。 降低变动费用的消耗。诊疗过程中优化治疗方案，降低药品、材料尤其抗菌药物及珍贵药品的运用，尽量运用遴选的基本药物或符合医保报销范围的药物。发挥中医、中药的特色优势，降低药品收入的比重。从节约一张纸、一滴水做起，努力削减医疗外的科室行政、办公开支。 严格限制固定费用、削减非生产性开支。科室向院部提出购置固定资产申请前，要依据现有业务量及将来发展须要，利用本量利分析法进行该项购置的可行性论证，避开投资的无效或低效。加强设备等现有固定资产管理，主动向医院申请剥离科室中的无效资产，提高现有资产的运用效率。科室依据实际须要及将来发展规划提出人员需求，降低人员经费支出，提高人员运用效率。 3.2 在次均收费p相对稳定、费用b、a得到有效限制的状况下， 增加效益的另一途径：提高工作量x 通过提高工作效率增加服务量。保持病种最佳床日数的状况下提高床位周转率，在保证诊疗质量的状况下提高日人均门诊人次。 提高医疗质量、改善服务看法，关注患者的需求和服务结果，以吸引更多的患者就诊。如我院某临床科室在绩效管理中主动实行优质护理、细微环节服务感动患者。为了便利上班族就诊，主动增加双休日门诊、延长8小时外的专家门诊等。 3.3 提高业务收入的含金量 促使临床科室学习与成长，培育新的经济增长点。激励临床科室技术创新，运用新技术、新项目，从逐利向逐技转变，提高科室的地区核心竞争力，提高劳务收入。 将临床科室床日成本精细到单病种进行本量利分析，在保证医疗质量的状况下确定患者的最佳住院床日，或在确定最佳住院床日基础上按双向转诊的原则，将康复病人转移到相对床日成本较低的其他科室或医院进行复原治疗，不但可以降低床日成本，提高病床周转率，而且可以削减患者费用。 4 定期进行科室经营效益、效率及市场占有率分析 通过科、岗每月、每季的实际发生数与预料指标对比，与上月发生数环比，与去年同期对比，该时段肯定区域同类科室门诊、出院人次服务占比。通过比较，找出非正常指标，并分析影响该指标的因素，提出科、岗改进目标。 5 为临床科室绩效沟通、考评、安排供应了依据 5.1 绩效沟通 绩效管理的核心是对要求达到的绩效结果进行仔细细致的约定并通过上下沟通和确认作为考核的依据，离开沟通，绩效管理将流于形式3。本量利分析为临床科室初始运营目标、每月每季的效益、效率执行状况及年终执行结果供应了详实的分析信息，使沟通有了详细的数字、事实依据，同时沟通不只局限于始与终，还实现了过程沟通，更好地促进了绩效提高。 5.2 使科室绩效考评更为完善，更刚好 绩效考评指标的建立更为全面。除必需考核的医疗质量指标、患者满足度指标外，通过本量利分析能够为临床科室供应全面的效益、效率指标并与目标指标对比。如反应经济效益的收入增长率、工作量增长率等，反映社会效益、成本限制的次均费用、门诊费用下药品、材料比率等，反映资产保值增值的一百零一元净资产率，反映新技术新项目运用的人均劳务收入，反映工作效率的床位运用率、日人均门诊人次、日人均出院人次等。 变更了过去只管年初设置指标年末考评的机械做法，可进行每月每季的效益、效率的回顾性检查与修正，实现了每月每季都可进行的动态考评，而动态考评是现代绩效管理的灵魂。 5.3 指导绩效安排 本量利分析法颠覆了临床科室以往以创收为安排依据，过度追求经济效益的局面，使临床科室的绩效安排将医疗质量、两个效益、工作效率、科技创新、患者满足度等以不同的权重完全融合在一起。 6 探讨：如何使本量利分析在临床科室绩效管理中得到有效运用 由院方主持，成立有财务人员参加的临床科室绩效管理小组。财务人员兼职临床科室，便于指导临床科室人员理解本量利分析模型，帮助科主任进行科室预料、科室运营过程中的各项指标分析，并针对不足，刚好向科主任提出合理化的修正建议。 医院信息系统完善，实现全成本核算。医院只有完善的信息系统及全成本核算基础，才能为科、岗刚好供应各项数据，为本量利分析在临床科室的运用奠定基础。 针对发觉的问题进行分析，抓住关键因素利用PDCA法不断完善，总结出规律便于科内执行。本量利分析法在我院临床科室的运用，使临床科室两个效益、效率意识明显增加，医疗行为进一步规范。我院某科室通过近3年的实践，至2022年门诊次均费用出现了负增长，抗菌药物运用率降低，门诊人次、出院人次连续提高，床位运用率在住院天数严格限制下同比上升。 总之，本量利分析法在临床科室的运用，充分发挥了临床科室在绩效管理中的主观能动性，使临床科室在运营中实现两个效益、效率、成本限制、医疗质量的有机融合，患者满足度进一步提高。加强了临床科室区域竞争力，提高了市场占有份额，也有利于临床科室适应将来支付方式的改革。 主要参考文献 1郭子恒.医院管理学M.第3版.北京：人民卫生出版社，11015. 2周瑞，赵宜珍.量本利分析法在医院经济管理中的应用J.卫生经济探讨，2022. 3何杰，赵日超.医院绩效管理之我见J.四川医学，2022，29. 第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页