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2022年阿米巴经营读后感 1、建立经营哲学。 稻盛和夫的理念和管理方法都是在实践中产生的，当自己团队创立的企业出现了问题之后，他经过思索和多次管理创新，才有了后来的京瓷。而经营哲学就是稻盛和夫的经营法宝。 2、内部结算制度的建立。 其实这是阿米巴经营的核心，最初我以为就是类似于一种内部的工序间的市场关系，但事实上比这后者要严格和清楚的多，更重要的是与企业整体经营实绩相结合。 3、销售定价来自于生产环节。 这是稻盛和夫所提倡的“定价为经营之本”的详细体现。这不同于常规企业的定价权在销售部门，生产只是服务于销售。而是在生产严格把握成本的基本上，计算出产品定价。 4、单位时间附加值。 这是阿米巴经营进行结算管理的一个特别重要的指标。说白了，就是一个效率的问题。用赚到的钱除以总的劳动时间。这是很多企业忽视的问题。这个指标解除了很多表现的东西，让价值真正体现。 5、建立稳定的客户关系。 事实上，客户关系就是建立一种信任，而这种信任来自于客户服务的效果。客户包括外部客户与内部两部分。建立信任是每个经营参加者的必备技能之一。 6、培育具有经营意识的人才。 阿米巴讲究自主经营核算，这对阿米巴的负责人有很高的要求，包括任职资格、管理理论与实践以及经营思想等。所以内部培育尤为重要。现实中，很多企业想做阿米巴，经常因为缺乏这方面的人才而不得不搁置。 7、全员参加经营。 阿米巴是须要全员参加的，每个人都在自己的阿米巴当中，同时又与其他阿米巴有着种种联系，每个人的收入来自于自己所在阿米巴的经营状况，所以，你不努力，别人就须要担当你的工作。 以上几点是我在阅读本书时感觉比较重要的几个点。还有许多重点的学问点，我没有归纳，比如管理睬计，票据必需依据物品移动，选购的随用随买精神等。其实，稻盛和夫的经营哲学很难用几个点或几句话能说的清晰。让我们渐渐感悟吧。 阿米巴经营读后感6 阿米巴经营不仅是一种变更企业运营体系的经营方法，更是一种变更员工人生观和价值观的企业文化。阿米巴经营理念是一种企业管理的理念，也是一种自我管理的理念。 从企业管理方面来说，阿米巴经营的核心是明确部门功能、职责、利益，通过每天都更新的结算表让各个部门自主经营，自负盈亏，提高员工的成本意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素养。当员工以老板的心态去做每一件事情的时候，员工们的潜力就得到了充分发挥，实现物质和精神两方面的华蜜，创建自己的人生价值。 任何一项体制的改革前期首先要让员工从意识上接受这种改革，这样改革才能事半功倍的执行下去。日航能通过导入阿米巴经营胜利实现重建工作，得益于前期稻盛先生不厌其烦的组织日航员工学习和沟通。只有达到思想上的统一，才能将详细的细则执行到位。 公司要求每个员工主动主动地工作，首先要做到岗位职责明确。书中提到的几个面临危机的公司，他们在导入阿米巴经营之前都被诊断有一个共同的特点，那就是岗位职责不明确，跨部门之间缺少系统性的沟通。许多员工平常的状态是做的多，想的少，他们看似特别敬业，静默完成领导交给他们的工作和任务，但是很少会去想为什么要做这些事情，做这些事情的最终目的是什么。有些领导人觉得员工之所以会这样是因为格局不够，实际缘由却不仅是格局的问题，还和公司的整个统筹管理有很大关系。职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，很简单让员工在工作中陷于被动的状态。完善体制下的统筹管理更简单让员工之间相互信任，为公司的发展不遗余力。 阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。六项精进是精髓。六项分别是： 1、付出不亚于任何人的努力。 2、要虚心，不要傲慢。 3、要每天反省。 4、活着，就要感谢。 5、积善行、思利他。 6、不要有感性的苦恼。 这六项的内容看来是如此的熟识，简直是胜利人士的六大总结。胜利就是不断的坚持努力，胜利的时候不傲慢，失败的时候不气馁，保持冷静的头脑分析利弊。带着感恩的心去工作，在工作的时候不能只考虑自己，也要为他人着想，这样也更有利于和他人的沟通。 书中有许多值得我们借鉴并应用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付诸于行动，才能真正感受到阿米巴经营理念的强大。 阿米巴经营读后感7 首次阅读稻盛和夫先生的书也许是在二十左右，为了打赌我可以看懂，一口气读完了活法事实证明我并没有看懂多年之后再想翻阅此书已送故人！ 读过并非懂得的阿米巴经营给我印象最深刻的要数这段话："对起初我为了实现一个技术人员的幻想而创办公司，但一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及家庭的生活，并为其谋华蜜，而我必需带头为员工谋华蜜，这就是我的使命"企业的经营最初以为财宝积累为目的，而当企业做大之后有多少企业以："追求员工物质和精神两方面的华蜜的同时，为人类和社会的发展与发展做出去贡献？" 阿米巴经营是指：将组织分成小的单位，通过于市场干脆联系的独立核算制进行运营，培育具有管理意识的领导，让全体员工参加经营管理，从而实现"全员参加"的经营方式。 一、阿米巴经营大致有以下三个目的 1、提高全员的核算意识，贯彻"销售最大化、费用最小化"。 为提高全员核算意识，贯彻："销售最大化，费用最小化"确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛实行了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的缘由），而在稻盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的状况下制造部门的收入只有21万，立即削减了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清晰对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算复原到原有水平，钻研创新，想尽一切方法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是阅历的原则。 2、培育具有经营意识的人才。 培育具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。通过经营会计，以及部门之间的内部交易，实现培育员工的经营者意识这一目的。 3、实现全员共同参加。 全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的"作风"。企业与人员不单单只是雇佣关系，而是Partner和利益共同体。为了使全员经营而非劳资对立，反复思索得以结论："经营者应当敬重劳动者的立场和权利；劳动者应当和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。"同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的价值，体验成就感。 对于"Master plan"应当是基于公司的整体方针和各事业部的方针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。当你24小时都在思索的时候，这个愿望就会渗透到潜意识，而这种渗透到潜意识的剧烈而长久的愿望才能是达成"Master plan"的原动力，只有领导人怀有火一般的剧烈愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉："Master plan"才能真正成为全体员工的共同目标。 企业和员工应当拥有共同的事业目的和推断的基准，经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感、存在感！ 二、支撑阿米巴经营的经营哲学 阿米巴经营中，每个阿米巴都在提升"单位时间附加值"而不懈，"增加销售额（生产）、"消减经费"、"缩短时间"。 1、定价及经营 销售部应对市场信息进行收集及分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确相识自己的产品的价值基础上，确定价格。 2、定价与降本的联动 在定价的那一刻就要思索降低成本方法，降低成本你并非降低质量！ 3、应对市场变动，经营者的使命感必不行缺 经营者的使命是创建"利润"无论市场如何动荡、产品价格如何波动，都要想出利润点。 4、实力要用将来进行时 以"实力要用将来时"进行挑战努力努力克服困难，无论如何让幻想成真！抱着剧烈的愿望，付出不懈的努力。 5、追求事业的持续性 6、销售与制造（产品）共同发展 销售部门和制造部门必需尽可能的频繁地进行信息交换，充分地沟通沟通，相互协作，共同发展。 7、不断从事创建性的工作 在市场开拓中不断挑战，在产品中不断创新，在管理中不断思索改进，在意识中不断进取！ 8、设定目标 依据同比、环比设定年度目标，既要有所增长，又要跳动可触到，再将年度分解到月，并跟团队达成共识，明确各自详细的任务和目标。 9、每个阿米巴（部门）都要做强 通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体效益。 10、具备"公司整体"意识 每个阿米巴的胜利不与公司整体的旺盛相冲突，只有一个部门好，公司不好是毫无意义的，阿米巴长必需抱有守护自己的部门、并让其成长发展的剧烈使命感。 把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终修成正果今日全力以赴了，就能看到明天，这个月舍命工作，就能看到下个月，今年全力以赴，就能看到明年，信任我们的每天全力以赴定能换来明天的精彩辉煌！ 阿米巴经营读后感8 本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点困难，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得生疏和麻烦。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业起先，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营实力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以确立与市场挂钩的部门核算制度、培育具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参加经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实许多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深邃干嘛，但其实有他的内涵之处）。 一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛实行了内部购销制度。 我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的缘由），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的状况下制造部门的收入只有21万，立即削减了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清晰对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算复原到原有水平。 二、培育具有经营者意识的人才。 其实这点我是很赞同的，许多商学院的理念就是如此，要培育自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的实力提升，这是企业最重要的财宝之一。 三、实现全体员工共同参加的经营。 这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告知大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要全力以赴地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面华蜜的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营状况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很缺憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以常常的状况是我们在不了解财务状况，也不特殊明确公司战略步骤，甚至不清晰一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信念，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要留意的问题。 再往下讲就是经营哲学了，稻盛的活法、敬天爱人等，一方面对别人的就是说敬天爱人，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要全力以赴，代表思想是：你做一个事，假如没胜利那肯定是因为你没有尽全力，假如你一天24小时在为这个事而努力，那你肯定能办成。属于典型的日本文化。 写了构建阿米巴的缘由和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应当依据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培育年轻人才担当领导，组成能应对市场改变的敏捷组织。 本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出刚好的对策。其实这就是一项特别先进而且具体的新奇会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变化莫测的市场环境。详细内容就不一一写出来了。 阿米巴经营并不适合全部的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以找寻最合适的经营方式照旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要实行这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素养和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会担当产生内部冲突上升的风险。 在中国实行阿米巴经营的几大难题： 1、员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。 2、定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是根据实际成本进行流转，而根据阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不供应实体物品只供应服务的阿米巴如何进行定价，如修理部门。 3、业绩激励问题：目前中国实行的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神激励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会状况却在中国较不通用。 当然，这种考核制度还是特别的可行，至少在稻盛创建的.2个世界500强中特别有用，目前中国也有许很多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的激情和幻想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不行磨灭的指导意义的。 阿米巴经营读后感9 读阿米巴经营一书，感觉稻盛的确是一位“宏大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面华蜜，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。在我看来，好像可以和共产主义的最高志向相媲美。我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗？会跟随他吗？ 让大家都来做这个选择，或许有点难。因为我们不在现场，不好推断。我们只有通过书原来找答案。为了能找到全部人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位慈爱的长者，或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合，在他的书里尽然找到了中国的历史。真的让我很惊异，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢？莫非稻盛骨子里流的是共产主义的血。假如是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的虚心，这一刻我表现的特殊不自由。我很不服气的问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么精彩，这么胜利，而我们不能呢？我们比别人笨吗？不笨啊？四大独创都是我们干出来的。那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴”。这个现在看来好像是真的，像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习，应当是他向我们拜师了。 不管是学习还是拜师，我都是很仔细对待的，读阿米巴也是一样，读着书，渐渐地品尝着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界里，”去探究他为什么会变得如此“宏大。”也想以此来教化自己能像他一样“宏大，”给国人做个榜样。 功夫不负有心人，这一个月的研读，最终让我找到了成就稻盛“宏大”的根源。这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不情愿把阿米巴介绍给大家一样，假如大家都用它来教化自己，都变的宏大起来，那我怎么办呢？是不是，不过后来静下来一想，不对啊！我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢？这不符合国人的特性，还是要说出来。而且肯定要让大家都知道，让大家都来学习。这样对公司的发展，国家的建设或许能尽绵薄之力。 稻盛“宏大”根源究竟在那里呢？我们须要怎样去学习阿米巴，怎样去理解，怎样去应用他的观点呢？ 稻盛的宏大首先，表现为敬重：“京瓷敬重每一位员工，因为每位员工在公司都是主角”。体现在那里，体现在：“让全体员工共同参加经营共同参加管理”。试想想，当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候，莫非这个公司还有做不好的事情？ 这种敬重许多同事会感觉很熟识，告知大家这种敬重的理念，出自于中国的鞍钢宪法。什么是鞍钢宪法？即两参一改三结合，也就是实行干部参与劳动，工人参与管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得傲慢的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道，惋惜在那些岁月因为种种缘由，把前辈们留下的珍宝一个个给抛弃。现在，鞍钢宪法被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度，也是现在所谓人性化管理的鼻祖。 资本家是不会把人民当家作主干脆提出来的，但鞍钢宪法的精华，他们会想方设法用在自己的企业里。从阿米巴一书中可以看出稻盛的“敬重”和鞍钢宪法的精神是一样的，他们具有异曲同工之妙。 其次，在培育人才上，京瓷的每一个小单元都须要一位精明强干的领导，每位领导都有共同的目标，这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培育这个领导呢？稻盛设置了一个推断标准，即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”，稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生，讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。假如你连最至少的做人标准都不具备，那确定是不行以当领导的，假如具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元熬炼你来管理企业。 我称稻盛的这种方法为目标一样，层层教化，步步提拔的用人方针，让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一样，层层教化，步步提拔呢？目标一样，就是有共同的目标，引申含义可以理解为是员工对企业文化的驾驭，也就是能够理解领悟公司的核心价值观。层层教化可以让将来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展状况，当你作为领导者以后，企业的每一项工作你都可以了如指掌，这样，领导者管理起来，才会清清晰楚。那步步提拔怎样理解呢？更简洁了，就是可以让员工一步步上升，始终保持狂热的工作激情，认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培育上做的特别完备，他深知企业的发展，其实就是人才的发展，没有人才，企业是无法完成目标的。但同时，企业的目标又为发展人才供应很好的动力，这种动力不仅仅是来自公司的业绩，他同时包括：“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一宏大目标。 最终一点，我想说的是责任，这种责任不是因为做错事情所要去担当的责任，假如在一个企业只能找到这种担当责任的话，我想企业也就无需发展了，比如，在公司，财务上的事情由我来负责，那么现在和将来一段时间，财务上要发生和将要发生的事情，我都要去想都要去做打算，万万不能等到事情出现错误以后才去处理，假如这样的话，那我只有来担当责任了。其他部门也是一样，不要一味的只知道去担当错误的责任，只有把责任提前想好，处理好，那才是真正的负起责任来。假如每个人在工作中都负起责任来，你还须要每天去管着他，监督着他做事情吗？这无疑是多余的，但怎样让员工都能负起责任呢？我理解阿米巴里面有三点。 首先，领导要以身作则，做个好榜样，假如领导都常常做不好，员工们会认为自己做错是可以理解的，因为他有个不好的参照。所以说领导肯定要有个正确的观念，去引导大家。 其次是敬重，必需要建立相互敬重相互信任的环境。公司做大做强了，公司的事情不行能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，都是建立在敬重和信任之上的。 最终就是制定共同的目标，企业称为目标，员工们可以把他称为志向，京瓷的目标是什么，要成为世界第一，“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。京瓷的发展或许只用了这三种理念，或许还有更多，但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工，顾客以及全部利益相关方的共鸣，这种共鸣让全部的跟随者都为之而奋斗，让全部的跟随者都负起责任来，这种责任最终成就了京瓷的发展，稻盛的宏大。 各位同仁，“我们都负起责任了吗？我们都为自己责任而奋斗了吗？假如我们没有，从现在起先我们把公司的责任扛起来吧！让我们和领导一起，以不屈不挠的坚韧意志，以付出不逊于任何人的努力，和克服全部的困难，来实现我们和公司的最高志向。” 阿米巴经营读后感10 前段时间读了稻盛和夫先生的阿米巴经营这本书，现将我个人在读书中的一些心得体会，总结一二，与大家共享探讨。 阿米巴事实上是一种变形虫，此种生物可以依据外界环境的不同变更自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是变更方能适应；二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家共享一下。 阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一起先就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为基础，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要信任胜利，也要激励下属信任在领导下经过不断努力也能胜利，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就宏大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了很多困难，没有一个人能够从一起先毫无条件的信任他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。 1、什么是阿米巴模式 阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培育、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其详细做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培育具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参加的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。 2、阿米巴管理模式目的 1）确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。须要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，推断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。 2）阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。 3）培育具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特殊高的管理实力和专业学问，也能合理运作本部门，努力提高业绩担当经营责任。 4）实现全体员工共同参加的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的肯定高度上看待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创建出效益才是目标。当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者，就会得到成就感，使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。 阿米巴经营读后感11 我这人一惯不爱看书，每次拿起书就像听到一首催眠曲，不知不觉得睡着了。这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。由于每天下雨，外出不便利只能宅在家里。为了打发时间所以拿起了这本书阿米巴经营。 阿米巴经营这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理阅历编写的书籍，书中主要介绍了他自创的经营模式。 全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。阿米巴经营中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面华蜜的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参加经营，在工作中感受人生的意以及胜利的喜悦。实现“全体员工共同参加经营”是阿米巴经营目的。 阅读阿米巴经营后，我最终明白，每个人都是团队中一个不行分割的部分，只要赐予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热忱，从而不断培育具有经营者意识的人才，为企业的发展壮大，供应源源不断的管理者。企业的发展就能够进入一个良性循环。企业拥有了一个好的制度或者模式。 阿米巴经营读后感12 阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁说明阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。 马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的： 1、每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。 2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立找寻业务，来赚钱。 3、每个部门可以实施企业的志向和方针，和企业共同发展。 就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不行以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创建利益的同时，也一样可以为其他公司创建。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是须要整个架构模式的。我的理解是这样子。 不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：“你们假如有志气离开公司，那为什么没有志气信任我呢？我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。假如我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我”特别佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年悲观，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你准备跟着我多久？”然后我就说：“我准备跟一辈子。”其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有志气离开公司，但是我更加有志气信任老大！ 所以，老大，你要加油，肯定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，信任你可以的！ 阿米巴经营读后感13 昨天到稻盛和夫（北京）管理询问公司，与两三年没见面的郭红波就在询问客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后，我又把读过两遍的阿米巴经营拿出来，看到自己在书也中顺手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再相识。 稻盛和夫在致中国读者中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培育具备经营者意识的领导，实现全体员工参加经营的全员参加型经营。 这就让我想到我们在上世纪80年头所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，似乎寿终正寝了，追其缘由有三： 第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创； 其次，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法； 第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。 我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营方法的目的是培育具备经营者意识的领导和全员参加型经营。这就让领导能提高素养，员工也能参加经营，把全体员工的主动性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场；不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培育经营者的沃土。 稻盛和夫在序言中还讲到：假如缺乏像阿米巴经营这样精细的管理睬计体系，企业将很难取得许久的发展。管理睬计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的刚好数据，能够支持决策。大多数企业都根据国家规定成立财务机构，由会计人员根据国家规定核算出纳税报表，这些数据对将来的经营决策意义不大。企业各个单位都应当像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理睬计的动身点。 老先生指出要把追求正确的做人准则当作实施阿米巴经营的基础。他所要表达的做人准则就是3岁小孩知晓，80老老翁能做到的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的根据中小学生守则去做，这个社会就会好得多。 阿米巴经营读后感14 阿米巴经营是稻盛和夫的经营之作，他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简洁、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的很多精华都须要在实际工作中去仔细的、深刻的去领悟，不行依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。 长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个胜利的组织都须要担当相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一样是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的宏大，他的宏大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的详细表现。 通过阅读，我最大的感受更在于我们须要一个由浅入深的学习过程，切不行能搞一刀切，要因势利导。阿米巴经营程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新；但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围围着信念的内涵去指导我们的工作。 一个具有活力的、好的企业必定有一个充溢人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺瞒、要正直；要重视公允、公正、正义、志气、诚恳、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观；要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在详细工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一样才能让员工信服，我们才能得到员工的敬重和拥护，才能充分的调动员工的工作主动性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。 管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践阿米巴经营的详细表现形式。我们关注员工就是要充分体现广阔员工的根本利益；关注顾客就是要充分体现广阔消费者的根本利益；关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注意全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广阔员工以剧烈的主子翁责任感全身心投入到工作中来。 稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调整激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理究竟靠什么？不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明坚决，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。 通过阿米巴经营可以达到三个目的： 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”； 其次个目的是“培育具有经营者意识的人才”； 第三个目的是“实现全体员工共同参加经营”。 因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题；合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。 阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅仿照阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其缘由在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度休戚相关的一套整体的经营管理系统。的确，假如只是表面效仿阿米巴经营模式，简单做到，但是要做到稻盛和夫所提倡的经营哲学，是特别困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能胜利，而效仿者很难胜利的根本缘由。所以，我们千万不要机械地学习和仿照，而是要在消化的基础上，结合我们的实际状况加以总结、运用。 综述，我们仔细学习和思索稻盛和夫所提倡的经营哲学，肯定要结合我们自身的工作实际，来探究一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今日，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主子，企业就应当向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主子创建财宝，价值和欢乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的详细表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。 第28页 共28页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页