2022年职场绩效沟通的技巧.docx

2022职场绩效沟通的技巧绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题绽开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。下面是我为大家收集关于职场绩效沟通的技巧，欢迎借鉴参考。一、有效的绩效沟通技巧1、有一个前提、一种理念对员工利益和成长负责任的理念和看法。很多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理事实上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。很多企业的核心理念提的是以人为本，实际管理时间过程中没有真正体现出以人为本的，也没有真正以人为资源。这些企业拒肯定员工负责任;企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现，员工对企业没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论多么有技巧，效果也不会好。华为的管理人员的绩效沟通的指导原则之一就是对员工的成长负责任。每一位管理人员的绩效沟通正是以这里为起点的、不计一城一池之得失-核心目的不是员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，依据公司和人力资源部的托付进行有效管理、培育、增值;不是单纯的代表企业权益全部人进行核查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、培育、增值。这样的绩效管理唯恐是大多数企业所不具备的。2、沟通的目的要明确、反馈、激励、辅导在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的实力、看法、心情、业绩成为沟通的主导内容。管理者须要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发觉其心情的改变、实力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。那么，这就管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。很多管理者把主要精力放在业绩推断上，好像绩效沟通只是为了辨别清晰下属的业绩水平，而没有更多的目的。这样绩效沟通往往演化成一场争辩，最终不欢而散。所以，有效的绩效沟通-功夫在诗外。3、沟通的内容要全面有效的绩效沟通包括四个层面的内容、一、目标任务、标准、工作流程;二、结果、绩效、员工实力;三、职业生涯设计、潜力发挥;四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观精确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅仅是谈员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还包括了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的看法、埋怨等等非职业要素。这是好像与员工的业绩无关，实际在实践过程中往往成为影响员工工作看法、工作结果的关键因素。现在的工作者都是职业人，应当具备自我调整的实力。但是，职业人并不等于机器人，在面临巨大、劳碌的事业挑战和压力时，这些职业人经常产生各种埋怨、动摇。这是企业应当留意的。联想集团非常注意员工的生活和感情，各级管理者在绩效沟通的时候会特地询问下属的生活和感情的状况，并主动予以帮助。因此联想的团队特别团结、特别有战斗力，号称斯巴达克铁军。4、沟通的程序要明确、要到位沟通程序一般是：(1)事前细心打算。首先回顾职位说明书、安排工作表、绩效评估表等等;收集相关资料，包括平日的绩效视察、绩效跟踪记录;搜集其他相关部门、员工的对于该员工工作表现的评价;打算面谈提纲，这是很多管理者忽视的地方，事实上对于绩效沟通内容的简洁理解造成的。(2)陈述面谈目的。管理者要清楚、明确的告知下属沟通的目的在于对于过去工作的回顾、总结，对于下一阶段工作的安排支配，是就事论事的管理环节之一。(3)回顾安排及完成状况。管理者应当依据职位说明书、安排工作表、绩效评估表对下属的工作进行回顾，让下属相识到自己的工作与公司、部门目标之间的关系以及自己的完成状况。在这个过程中，管理者要留意事实的精确详实，描述的客观公正，进行主动正面的评价，善意的提出建设性看法。(4)告知下属评估结果。这个考核结果是基于职位说明书、安排工作表、绩效评估表做出的，而不是管理者主观的打分。这样的考核结果具有客观性、公正性，能够拿得出证据，让下属心服口服。(5)商讨下属不同意的方面。这时候须要管理者的主动倾听。由于考核与被考核双方的地位不同、相识不同，对于考核结果的认可程度不一样是很正常的事，管理者须要以主动的看法，参加似的倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，主动予以帮助。最终，双方争取能够达成一样，为后期的工作合作奠定良好的基础。二、绩效沟通的四大基本原则1、建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望，让员工知道他的表现得到了领导的认可，以此强化员工的主动行为，使之在今后的工作中接着发扬，表现出更优秀的业绩。反面的反馈则要给员工提出建设性的改进看法，以帮助员工获得改善与提高。2、真诚性真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不行夸大其辞。要让员工真实地感受到你的确是满足于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是套近乎、扯关系。只有心与心的沟通才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。3、详细性对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到详细，避开笼统、大而化之的泛泛之言。举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的安排书。此时若能对员工说、你的安排书结构完整、逻辑清楚、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一样认可;另外，当大家得知你为了完成这份安排书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞许。员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的确定。明显，这样的溢美要比诸如加班辛苦了，表现很好之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。4、客观性在进行绩效反馈之前，主管人员有必要仔细思索一下这个问题、影响员工绩效的因素原委是什么?绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致? 其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面、 一方面是个人因素，如个人的学问、技能、阅历、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素;另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能限制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严峻的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，唯恐也很难产生出好的绩效。然而现实的状况是、此类系统因素经常为我们的管理者所忽视了甚至是有选择性地屏蔽了。但员工有实力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。假如主管人员对此缺乏预见性并有所打算，那么绩效反馈很可能会演化成无休止的争辩。坦诚开放的绩效反馈有利于促进评价双方建立良性的合作关系，营造和谐的沟通氛围，同时也对管理者的管理意识、管理实力及管理风格提出了更高的要求。第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页