2022区域经理年度工作总结.docx

2022区域经理年度工作总结 一大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会确定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所担当的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就干脆影响到大区销售业绩的好坏。笔者就大区市场不同发展阶段，大区经理团队管理的关键之处作如下剖析，供现职大区经理和曾经的大区经理、企业老板探讨。 第一阶段：大区市场启动阶段 大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商部分或个别已起先合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员短暂没有或刚聘请到位。一般三个月时间。 这时聘请的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间”，该阶段主要是做“宽度”，快消品德业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面 重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于阅历、资源所限，其实更重短期干脆利益，希望经销商开发出来后，其次个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往简单获得总部支持，养分会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。 身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很好用。有些大区经理喜爱玩“小九九”常常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜爱探讨的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必需是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必需要好，工作思路必需要清楚，团队管理要有手段。 选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必需找熟识本行业、本区域（有熟识的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素养、工作作风。 往往大区经理选人过程中总喜爱找“自己人”自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有志向的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟识程度、工作思路、与经销商的协作程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有阅历的大区经理都知道经销商协作不协作、协作的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的状况下，往往前期必需借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？ 经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品究竟有多大市场，能不能推得出去，厂家政策究竟力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，让他有干脆信念的人就是厂家驻地的人“区域经理”，因为他知道大区经理往往签好合同，就会“拍屁股走人”，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会干脆影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折”太厉害，就会干脆影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有体现出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？ 过程管理不行忽视。常常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急连忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应当信任他，放手让他做”，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应当放给他做”，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。往往，在新品上市阶段，基础工作是特别重要的，既费时又费劲，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发觉，一个市场或许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强管理来得及吗？或许你已经没有机会了，要么经销商要么厂家抛弃了你。 依据阅历，这时的大区经理肯定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有安排性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。 管理重在把握一个“度”。常常发觉许多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度假如用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发觉，一起先团队就不会走偏，新人入职起先，就要很明确告知每一个干脆下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好供应保障；同时，当发觉下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应主动帮助，做好人心工作。 市场思路和进度肯定要牢牢把握。常常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危急信号，假如下属本身思路清楚，有责任心，那区域市场是能够起色的，但假如下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不行，尤其是新品牌新市场。 所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必需对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。 二大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会确定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所担当的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。page 而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就干脆影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面讲解并描述了市场启动阶段的团队管理之道，现接着剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管理的关键之处 大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已起先合作，市场处于接着分销、并且起先树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，起先有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。 这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也起先有自己的下属，管理层级逐步体现，人员起先困难化。该阶段除了接着做“宽度”，重心已起先“深度”样板市场、样板店、样板分销商起先树立。这段时间短则1年长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面 复制多个“自己”是重中之重的大事。 前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而且更要在市场启动阶段视察和测试区域经理的区域管理实力、人品作风、敬业看法，然后手把手去教、去指正，因为人无完人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的聘请、选、用、留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，究竟怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热忱下降、埋怨牢骚满度等问题；或许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题特别多。 这时，大区经理要有意识地依据市场特点和区域经理特点，起先复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，供应人员管理的技能和方法，帮助他们树立信念，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么支配日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事务等。 当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为下属一旦业绩好了，实力上来了，自己就得“丢饭碗了”，这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。略微细致想想，就能清晰，这时大区经理的眼界确定了他的前途！ 复制市场操作胜利思路。 人的心态、理念、管理方法在改进了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。 其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，特性化强，无法套用任何成熟或其它市场胜利的方案。这时，大区经理要擅长发觉a区域的阶段性操作的闪光点，擅长分析当时当地区域特点，理出一些胜利案例的共性点，嫁接到b或c区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且简单树立他们自己的信念和经销商信念，至少经销商知道了“我这市场没做好，而a市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行”。 系统管理流程起先完善和健全。 人多起来了，层级也深了，这时大区经理要特别清晰，这支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法象早期干脆一对一地指导区域经理那么简洁，而且一旦人管不好，或许1+1=0 管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得特别重要；终归适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也能提高他们的管理水平；当然，假如区域经理的本身管理实力较弱，风格较板，是亲自协作他去宣贯培训下属人员，有利于工作推动。 团队培训坚持不懈。 当干脆下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，结合熟识的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚激励等、经销商本人及其团队主动性的引导、异议处理、协作重点分销商或门店树立样板等等、自己的时间管理、个人学习成长等。一线员工的敬业精神、详细工作思路方法、个人工作时间支配、终端推广详细执行方法等。 前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，各层级人员有2-3次/月的机会；当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长也会受到制约。 树立样板，重奖重罚。 一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以必需要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理创建的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次胜利的终端促销活动，社区活动等）。 一旦启动样板，事先要有清楚思路和安排，依据企业管理特性申请总部尽快签批，让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣扬，引导大家主动参加，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，肯定要留意定期评比，准时嘉奖，以树立威信，达成管理目的。 个人工作时间支配留意事项。（分区域分阶段确定重点） 这阶段的工作量特别大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思索，有重点地支配自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同特性、实力的区域经理投入的时间要有所侧重。 擅长管理上司，借力打力。 聪慧的大区经理总是会协调好上司的关系，这既是为自己供应一个“护身符”，更重要的是借力打力，通过一系列的操作胜利案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源、争取时间，更重要的是争取通过上司的“嘴”去赢得下属的认可和敬重。但现实中，往往许多大区经理怕销售部经理、营销总经理接触下面人员，为什么？或许怕下属“告状”，或许是怕下属说出市场的“不足”，影响到他本人在上司心目中的形象。任何醒悟的上司都知道，人无完人，谁都有缺点，关键是看这人缺点大还是优点大，更何况一个有绩效的大区经理，假如有自知之明，能坦然承认自己的不足，不是更让上司认为这又是你的优点？哪怕干脆上司不明理，上头总有明理的人吧？！page 擅长借力于经销商。经销商选得好不好，引导得好不好，往往影响到当地市场成败的50%，所以成长期的大区经理，应当特别注意与经销商的协作，虽然经销商普遍“短视”重视眼前利益，让许多销售人员和厂家“痛恨不已”，但假如处理得当，会有让公司“花小钱办大事”的效果产生。对下属人员关于处理经销商关系方面肯定要慎重，还是那句话“经销商的小事就是我们的大事”。 G更多 精选总结阅读 区域经理工作总结 到郑州已经两天了，昨天早上由于下雨火车晚点了将近一个小时，快7点才到郑州，支配好住宿，洗漱完就和这边的经理吴灵敏定好10点在北京华联店见面。由于各店相距不是很远，很快又转了其他几个店，发觉大上海这个店客流量很大，当时建议在这个店摆台搞活动，吴灵敏刚好找到店内沟通，也许中午12点左右我们的促销台就摆好了，由于当时还没有接到赠品，我们确定短暂利用店内现有的赠品，由于是周末短促也在，店里的长短促两个人给我感觉都挺好的，又主动又踏实，当天销售比平常有明显增长，一周总业绩也有了很大的提升。 这两天在店里促销也发觉一些问题，希望能够尽快解决的。 首先，是订货问题，促销员反映公司规定只能每周三订货，每次也许须要4天时间，总是赶在周日或周一，比如本周三定的茉莉眼胶直到今日也没收到，可是店里从昨天就断货了，这样挺耽搁销售的，能否协调一下可以随时订货。 再有，这两天有几个老顾客拿着空瓶过来的，要求减10元（因为她们知道沃尔玛店和曼哈顿店都可以，这两个店属直营店，尤其沃尔玛店离我们步行不到10分钟），知道我们不允许时就都走了，店员也反映最近有这种状况，挺影响销售的。还有就是宣扬单页问题，这边几乎没有，只有一本台历，没有方法派发，另外我觉得象大上海这种店通过这两天的促销还是挺有潜力的能否考虑上两个促销员。 工作安排：接下来我和吴灵敏商议了一下，想利用周二客流较少的日子统一给大家培训一下产品学问和销售技巧。再有听说过两天直营那边也要在这边有一场大型培训会，建议是否可以考虑让这边促销员也能参与一下。 2022年区域经理年度工作总结 时间荏苒，冬去春来，寒冷的冬天已不知不觉的就要过去了。随着时间的推移，我正式加入美的销售公司已有3个月了，此刻回忆起当时兴奋又惊慌的日子，真是思绪万千，劳碌了整整3个月，虽耗费了很多精力和时间，但却未近人意；希望在09年能有机会重新起先，不管胜利还是失败都将成为我工作的基石。我很荣幸加入美的集团销售公司的团队里，美的的企业文化渲染着我，领导、同事激励着我，支持着我，让我很快进入了状态。从起初的我跟着美的公司总经理理探望探望客户，走走门店，跟选购沟通促销方案，到我一个人来完成一些工作，对于近3个月的工作我做了如下总结： 一、工作总结： 1、关于产品学问： 对于产品学问不是特别的熟识，对于竟品的信息也没能做到随时驾驭，了解同一线品牌在市场上的动态。这点我在今年做的就比较差，对产品的不了解，对于价格不熟识，在销售过程中会因此而变的很被动，所以在新的一年里产品学问是我要突破的重点之一。 2、关于终端： 2.1带着掌控终端的理念去工作，去执行领导交代的任务，但是在实际和经销商博亦过程中并没有真正做到掌控，也没能随时关注销售以及竟品的动态，导致和经销商谈判的过程中许多时候被经销商劝服，而不是真正做到去劝服经销商，去让经销商跟着公司的脚步一步一步的走下去，从某种程度上说这也严峻影响了公司的政策的良性发展。 2.2 关于代理商的合作,由于九鼎宏业也是今年刚加入美的空调代理商队伍,对美的的模式和政策不是很理解,同时由于我自己也是刚进入公司的新人,也没能做做到代理商的真正掌控,而且由于代理商之前做的是奥克斯,日立代理,因为这两个品牌的渠道操作很弱,所以对代理商的掌控更是无从谈起,这也更增长了该代理商的个人感觉良好的心态,由于我又是一个新人,所以和他谈判过程中总是处于劣势,这对我下面分销商的工作开展也具有许多困难,主要表现在样机和赠品以及物料的刚好配送方面,货物的配送方面尤为突出,还有政策的刚好传达,执行都做的不到位。 2.3假如在以上的工作做到之后就是掌控市场平衡，最能体现的就是控价，那么控价的根源有两个1.是终端客户自身控价，2.是按公司的政策对每个客户进行强制执行，可以以负激励的形式来做到,只要能限制根源，就能掌控市场平衡降低负毛利的产生。 3、关于产品的推广： 在公司广告宣扬的影响下，店面做好布置原则：如店外做品牌、店内做产品、展区做武器，同时在促销活动之前做好促销打算,刚好将促销方案与客户、店面沟通，将信息传递给每个客户，赠品物料刚好送到位，信任在产品推广的拉力下，销售做到更好。 4、关于理货：在理货方面，应刚好驾驭客户的库存结构,依据客户当前自身的库存数量、机型，去年同期的销售，今年的增长比率，做到让经销商刚好备货,把口袋里全部的流淌资金压在美的空调上面,而无余钱去囤积其他品牌空调,以保证客户尽努力的经营我司产品。 5、关于促销 一个好的区域经理,一个优秀的大品牌业务代表,他的促销肯定也是做的的,包括户外广告宣扬,节假日以及专卖店的开业的等活动的宣扬组织,主动的宣扬促销肯定会对产品的销售形成很大的帮助,在这方面我个人更是须要得到提高。 、关于渠道的开发 虽然在一起先接手房山的时候，张总和秦姐就告知我要大力去开发新的客户，但是在实际操作过程中并没有实际多大的进展，这几个月中也就是把原来没有签约的客户改为签约经销商了，真正开发的也就只有宇康兴业和风帆顺，客户开发和专卖店的开拓应当是来年的重点工作。 以上总结是我在美的3个月对工作的相识，也是我要突破的重点，我特别感谢美的公司的总经理对我工作的指导以及生活上的帮助，我保证我会不遗余力的跟着领导学习，不辜负领导对我的期望。下面是我新一年的工作规划，做到主动的协作公司政策和跟着领导的脚步完成新一年里的销售任务，不辜负公司对我的信任与培育！ 二、2022年的工作安排 春节结束我们回到公司上班的时候也是空调销售旺季来临的时候，优化库存以及合理的促销方案至关重要，对于我来年的工作重点有以下几点安排 1、部分客户的调整 乡镇客户不在多而要精，坚决推行一镇一点,把最合适公司发展的客户作为最核心的客户加以支持和扶持跟着公司一起成长,把不能适应公司发展的客户渐渐的要请出美的价值连中,争取把的资源给到的客户,保证资源投放的回报。 2、新的客户开发 保证一镇一点,做到全部的乡镇都有美的空调销售门店,不留空白,对竞品的核心经销商做到定期探望,并宣灌美的政策的优势,争取拉拢并瓦解竟品的核心经销商,让自身的经销商数量和质量做到的突破。 3、专卖店的开发 专卖店是建立渠道壁垒的主要力气,只要做了专卖店的客户就很难在去经营竟品的产品,使其经营化,专卖店的开发更是自身产品的品牌形象的宣扬,争取在3月之前完成5家专卖店的开发,6月之前完成10家专卖店的开发。 4、终端布展的调整 样机摆放主次分明、各客户销售门店挂牌价统一、通过爆炸签或者其他方式突显主销机型,做到有的放矢。 5、梳理客户库存 安排多次数少批量入库，将主推机型可大量给客户保证各型号在10套以上；高端机可依号2或3套备货，库存驾驭在套200套左右，并依据客户库存做到随时调整促销方向。 6、促销方案合理化 可依据去年同期的销售分析确定主推的产品线、了解经销商及公司的库存、针对竟品的活动最终确定16年各阶段自身区域促销工作。 以上是我对2022年3个月工作的总结以及16年工作的安排，前面全部的打算只为提高销售、削减负毛利的产生，我对将来有很大的信念，希望公司多支持我的工作，我会尽全力努力做到更好。 区域经理年终总结范文 工作总结频道为大家整理的区域经理年终总结范文，供大家阅读参考。更多阅读请查看本站工作总结频道。 年终快到了，作为区域销售经理应当拿出一份比较像样的总结报告，怎样的总结才能既让公司领导满足，又对来年的工作具有指导作用呢？笔者认为虽然美丽的各种格式化总结报告许多，但是万能变不离其中，关键是要抓住二个要点：总结要客观、既有成果也有问题，要用数据和事实说话，要分析存在问题的本质性缘由；总结中还要有安排，既要将安排任务分解落实，还要有可行的方法解决存在的问题，并且找到其中的增长点。一、当年市场工作总结1、状况概述客观地表述任务完成状况,取得的成果,要用数据说话。比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络状况如何，A类、B类、C类各有几家，销售队伍状况如何等等。只报大账和特殊须要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。2、简要分析针对上述的事实（数据），简要分析其缘由，是行业形势、竞品缘由、公司政策、还是其它缘由所致。3、特殊说明若是胜利的阅历，对公司其它市场有指导意义的，须要简洁、生动的表述胜利的典型案例或阅历,可让公司宣扬鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严峻的问题，须要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性缘由，分析清晰问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。二、明年工作安排1、要全面将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。用表格、数据说明，力求细致、仔细、全面、精确。或者可以用附件的形式具体说明，但是年终总结肯定是少不了明年的准备，假如公司的习惯是单独行文的，那么在报告里只要把简要的准备、主要的思路表现出来就可以了。2、要到位目标须要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也简单搞糊涂，误将志向当现实。3、要有突破和亮点突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清晰了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要冲突其它冲突就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、精确有效的措施努力在突破中创建出新的销售增长点和亮点。市场、销量、品牌还须要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，其次年你再写这样的报告，领导就信任你，就能得到应有的支持。这样的市场年终总结报告是领导最情愿看到的报告，也是实效性的报告。 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