2022年工程部管理制度.docx

2022年工程部管理制度工程部管理制度在社会发展不断提速的今日，越来越多人会去运用制度，制度就是在人类社会当中人们行为的准则。那么什么样的制度才是有效的呢？下面是我为大家收集的工程部管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。工程部管理制度1第一部分项目管理指导流程说明：本流程为工程部项目管理指导文件，与及流程表格协作运用。各步骤执行时间若无说明，则参照中的相应工期(一般为工作日)。有些步骤视详细状况不同不肯定须要执行，但必需经过工程部经理同意。一、合同管理阶段：1、合同内部交底：合同及技术协议签订以后2个工作日内市场部向工程部移交合同复印件，工程部细致了解合同内容后由工程部负责人于下一工作日召开交底会议，市场部向工程部进行交底答疑;工程部填写合同内部交底记录，留存备案。二、工程打算阶段：1、项目立项：工程部负责人依据交底内容确定项目参加人员，填写中标项目立项卡，项目参加人员必需在卡上签字，项目方可启动。2、工程勘察：项目启动后3个工作日内，工程部经理或项目经理、协同技术负责人进行工程现场勘察，项目经理填写工程勘察记录。现场勘查依据项目规模尽量支配在7个日历天内完成，部分勘查内容可依据实际状况通过电话或网络向甲方了解。3、施工方案编制：工程部经理支配项目参加人9个工作日内编制完以下图纸和文件：施工平面图、系统综合管线图、系统结构示意图、限制/传输原理图设备平面布置及安装图各子系统线缆路由/设备编号表、其他文件和图纸站端/局端设备接线图、设备清单及配置表、施工组织设计施工进度安排表甲方协作说明文档、甲方人员培训安排、工程验收安排。4、施工方案审核：以上全部文件图纸必需经过工程部经理审核后方可填写施工方案审核申请表，经甲方、监理工程负责人同意后，组织召开施工方案审核会议，会议后填写会议纪要分发与会各单位备案。(本步骤起先至工程项目结束前，项目经理可依据实际状况填写工程业务联系函、工程协调记录，与甲方或监理就工程问题进行洽商)。5、合同变更：施工方案审核会议中假如发生必要的合同变更，项目经理必需填写变更审核单，工程部经理审核无误后递交甲方审核，甲方书面同意后由工程部经理报告总经理，并协同负责本项目的市场部人员与甲方签订相关补充协议。6、编制项目预算管理卡及内部审核：施工方案审核通过以后项目经理编制项目预算管理卡(工程前期打算工作发生的费用一并计入)，该卡作为项目成本限制的关键文件，必需由工程部经理、选购负责人、财务负责人、总经理签字方可进行工程实施，属对外严格保密文件。7、设备选购：项目经理填写设备选购安排表、辅材价格表，经选购部门反馈后，依据实际状况填写设备材料请购单，起先设备选购。项目经理还应填写工程费用收支表，以作为工程部内部成本限制的协助表格，在工程结束后由工程部经理审核后交财务部门备案，作为项目结算的参考资料。三、现场实施阶段：1、工程开工：项目经理在第一批用于开工的必要材料设备、工具、人员到位后填写工程开工报告(也可在甲方审核完施工方案后就填写申报)，递交甲方工程负责人签署即可开工。工程部经理可依据实际状况考虑是否召开开工动员会。2、技术、平安交底：由项目经理与现场管理单位负责人员协商住宿及材料工具堆场，递交甲方签署的开工报告等进场施工证明文件，然后向项目参加人员进行技术、平安交底、实施过程交底并进行内部答疑，填写技术、平安交底卡。务必做到每个参加人员对项目的状况了解透彻。3、设备材料检验并反馈：材料、设备到场(或到库房)后必需检查是否符合工程要求，并填写设备材料检验反馈表。4、收集已选购设备资料：检查合格的设备材料根据已选购设备资料书目收集其资料并记录。5、设备材料进场检验：填写设备材料进场检验表，并协作监理人员进行设备材料进场检验。6、工程材料报验：填写工程材料报验单，并协作监理进行工程材料报验。7、线缆检测：布线前必需进行线缆通断检测，并填写线缆检测记录。8、布线管槽施工：根据施工方案对布线路由及施工方法进行再次确认，保证其可行性;估算辅材用量，购买辅材，进行布线施工及管槽安装，布线后填写线缆检测记录布线路由设备编号表(已完工)配管及管内穿线分项工程质量评定表隐藏工程验收记录，甲方或监理验收合格以后方可进行隐藏。9、设备安装：根据施工方案进行设备安装、线缆端接，填写布线路由设备编号表(已完工)设备安装记录。10、工程变更及其他费用增加：施工过程中假如发生必要的施工内容变更，必需由项目经理填写变更审核单、相应的变更方案及预算，工程部经理审核无误后递交甲方审核，甲方书面同意后填写变更审核单(内部)，经工程部经理、选购负责人、财务负责人、总经理审核签字后方可向施工班组下发设计变更通知单，进行变更内容施工，施工完成后项目经理必需会同甲方及监理进行施工现场签证，以便进行增加部分工程款项的回款。工程实施过程中发生的其他费用增加均必需按此程序执行。11、局端工程实施：参照以上各步骤执行。12、工程中间验收：依据施工方案及工程进展状况，项目经理填写工程中间验收交接记录，会同甲方及监理进行工程中间验收。验收完成后施工人员退场，务必做到人走场清。13、工程款申请：依据工程进展状况及合同规定，项目经理填写工程款支付申请，刚好进行工程款的回收。14、调试及试运行：工程中间验收结束后即可根据施工进度安排及方案进行设备单体调试、系统联合调试、系统试运行，由项目经理及技术负责人主持调试，同时填写设备单体调试记录系统联合调试记录系统试运行记录。四、竣工验收阶段：1、甲方人员培训：系统试运行期间依据安排进行甲方人员培训，填写甲方人员培训记录。2、编制竣工验收大纲及竣工资料书目：试运行期间项目经理即可起先编制竣工验收大纲、竣工资料书目。3、竣工资料整理：项目经理依据验收大纲、竣工资料书目整理、填写随工资料、竣工质量验收表格、其他竣工资料竣工验收申请。4、竣工验收：向甲方递交竣工验收申请，甲方书面同意后协作甲方根据竣工验收安排进行工程验收交接等工作，填写工程竣工及交接报告。5、工程尾款回收：项目经理根据工程款申请步骤进行项目尾款回收。6、项目总结及项目结束：项目经理帮助财务部门依据项目实际发生的全部费用进行结算，填写工程项目决算管理卡，并向总经理及工程部经理提交相应数据报表及项目参加人竣工总结报告，为下个项目作阅历积累。至此项目结束。五、流程表格书目其次部分工程部主要人员岗位职责一、工程部经理1、对公司全部的工程项目进行全盘管理，对本部人员的工作进行管理2、负责在工程实施过程中就工程的相关问题与公司其他部门进行沟通3、负责从市场部接收工程合同、技术协议4、负责联络市场部、售前技术部负责人以及本部相关人员召开合同交底答疑会议5、负责依据项目状况指定各项目参加人员及其负责工作内容，向项目人员进行项目交底6、负责审核项目管理卡，对项目全部开支进行最终审核，依据项目经理提交的项目成本等实际状况调整施工安排及费用7、工程打算期间负责就项目的全部主要问题同甲方各相关部门负责人、其他人员以及监理相关人员进行协调沟通，并最终解决8、负责审核施工方案并同甲方联系实行施工方案审核会议，就施工方案相关内容同甲方沟通;负责对工程实施过程中的变更进行审核9、负责向总经理汇报项目进展状况及无法解决的原则性问题，从工程角度提出解决方案10、负责支配本部人员进行施工方案设计，负责施工方案设计的修改及最终审核11、负责向甲方提交验收报告及竣工资料，组织本部人员参加项目验收，保证项目验收顺当完成12、帮助项目经理进行项目回款二、项目经理1、对所负责的工程项目进行全盘管理2、负责向工程部经理汇报项目进展状况及存在的问题，从工程角度提出解决看法3、同工程部技术人员勘查所负责项目的施工现场，取得工程相关的第一手资料4、参加施工方案审核会议，帮助工程部经理解决技术问题5、对所负责项目进行施工方案设计，并向工程部经理提交审核6、建立所负责项目的项目管理卡，对全部项目开支进行预算、记录、核算及结算，向财务负责人及工程部经理、总经理提交审核7、负责工程实施过程中的全部文档打算及传递，包括开工手续、开箱检验、设备材料报验等全部过程文档8、参与工程部经理召开的工程部项目打算工作会议，向项目其他参加人员进行项目实施过程交底及答疑，保证全部项目参加人员对项目状况了解透彻9、依据项目管理卡及施工进度安排，向选购负责人提交设备选购安排，各种设备至少比供货周期提前2周提交设备请购单，避开库房设备积压过久;对于体积较大、不便利运输的材料，如pvc管槽及配件等，由选购部门供应主流品牌在工程所在地的市场价格及批发代理价格，项目经理据此在工程所在地选购10、抵达施工现场后，向施工班组进行技术、平安交底;按工序分阶段不定期到现场检查质量和进度，对全部施工内容进行最终确认，对工队进行管理11、与施工现场管理单位负责人员协商住宿及材料工具堆场，对布线路由及方法进行再次确认，估算辅材数量，购买辅材12、工程实施期间负责就项目的技术问题、现场施工问题同甲方及监理相关人员进行协调沟通，并最终解决。无法解决的向工程部经理汇报，并提出解决建议13、工程实施过程中假如发生超出项目管理卡预算范围的支出，必需有合理的缘由并向工程部经理递交变更审核单，经签字认可后方可进行14、同技术负责人主持调试工作15、工程实施过程中假如有须要变更的施工，向工程部经理汇报状况及缘由并提出可行的变更建议，向甲方及监理递交经工程部经理审核通过的变更单及相关变更方案，落实设计变更的实施及工程量的确认16、负责竣工资料及验收报告的整理并提交给工程部经理17、负责项目回款三、现场负责人1、对所负责的工程项目进行全面的施工现场管理2、负责向项目经理汇报项目进展状况及存在的问题3、参加工程部经理召开的项目打算会议，接收工程部经理及项目经理的交底，提出疑问，确保了解整个项目现场施工的全部细微环节4、负责与甲方及监理现场相关人员沟通协调5、在施工现场向施工班组进行交底，确保施工班组对施工内容了解清晰;对施工班组在施工过程中的全部行为进行现场监督和管理，指挥施工班组施工，确保文明施工，确保项目按安排顺当实施，确保工程质量达到标准要求6、管理现场材料、工具的堆放，帮助项目经理购买辅材7、严格监督工人在施工期间进行的线缆线路状况检测，记录检测结果、布线路由，参加调试工作并记录施工过程中与原安排不同的施工内容8、向现场管理单位移交设备并双方签字确认9、变更施工完成后确保监理人员对工程量进行核准及签字10、帮助项目经理完成项目工程文档资料的打算、传递与整理四、技工1、帮助现场负责人对施工班组在施工过程中的全部行为(包括材料的运用状况等)进行现场监督和管理，确保文明施工2、帮助现场负责人管理现场材料、工具的运用、堆放，帮助现场负责人对工程质量进行管理3、带领工人在施工期间进行线缆线路状况检测，记录检测结果、布线路由，负责主要设备及技术含量较高的安装工作及设备线路端接工作，参加调试工作并记录施工过程中与原安排不同的施工内容4、听从项目经理及现场负责人的管理及指挥五、工程技术负责人工程部短暂不设专职技术负责人，由售前工程师或其他项目经理兼任。第三部分工程部内部管理制度(草案20xx-7-9第一版)1、工程部经理对本部人员进行全面管理、指挥及工作支配;本部人员应听从工程部经理的管理及指挥。2、实行项目经理负责制度：依据项目规模大小，每个项目经理可负责一个或多个项目，但是每个项目必需配置一名现场负责人在施工期间驻守现场，负责与甲方现场相关人员及监理单位的现场人员沟通协调，进行现场施工管理。3、工程部实行内部报告制度：项目经理：必需每隔一天(保证每周3次)向工程部经理口头汇报所负责的项目进展状况和遇到的问题;每周五上午向工程部经理递交项目的周进度报表、自己的周工作总结及下周安排;每月最终一个工作日向工程部经理及总经理递交项目的月进度报表、自己的月工作总结及下月安排;现场负责人：必需每天填写施工日志，向项目经理口头汇报所负责的项目现场进展状况和遇到的问题;每周五上午向项目经理递交自己的周工作总结及下周安排;每月最终一个工作日向项目经理、工程部经理及总经理递交月工作总结及下月安排;技工：随时在现场向现场负责人汇报工作;工程技术负责人：随时就项目的技术问题与项目经理或工程部经理沟通沟通。4、每月第一个、第三个周一下午工程部召开部门会议，工程部人员必需参与(出差人员除外);项目启动以后全部的工程会议必需有会议纪要。5、现场勘查的细致与全面是工程安排周详和施工顺当实施的保障，现场勘查人员必需严格根据勘查表内容细致、完整、仔细及无误的填写。6、施工方案经项目经理汇总后递交工程部经理审核后方可进行下一步工作。7、工程施工进度安排及选购安排是工程实施的关键文件，工程人员必需严格根据安排执行;工程实施过程中可依据工程进展状况修改安排，但必需经工程部经理审核后进行。8、全部的变更工作必需经由工程部经理及总经理签字同意后进行。9、项目合同签订后以该项目为目的而发生的费用全部计入该项目的预算管理卡，售后维护费用也必需在预算管理卡中考虑。10、项目预算管理卡属于保密文件，原则上只对工程部的项目参加人员、选购、财务相关人员及总经理开放，其他人员查阅必需经过总经理同意。上述人员不得在未经总经理许可的状况下对外传播管理卡内容。11、项目经理依据项目管理卡及施工进度安排，向选购负责人提交设备选购安排表及辅材价格表，选购负责人填写完相应内容后刚好反馈，项目经理依据反馈内容至少要比供货周期提前2周提交设备请购单，避开库房设备积压过久;选购负责人须向工程部供应各类设备最短供货周期，原则上全部设备材料均由选购部门选购，便于公司统一管理;对于体积较大、不便利运输的材料，如pvc管槽及配件等，由选购部门供应主流品牌在工程所在地的市场价格及批发代理价格，以便项目经理在工程所在地选购;工程部依据此价格预算辅材费用，列入管理卡;选购部门在选购过程中要向厂家索取产品质量证书、合格证、出厂检测报告、相关认证资料、运用说明书等，以备工程运用。12、设备选购到位以后按开工时间抵达施工现场，由现场负责人向施工班组(工头及其工人)进行交底，项目经理强调留意事项(主要是施工平安问题);现场负责人监督工人施工，施工中无法解决的问题由现场负责人刚好向项目经理或工程部经理反映，便于刚好处理;项目经理按工序分阶段不定期到现场检查质量和进度;全部施工内容由项目经理进行最终确认。13、施工期间的协调工作由项目经理及现场负责人进行，所需的协调、款待费用及协作费用必需向工程部经理报告，经工程部经理同意后从项目的不行预见费用中支出;无法协调的可报请工程部经理协调。14、工程实施过程中需与施工各方进行业务联系必需填写业务联系函或者工程协调记录，避开口头协商，以免发生推诿责任等不必要的麻烦。15、建立设备材料检验反馈制度，在项目实施过程中工程人员随时向选购负责人反馈设备材料质量问题，以便公司对成本、设备材料质量及供货商进行跟踪，提高工程管理水平。16、设备、材料及主要工具由公司库房管理人员统一管理，领用时必需填写出仓单据并参照公司的库房管理制度执行。技工必需爱惜并当心保管公司配发的常用工具，不得外借他人运用，其正常损耗经公司检查后可领用新的工具;施工现场的设备、材料、工具原则上由现场负责人管理，必需严格限制工人领用，避开材料的奢侈。17、项目执行人员必需留意设备资料、文件、工程随工资料的收集整理工作，必要时可由选购、库管进行帮助。工程随工资料必需仔细细致、实事求是地填写。设备材料的相关资料文件由选购部门保管，工程人员须要运用时根据公司的文件管理制度执行。18、项目执行人员必需严格根据质量保证措施、施工规范、相关技术要求、国家标准等文件进行工程质量管理及施工，保证项目根据各方要求交工。19、工程人员应无条件听从甲方在现场的管理，假如甲方有不合理的要求，应礼貌表示必需请示工程部经理后方可答复，不得做出有损公司形象及声誉的言论及行为。20、日常工作中工程部人员之间尽量运用书面文件进行沟通，做到有据可查，以免发生不必要的误会;与公司其他部门的沟通参照公司的管理制度执行。21、工程实施过程中项目经理必需利用项目管理的学问严格限制工程进度、质量及成本，填写工程费用收支表，随时供工程部经理、总经理审查以及财务人员参考。22、工程实施中要以服务的理念进行管理，树立公司在业主眼中的良好形象。23、其他未尽事宜参照公司的相关规章制度执行。工程部管理制度2A、消防以防范为主，全体工程人员务必做到如下几点：1.了解酒店全部装修材料的特性以及毒性状况；2.了解各种线路的布局及分布状况、电源总闸及消防器材与水源的位置等。3.了解各营业部门的平面布置及平安通道、四周环境状况、建筑特点。4.了解和娴熟驾驭在火灾状况下的自救和营救方法。5.定期检查各总电源开关及支路电源开关的.牢靠性，杜绝电器火灾，确保在万一发生火灾的状况下，不会因电源问题导致火灾面积的扩大。6.定期检查和保养本部门的消防器材及营救物品如：绳索、架梯、手电等。7.定期检查各部门设备的运用保养状况，确保各种电器设备及开关、线路的平安性能。8.备好各种建筑图纸及资料，以利刚好处理各种意外事故的发生。B、当火灾发生时，工程人员应做到如下几点：1.在火警状况下能镇静冷静，有较强的应变实力，能快速帮助保安疏散被困人员和扑灭火灾。2.接警后在第一时间内（不超过1分钟），快速切断事故部门的电源。3.调度一部分人带好应急灯及灭火器，快速赶到第一现场帮助灭火（有防毒面具最佳）。另一部分人带好粗绳索、高梯、赶往现场帮助营救，留守一人在配电室值守，来应付各种意外事情的发生。4.遵循救人优先,灭火伴同进行的原则。5.救火时不要随意与电线或电气设备接触。特殊要留心地上的电线，应将其用绝缘物品妥当处理。在各种特别场合下，如若无法准确推断线缆是否带电，一律要作为带电体来对待,以免混乱中有人触电。C、小型火灾事故现场的处理。1）有条不紊的检查，彻底清除火灾再次复燃的隐患。2）爱护现场，调查并分析事故发生缘由。3）清理现场，先清理比较危急的物件，比如简单坠落伤人的。工程部管理制度3一、目的1、全面实行国家、地方、行业相关的法律法规,促进公司科学技术进步，确保公司工程技术管理工作正常有序进行，为企业的施工生产经营活动供应技术保障，促进企业的技术管理工作标准化、规范化。2、加强建设工程质量管理，提高企业工程质量，保证工程项目施工的正常运行和项目管理技术、质量目标的实现。1、凡工程技术部组织机构所辖范围员工必需仔细履行岗位职责，正确处理分工与协作关系，定期参加员工的技术培训，岗位培训活动。2、工程技术部工作人员应本着团结、协作、高效、严谨的作风完成各项工作安排与任务，业务技实力求精益创新。3、本部门工作人员要主动协作，友爱互助，同时应做好与其他部门的协调工作，同事之间相互敬重，以公司整体为大，杜绝工作中的个人利益行为。4、听从领导支配，不得阳奉阴违，敷衍塞责。5、技术部电脑专人专用，加设个人密码。电脑须要维护修理时，首先确保对有效信息进行拷贝，避开操作不当文件丢失。6、为保障公司数据、信息、资料的精确、平安、牢靠，应对重要信息处理系统加设口令，防止泄露机密信息。离职人员在离开本岗位前一周内移交全部技术资料和有关文档资料，删除自己的文件账号，由本部门主管或新接岗人员修改有关口令7、依据公司制定的年度质量目标详细组织实施，严格按建筑工程施工规范、验评标准以及省、市、直辖市、自治区有关规定，对公司各工程的质量进行全方位的检查监督。8、接受工程质量事故报告、参加质量事故处理。收集顾客反馈的质量信息并督促项目部落实整改及工程回访和保修工作。二、管理规章制度总则三 组织机构编制及岗位职责3.1 人员编制1、工程技术部经理1名2、工程技术、质量主管1名，平安文明施工质安主管1名。3、工程技术部档案资料主管1名，各专业技术员3名（依据公司承接工程量状况，根据须要接连补充）。4、项目部管理人员由公司统一编制3.2 组织机构图3.3 岗位职责3.3.1 总工程师岗位职责（1）、全面负责公司工程技术管理，探讨和解决工程技术方面的问题，负责工程新技术、新工艺、新材料的引进和科研项目的开发工作。（2）、制定公司质量、平安文明施工目标、方法和措施，并详细指导项目部落实公司技术质量、平安文明施工的方针和目标，负责检查项目部相关工作开展状况，并向总经理汇报。（3）、驾驭项目进度安排状况，落实对项目进度的动态限制。（4）、对公司招投标项目进行监督审核，提出可行性看法。（5）、对公司专业技术人员进行业务培训及业务指导，负责公司专业人员聘请和职称晋升的审核工作。（6）、组织项目部的图纸会审及施工组织设计、施工方案、平安专项方案、技术交底的编制及审批工作。（7）、参与工程验收，负责验收报告的审核、组织工程项目的评审和奖评、技术成果的发布工作。（8）、加强与行业主管部门、协会的沟通和联系，贯彻、落实、检查公司的管理体系，并向总经理提出建议和改进措施。（9）、负责处理工程重大质量事故，并提出解决方案。3.3.2 工程技术部经理岗位职责（1）、负责本部门的日常事务，担当工程技术部管理责任，落实公司年度质量、平安生产文明施工管理目标工作安排的制定及实施。（2）、审核项目部的施工方案，检查防范措施，组织事故调查并拟定调查报告，解决措施。（3）、协作总经理的工作，协调公司与行业主管部门之间的关系。（4）、负责跟踪项目部施工进度，帮助解决施工中的各种问题。（5）、参加工程验收和工程评审，对工程技术、质量、平安、文明施工环境等进行检查、督促，并总结上报。（6）、对本部门员工进行教化督导，参加组织员工的技术培训、岗位培训。（7）、指导施工现场质量、平安生产文明施工创建工作，落实文字、图象等资料的收集整理以及申报工作。（8）、依据工程进度目标，驾驭工程形象进度状况并实施动态跟踪管理。（9）、做好与业主的服务及沟通工作。3.3.3 土建工程人员岗位管理职责职能管理说明:(包括各项目部经理及主要技术负责人)（1）、负责开工前地质勘察、三通一平、图纸会审，基础、主体、竣工验收、保修组织管理工作。（2）、协同施工单位依据合同及公司总体布置状况编制施工总进度安排，审查工程施工组织设计及施工方案，负责限制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度安排的完成。（3）、严格监督土建工程项目施工质量，参与土建工程检查验收，隐藏验收及土建工程材料、设备进场检查验收，对土建工程质量负完全责任。（4）、严格监督限制土建工程项目施工成本，参与土建工程现场经济签证的审查确认，确保土建工程项目成本限制目标的实现。（5）、参与现场土建工程合同管理，帮助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；参与本专业的招投标工作，拟订招标文件中的专业技术部分；对投标文件中技术标进行评审并确定评比看法，组织对本专业甲定乙供材料的考察及品牌范围的确定工作。（6）、参与现场建设单位、监理、土建工程施工单位之间的信息沟通、信息传递和信息处理的管理事宜。（7）、解决土建工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的土建工程涉外关系。（8）、负责协调总、分包协作工作及现场土建工程的日常管理工作，做好施工日志。（9）、参与每周的现场施工协调会议，审查监理例会纪要、月报，督办监理细则的实施状况及工程内业资料的同步性。（10）、负责土建工程项目竣工资料向物业移交至保修期满时间内的工程保修管理和协调工作。3.3.4 安装工程人员岗位管理职责职能管理说明:(包括水暖、电梯、人防、幕墙、钢结构、空调、排风、消防、智能化等专业)工程部管理制度4总则第一条加强施工的标准化、程序化、制度化，符合公司管理要求，以适应公司工程建设的须要，特制定本规定。其次条本规定适用于公司工程部全部员工以及施工队。第三条此规定由工程部与公司共同制定。一、申请进入本公司的施工队应填写。并遵守重庆淙正装饰有限公司的各项管理制度。如有违反公司将视状况轻重，对其进行指责教化、罚款及清退出公司。二、项目管理1、开工工程必需在甲方签订合同，交纳完预付工程款之后进行。2、施工前，仔细熟识施工图纸、工程预算书及工程任务书，三日内精确无误地向材料选购部提出工程材料安排。3、制定具体进度安排，报公司工程部审批，并严格按安排施工。4、按合同工期交工。工程延期由工程部经理睬同甲方分析缘由并签工程延期单。5、仔细填写施工用材安排单，公司供应材料，施工队应刚好精确查验，签字验收。如其后发觉问题，施工队责任自负。6、施工用材更换，工程部应会同预算部、材料选购部共同处理。7、每个施工环节按标准作业，须要甲方验收的必需经甲方验收合格签字。8、工程竣工验收必需由客户在验收单上签字，验收结论由甲方写上“整体验收合格”，并办理工程保修单，结算单。9、文明施工10、严禁施工队在为本公司施工期间接私活。三、工程款管理1、项目收款由工程部刚好通知甲方应交款金额，甲方到财务部交款。2、项目承包价由总经理指定的特地核算人员核定。3、项目支款应按进度逐笔支付;由工程部经理初审，报总经理批准。4、同甲方工程结算、施工队结算由工程部负责。结算金额由工程部现场负责人提出，报工程部经理、总经理批准。5、支施工队尾款，财务部应根据合同规定扣除质保金。四、内业管理1、工程部每周实行部门例会一次，每月实行施工队例会一次，均由工程部经理主持(详细时间自定)2、每次例会后，应在24小时内将会议纪要上报总经理办公室。3、工程部应于每月底将当月开竣工项目、在建装饰项目进度月报表上报办公室备存。4、出现重大质量、服务或客户投诉事故，工程部应立即支配相关人员处理;并刚好上报处理方案给公司总经理，并在3日内将事故处理以书面形式上报公司行政部。5、档案管理：工程全部资料由工程部验收归档。工程部管理制度5为加强工程部管理，完善各项工作制度，提高办事效率，依据公司章程的规定，制订本管理制度。总则一、工程部全体员工必需遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和确定。二、工程部的主要职责为执行公司的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同。三、工程部应依据各项合同对工程实施现场管理、进度限制、质量限制；应为公司决策供应牢靠的技术支持。四、工程部实行“专业工程师责任制”。各专业工程师为本专业工作的第一责任人。五、工程部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原则，若超出此时限，应把缘由刚好上报上级负责人。工程部公章运用规定一、工程部公章由工程部经理负责管理。二、公章运用前必需在工程部登记。三、不得将公章携带外出访用。四、全部现场签证、材料认价，以及全部涉及到经济、工期、合同变更、方案变更的文件，必需由工程部经理审核并有工程总监和公司领导签字后方可加盖公章。五、四项以外，只涉及到技术、现场管理、合同执行的文件，必需由专业工程师签字、工程部经理审核并有工程总监签字后方可加盖公章。专业工程师责任制度一、为提高工程部工作质量和办事效率，保证工作人员正确、高效地完成职责范围内的工作，防止工作推诿、贻误状况发生，制定本制度。二、专业工程师为本专业工作的承办人，部门负责人为审核人，工程总监和公司领导为最终批准人。三、承办人作出详细工作行为之前，应经审核人审核、批准人批准。四、承办人对所承办事宜应具体调查探讨，供应牢靠数据、汇报真实状况，并提出相应解决方案，为审核人、批准人正确履行审核、批准职责供应有力技术支持。文件收发、存档规定一、工程部派专人为档案、文件责任人，责任人（档案员）对本部门档案、文件的收集、建档、保管、借阅和利用负全责。二、工程部全部接收和签发档案、文件，经专业工程师和工程部负责人处理完毕后，原件必需在公司存档，工程部留复印件供随时查阅。三、各类工程合同、设备合同、协议的正本原件由公司归档，工程部留复印件供随时查阅。四、接受的文件由档案员负责签收。档案员应具体记录签收日期和时间，并应在接件后即时转交专业工程师或工程部负责人处理。五、签发的文件由档案员负责发送。档案员应具体记录签发日期和时间。考勤和请、销假制度一、考勤和请、销假制度由公司统一制定。二、工程部人员在工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意，并在档案员处登记。三、工程部周六、日和其它法定节假日支配两人值班，值班安排由工程部负责人统一支配，报公司批准后执行。四、工程部考勤状况，由负责人进行监督、检查，负责人应对本部门的考勤要秉公办事，仔细负责。卫生管理制度一、卫生管理的范围为工程部办公室。二、卫生清理的标准是：地面无污物、污水、浮土；档案柜内各类书籍资料排列整齐，无灰尘，柜顶无乱堆乱放现象；办公桌上无浮尘，废弃纸张、物品摆放整齐、图纸摆放整齐；桌椅摆放端正；微机、打印机等设备保养良好，无灰尘、浮土。三、卫生清理实行轮番值日制度，由部门负责人统一支配，全体员工监督执行。每天的卫生达标状况由档案员统一记录。四、为保持好办公室卫生，每位员工应加强自律：档案、文件查阅后刚好归位；图纸翻阅完后刚好整理；废弃纸张统一摆放，定时清理。工程部管理制度6(一) 工程部组织机构的设置原则：1、 精干高效的原则2、 敏捷弹性的原则(二) 工程部组织机构设置1、 工程部的编制依据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的状况下，工程部的编制为4人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。依据开展项目的状况每个项目增加4人。2、 工程部的岗位设置目前运做一个项目状况下工程部设置为工程部经理兼项目经理岗位1个;土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位1个;电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位1个;员岗位1个。以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个(同上)。项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，依据工程部实际状况和项目人员的表现状况进行工程部岗位重新调整支配。(三) 工程部组织机构图二、 工程部部门及岗位职责(一)工程部部门职责：1、 协作研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作。2、 工程部全面负责工程开工前的打算及审查工作。3、 负责工程项目和监理单位招投标工作。4、 协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。5、 负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。6、 负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的限制管理。7、 负责工程竣工验收及移交工作。8、 对工程管理过程中的文件、资料进行管理。(二)工程部经理岗位职责：1、 负责工程部的日常管理工作。2、 协作研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。3、 负责组织工程的招投标工作。(1) 对承包商、监理单位进行考察、评价。(2) 组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。(3) 组织投标单位进行现场踏勘和答疑。(4) 组织评标和开标工作，确定中标单位。(5) 参加合同谈判与合同的签定。4、 负责项目管理。(1) 负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。(2) 项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成状况进行监督检查和调整。(3) 对项目施工打算、施工进度、质量、现场管理、投资限制进行审核、监督检查。(4) 对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。(5) 负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。(6) 负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。(7) 对施工组织设计/方案重大技术措施和经济方案的初步审查看法审核。(8) 对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。(9) 组织竣工验收及移交。(10) 监督检查工程和项目文件资料的管理。(11) 负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。5、 负责工程监理的管理。(1) 对监理单位提交的项目监理规划进行审核。(2) 依据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。(3) 对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题赐予刚好解决。协调其与相关单位之间的关系。(4) 负责监理费用限制与结算。6、 负责与设计单位协调(1) 参加设计单位的选择。(2) 参加设计方案的选择工作。(3) 组织工程技术人员进行图纸预审。(4) 托付监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决方法。(5) 协调设计单位与相关单位之间的关系。(6) 对施工中各方提出的变更要求进行审查限制。(7) 对设计费用进行限制。7、 负责整个施工过程中各相关单位的协调。(三)项目经理岗位职责1、 协作工程部经理做好工程前期运作及招投标工作。2、 负责项目的整体运作和管理(1) 项目开工打算阶段，负责编制项目开工监督管理安排，并报工程部经理批准。(2) 负责向各承包单位正式发出工程施工管理协作要求。(3) 开工打算阶段应对开工必需具备的文件和资料进行核实。(4) 组织设计图纸会审、设计交底工作，对设计交底工作的过程及结果进行检查。(5) 组织专业工程师对监理单位及施工单位施工监理规划、施工组织设计/方案进行审查。(6) 组织专业工程师及相关部门对施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行初步审查，提出审查看法。