集团公司财务管理模式探究.docx

集团公司财务管理模式探究 【摘要】随着企业规模的增大，集团公司已经成为经济发展中不可分割的一部分，集团公司内部的财务管理问题得到人们的广泛关注。它直接影响着整个集团公司未来发展战略以及资本运营的合理化。两种模式的概念是相对而非绝对的，最好的集权就是有效的分权。对于财务管理模式的选择，无论哪种模式，只要能够最大限度地发挥集团母公司与子公司或分公司的资源共享，确保集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡，这才是财务管理所要实现的目的。 【关键词】集团公司；财务管理模式 随着市场运营、公司规模的逐渐增大，集团公司已经成为经济发展中不可分割的一部分，集团公司财务管理应该“收”还是“放”，是我们不容回避的问题。因为它直接影响着整个集团公司未来发展战略以及资本运营的合理化。那么在法律允许的范围内，如何将集团公司的优势发挥出来使得利益最大化呢？ 一、目前高频率使用的集团公司财务管理模式 集团公司财务管理模式大致分成三类集权式、分权式、集权分权混合式。（一）集权式。本模式的财权主要掌握在母公司的手里，子公司的重大战略决策和未来的发展规划都由母公司决定。对子公司而言，只享有少部分的财务决策权，整体是由母公司全程把控。总的来说，子公司相当于母公司的一个部门，权利集中在母公司，子公司没有实权。重庆大江集团有限公司整合的成功就是运用了集权式管理模式，大江集团原来是由九个独立厂“强行”合并成大江集团。面对着业务萎缩，九个分公司管理失控的情况下，陈明副总经理走出的第一步就是“狠”抓财务。在财务管理上，把九个厂合并管理；罢免了九个总会计，只剩一个；实行统一的管理、统一核算、统一标准、统一要求；同时，还有效的利用了财务电算化软件实现集团财务的统一，与金碟合作利用财务软件实行一套帐核算政策。由总公司直接编制报表，各分公司明细直接列示，大大地提高了集团财务报告质量。此外，集团还设立了内部银行，通过它一方面解决了资金短缺贷款难的问题，另一方面也加快了资金的周转速度。在此基础上，集团还有效地控制财务人员数量，减少了集团内部的成本费用。由此可见，集权式的管理模式方便、有效地安排指挥统一的财务政策，有利的是母公司的财务管控能力展现出来，推动集团财务目标的步伐；有利于公司财务人才能力的展现，降低集团的各项风险;有利于集团管理者对资金运作的把控，降低资金运营成本。“集权”的力量使得大江的财务管理统一协调，为大江未来的发展坚定了坚实有力的基础。显然，集权管理模式同样存在着一定是缺陷，如资金调度缓慢、降低人员积极性等。联想集团可谓是名声鹊立。集团长期的资金都由总部统一管理，财务的集权让总部对所有的资金协调状况都了如指掌，所有的资金在干什么领导层都相当得清楚。但是当联想集团的子公司发展到总资产4个亿规模的时候，每一笔的买卖都可能要求有几千万甚至上亿的资金的需求量。经营业务的过程中，大额的资金必须通过上级层层审批，就是因为这样的层层“把关”的程序，延误了与客户的交涉时间或是子公司内部资金的不足，进而影响了业务的进度甚至造成巨额的损失。财务管理权完全由母公司把控，会使下面子公司工作效率下降，不利于集团公司的长期发展；权利完全由母公司把控会规避子公司所面临的一些风险，但是母公司倘若决策出现问题就会影响到整个集团的利益。由此出现的问题，这样的损失应由谁来承担呢？一个高度的集权无疑意味着职权的抹杀、权限的混淆。（二）分权式。集团公司的职权大多集中在上层主管部门，中下层主管公司拥有日常的业务决策权。子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司为子公司以控制权为主。财权上，子公司对自身独立的公司拥有充分的决策权；管理上，母公司不得用指令性的方式干预子公司的操作；应积极的配合子公司的业务发展。分权模式的财务管理在东欧国家的经济体制改革中扮演着重要的角色。受传统文化的影响，欧洲大多数国家多采用分权式管理。根据企业自身的特点，分权管理模式在我国的运用相当广泛。如我国的外贸行业、跨国公司等等，下放的财权有效使资金资源得到合理的配置，而不会因为时间的延误而错失良机。每个集团公司都会有中间管理层，中间管理层都是由集团的事业部来担任，主要作用是处理公司产品与市场的问题。事业部制度最先用于美国通用汽车使用，分权式的管理可以按照公司行业、产品、地区划分，多元化经营的集团公司一般按产品划分。如日本的住友商社、日本电气股份有限公司等的事业布都属于这类型。事业部在集团中担任着众多角色，是集团的责任中心、利润中心和管理中心，它不直接参与公司的经营活动，只是通过控股管理的方式以及行业的特点进行分业监管。分权管理模式可以调动子公司人员的积极性，从而提高整个集团的收益；分权管理模式还能降低母公司的决定难点，从而减少了母公司的工作压力。东方通信在2000年的“业绩计划之争”中董事会制定了“冲击101亿元”的业绩目标，但是这一计划遭到大多数事业部总经理的极力反对，而且，董事会的即定决策权在下属公司执行的过程中大大折扣，迟迟得不到执行。“总裁说话的时候还要看部下的脸色”。此时，东信的总裁意识到在这样的体制下，事业部不会去考虑总部资源的供给，总是希望把更多的资源抓在自己的手中，除了相互的资源争夺之外，许多的业务还是无法协调。与此同时，下属公司的费用开支高居不下，管理上不协调。于是，2001年4月东信开始了整个集团和股份公司从独立运行的事业部体制转变为“职能部门十三大公司公共资源平台”的结构形式，所有的人、财、物的控制权，均由原来的分权式管理回到了总公司（集团和股份公司的层面上）。由东信的例子我们不难看出分权式管理模式的漏洞：（1）母公司在统一管理上存在难度，部分子公司或分公司会因为谋取私利而不顾整体的利益；（2）母公司财务掌控度过低，子公司或分公司存在的风险和困难难以在第一时间被察觉；（3）经营者过于自由，困难导致子公司或丰收出现“内部控制人”的弊端。（三）集权和分权混合式管理。两种模式的概念是相对而非绝对的，集团母公司的分散管理的模式强调分权管理为基础，自上而下的多层决策体现了集团母公司的集权管理模式。集权下的分权是集权与分权的有利结合,双重的管理模式相互弥补了集权和分权的缺陷，是目前集团公司所追求的理想化管理模式。基本上是属于一种混合式管理。一般情况下，集团公司只会规定整体和分散的目标，而详细的实行计划是下属公司自由制定的，好处是不但可以提高集权管理方法的适应度和灵活度，还能解决分权管理方法的失控风险。这种混合模式基本上能帮助集团收到很好的成效。19101年，德国基尔的MAK柴油机公司被美国CATERPILLAR公司收购时，就选用了这种模式进行管理运营。CATERPILLAR集团是个多元化的公司，德国基尔的柴油作为美国公司下属的一部分拥有其公司自身的管理权。基尔的与CARPILLAR的兼并是一种跨国的合作方式，由于不同国家的商业环境的不同，基尔的在对于国内客源的基础上拥有决策权，但在与它国的业务中权利集中于CATERPILLAR。集权和分权的混合式让CATERPILLAR的规模更加的壮大。混合式在我国也有相当的运用，中船集团有独特的经验去面对对外贸易业务，为了让发展战略与自身的管理模式不冲突，该集团会对跨国公司先集权管理，当公司发展相对稳定时再改为混合模式管理。集团公司模式的选择，无论哪种模式，只要能够最大限度地发挥集团母公司与子公司或分公司的资源共享，确保集团中心和子公司双方的共同利益的最大化和各自利益的平衡，才是财务管理所要实现的目的。 二、对目前存在模式的分析：集权和分权的矛盾根深蒂固 松下集团是日本最早采用的事业部的企业，事业部分为地区事业部和事业本部。事业部虽是一非法人的内部组织，实具有同独立企业一样的体制和功能。松下幸之助认为；能设立可独立作业的经理，以及业绩能清楚衡量事业部的特出产品；为了达到各部门独立核算（利润中心）的目标，各部的经理要势必建立起坚强的市场导向有为的重要。事业部制可获经营的灵活性，这是治理大型集团缺乏“弹性”的手段；发挥事业部专业化的经营特长，不过，松下幸之助认为，事业部的分权，容易产生部门间沟通不足和分离倾向，因此集团总部采用集中四项职能的办法。第一推选出一位会计人员专门向总部提供报告并配合集团会计体系工作。第二集团创立内部金融机构，集团利润均存入集团金融机构，第三重要的职权归集团总部。第四集团的培训、人员的发展等权利归集团总部支配。以上的做法，实际上是完成了集权和分权的过程，两层次届定明晰，权限划分明确。由此可见，集权与分权是相辅相成的，分权职责明确，并相互协调本身就实现了集权的要求。分权的每个部门、每个岗位所界定的权限非常到位。正好就是本着它想干什么，承担什么的思想达到真正的集权。企业的管理绝不是一个单纯的选择，而是有效地控制集权和分权之间这个“度”的划分，清晰各自的权、责、利集中统一到母公司的整体目标上来就形成了有效的集权。 三、集团公司财务管理模式的选择考虑的影响因素 现代企业所需要的管理是综合战略性的，所以母公司的财务管理不是单一的母公司或子公司的财务管理，而应该做到以下几点：第一，定位源自母公司；第二母公司的财务管理必须严格统一，高层的决定要能被底层彻底执行；第三，抛弃个人行为管理，使用制度管理来确保母公司管理的不间断；第四，现代企业财务管理思想为指导意见实施，包括股东、董事会及财务部门等都要纳入管理体制。集权式、分权式和集权分权结合式是集团公司财务管理模式主要三大模式。为了达到集团整体资源共享，在选择集团控制模式时要遵循以下三个原则:（1）首先集团公司要认识自身现阶段的发展方向，选择适合自身发展的控制模式；（2）母子公司之间的权利分配应该参照企业的自身状况而定；（3）精明干练、服务水准和企业的盈利是优化企业组织架构的重点。集团公司财务管理模式的选择主要依据集团公司规模大小、子公司的发展状况以及集团公司所处行业的地位等方面来选择的。（1）企业发展的阶段。初始阶段的企业集团倾向集团集权式管理模式。因为集团规模不大、管理跨度不大、总部有能力采用集权式的管理，母公司直接从事下属公司日常管理，直接决定整个公司的经营决策；统一管理实现集团财务目标。反之，规模较大、管理跨度较大的集团公司，采用分权管理往往比集权管理更好，它能更及时、有效反映企业的信息和需要，集团将权利下放到各个子公司，这样的分权管理使各个分管的公司根据自身产品的特点自主经营，公司或公司之间互不干扰，能有效地降低经营风险。（2）子公司重要程度。集团母公司对紧密层的公司和半紧密层的公司的控制要明显于松散型的公司，母公司对全资子公司的控股或参股公司采取结合式的管理模式。（3）公司行业。如果行业分布比较单一或比较分散但经营的都是金融、高科技技术等风险行业，则应建立集权式或是偏集权结合式的管理模式。那些难以集中管理的行业，则要采用分权式或是偏分权结合式管理模式。（4）集团公司管理文化的不同对集团管理模式也有一定影响。受传统文化的影响，西方的集团公司倾向采用分权式管理模式，这主要是由“自由和民主”理论决定的。以美国的集团公司为例，它们的分公司或子公司都有自己的法人，这样的分权管理是对子公司的保护。而东方文化则倾向于企业集团采用集权式管理模式，在日本很多大型集团公司如日本电气公司、三菱集团都是采用高度集权式的管理模式。在我国，如长虹、海尔也都是采用集权式管理。 第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页