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人力资源案例分析 员工福利也是一种竞争力 员工富则企业富，员工智则企业智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工的工作与生活环境，丰富广阔员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培育，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争实力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此绽开 全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利安排，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险安排将依据受伤或损失程度为员工的家人供应最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。 点评：管理询问业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种状况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧栓在企业的身边，是极为聪慧的做法。 惠普对员工的上班时间实行弹性管理，假如员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。假如加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。 点评：把办公室当作像在家生活一样，赐予员工充分的信任，施以肯定的人性化管理，惠一般过如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。 “职业培训安排”使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素养的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地(集团)股份有限公司每年的培训费用列支占工资总额的4%，还特地成立了自学成才嘉奖基金。 点评：每位员工都是人才，企业用人注意“人尽其才，才尽其用”，当员工在不断成长的同时，企业也慢慢成为行业内的佼佼者。 宝洁有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人实力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地支配工作。比如在宝洁只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性支配。 点评：外企能在员工休息权上供应保障，最重要缘由就是其规模和实力能够让公司有比较稳定的市场预期和安排，而且外企往往内部管理稳定，岗位设置也比较规范，员工的工作波动周期稳定，就可以有安排地为员工支配休假、熬炼。 在雅虎，也有许多让员工“wow”的福利。如，面对雇员和家属的免费医疗、健康设施，免费咖啡吧等。在硅谷总部，雅虎人可享受洗车、购买生日礼物、送花、洗衣、胶卷冲印等服务。 点评：雅虎的福利措施注意生活品质的提升，让员工觉得有大家庭的温馨，这也是企业挽留住人才的又一法宝。 能否以奖金代替加班费? 问：朱女士来电反映，所在企业常常加班加点，但当员工要求支付加班费时，公司却称奖金中已包含加班费。她想知道，企业能否以奖金代替加班费? 答：把奖金当作加班费来发放，其实这是不合法的。根据国家有关规定，奖金和加班工资虽然同属于工资总额的构成部分，却是两特性质完全不同的概念。加班工资是实行标准工作时间制度和经批准实行综合计算工时工作制的企业，根据法律规定向劳动者支付的延长工作时间的工资酬劳。奖金是用人单位支付给劳动者的超额劳动酬劳和增收节支的劳动酬劳，包括生产奖、节约奖、劳动竞赛奖、嘉奖工资和业务提成等。 加班工资是法定的，只要劳动者有加班，用人单位就应当根据相应标准支付加班工资。而奖金属于用人单位的自主权范围，用人单位可以依据本单位的生产经营特点和经济效益，自主确定奖金的发放与否。因此该单位以发放奖金为由，不给职工发放加班工资的做法是违法的。 你的员工为何出工不出力 几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发觉该机构员工的离职率很高。导致高离职率的缘由并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。 “事实上，员工们很酷爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不敬重他们。”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。 现在，拉马拉杰的这段经验促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇工作何以如此艰难?来自组织的敬重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响的论文。 依据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织赐予足够的认同。而敬重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和敬重时，他们往往会产生更剧烈的倦怠心情。” 或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人力倦神疲，问题在于组织本身。” 企业认同很重要 尽管这两位探讨者的论文聚焦于卫生护理行业，但其探讨结果同样适用于其他行业以及个人。例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发觉，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创建收入，因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创建收入的员工同样的权力，而且他们在帮助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和确定。巴萨德说：“该代理机构的这种做法与敬重员工的文化理念南辕北辙。” 巴萨德还引用那些与维护健康组织合作供应医疗服务的医生的案例。这些医生每天必需接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必需提出的与诊断有关的详细问题都必需遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下，医生们无法为病人供应特性化的医疗服务。”巴萨德说，“相对于那些能够自主行医的医生而言，这些医生认为他们的工作没有得到敬重，因而也就更简单产生倦怠心情。” 上述探讨人员指出，公司文化对员工的倦怠心情起着重要作用。“我们了解到，在员工加入公司的那一刻起，他们便起先寻求与组织之间的认同感。”拉马拉杰说，“当员工越是被视作群体中的一员而受到敬重时，他们便越简单产生这种认同感。受到敬重是使员工能安心工作并且酷爱自己事业的一种途径。相反，假如员工发觉身边的同事得不到别人的敬重，他们便会形成公司不善待员工的共识。” 员工所感受到的来自组织的敬重或轻视都将会对员工的倦怠心情产生影响，上述探讨人员通过举例进行说明。例如，“当员工们认为组织没有赐予他们敬重时，员工的工作热忱将受此影响而士气不振，继而产生倦怠心情。受到组织轻视的员工在给客户供应服务的过程中须要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状，在对社会服务行业进行的调研中，情感耗竭正是构成员工倦怠心情的一个主要因素。” 与之相反的是，当员工们感受到来自组织所赐予的敬重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠心情的可能性更小。 煤老板，为何无法成为企业家 山西盛产煤老板，却鲜见企业家;煤老板为什么当不成企业家，因为煤老板一无商业文化内涵，二无信仰，三无创新精神，我们看待煤老板现象犹如看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演。最主要的缘由是，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果。 煤老板之“罪” 他们不是企业家，而成为暴发户与血汗工厂的代名词。煤老板是三无产品，几乎成为无文化、无信仰、无创新实力的同义词。如此巨大的道德与实力指责不是煤老板能够担当的，而是催生煤老板的土壤必需担当的罪责。 煤老板一无商业文化内涵，与煤老板能够联系在一起的不是诚信、不是企业家的破坏性创新精神、不是初始之初的战战競競如履薄冰，而是一掷千金购买豪宅，是品位低下挥金如土令人咋舌。煤老板二无信仰，才有令人震惊的黑煤窑童奴现象，不仅违法运用童工，甚至连基本的生存条件都无法满意，有基本道德信仰的人无法做出如此无底线的事。煤老板三无创新精神，他们从政府那里获得煤炭资源，用简陋的方法挖掘，通过煤炭的稀缺性换取大把现金，我们没有看到小煤矿出现组织结构与管理结构的创新，更没有看到技术的创新。 我们看待煤老板现象犹如看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演，而没有手段去禁止这样的经济组织复制扩散。 不经意间，煤老板正在以悲壮的方式退出历史舞台。继钢铁和航空上演了“国进民退”后，煤炭行业史无前例的大整合正在山西省喧闹地进行着，山西省煤炭业正在进行一场“国进民退”的大整合。2009年初，山西省出台了煤炭产业调整和振兴规划，该规划明确提出，“到2022年，全省矿井数量削减到1000处，矿井单井生产规模达到90万吨/年以上。到2022年，形成三个亿吨级和四个5000万吨级的大型煤炭企业集团，大集团煤炭产量占到全省的75%以上。”根据山西省政府改革安排，到2022年底，全省共有2022座煤矿要被兼并重组，其中，由山西省内五大煤矿集团兼并重组的煤矿共1161座，地方兼并重组的为693座，到2022年底，参加兼并重组的2000座矿井仅保留479座。最终整合的结果是要将山西省拥有企业主体的煤炭企业数量从现在的2200个变成100个左右，矿井数将由2598个压缩到1000个。 驱除了煤老板，山西就能迎来真正的企业家精神?就能复苏晋商传统?假如驱除煤老板，迎来的是安排体制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商业文化。 商人逐利与官员寻租共生 最主要的缘由是，作为中国最重要的能源产品，拥有煤炭相当于拥有硬通货。也就是说，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果，是官煤勾结的结果，而不是自由商业精神竞争的结果。 山西严查官员入股煤矿始终是重点新闻。来看主流网络媒体新华网的报道，截至2005年10月12日，山西省清理订正国家机关工作人员和国有企业负责人投资入股煤矿工作进展顺当，全省共清理出922人投资入股煤矿，涉及金额9257.74万元，其中已有836人撤出入股资金4077.33万元，对剩余的86人的撤股工作正在进行中;2006年6月5日，人民网报道，记者从山西省纪检委执法监察室了解到，山西省清理官员投资煤矿，到目前为止，已有1126人撤资1.7亿元，平均每人撤资10多万元。截至目前，已经明确申报的1000多名投资入股人员已将投资入股资金按要求全部撤出，其中有140名投资入股人员上缴收益115万多元。 围绕煤炭行业生成的利益链条毒化了公允竞争的土壤，使法治精神与公共服务成为暴利树上结出的恶之花。 张华是一位年轻的高校毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺当地进入一家出名的大公司，这使他非常得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最终王经理说：“张华，很兴奋你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简洁的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人兴奋的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从今起先了，因为对很多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。 王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某高校的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，探讨生毕业，实力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，接着开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践阅历，公司理财学正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑担心。她知道新分来的高校生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践阅历不假，但她没有高校授课的阅历。原来就对北京不熟识，学校的状况又一窍不通。课程如何支配、学生有什么要求，没有人告知她，初来乍到，她又不好意思问。王茜每天在家中焦虑重重。 思索题： 1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的心情? 2、对这一类的新员工，你认为应当单位应当供应什么样的培训? 案例 十、迪斯尼的员工培训 世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创建了很好的业绩。不过全世界开的最胜利的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观;东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。探讨这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能遇到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的或许只会遇到一次，遇到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工特别重视，将更多的训练和教化大多集中在他们的身上。 1、从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。 (1)学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的;一种是用来刮纸屑的;一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形态都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简洁的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等状况下都不能扫。这些规范都要仔细培训，严格遵守。 (2)学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。假如员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照看好顾客，所以学照相要学一个下午。 案例十 一、搞员工培训，值得吗? 青春化妆品公司是南方某市一家出名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度快速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的阅历制定了有关销售人员的培训安排。安排规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最终一个星期，每次时间为3至5天。把全部的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术学问的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行探讨。每次都聘请了一些专家顾问参与讲座和探讨。这样每年集中培训两次的费用不大(每次40多个人，费用只用了六千多元)，但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的猛烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种状况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在探讨是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的高校毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论学问，他们中有些人对这种培训的爱好也不很大。而少数一些销售人员，虽不是高校毕业，但他们都在销售方面有了丰富的阅历了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。" 春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的高校毕业生。但是，要知道，他们在高校里学的只是书本上的理论学问和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论学问。再则，我们正处于由安排经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有阅历的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中遇到很多详细的问题，在此基础上再参与我们的培训，一边听取有关最新销售技术学问的讲座和报告，一边结合我们公司的详细实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才削减顾客对我们的埋怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目!" "对不起，春花。总经理要我们必需缩减开支，我真的没有方法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训安排来缩减开支了。我确定，从明年起先，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。或许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否复原增加销售人员的培训费用问题。" 思索题： 1、你是否同意在公司经济困难的状况下，人员的培训安排可以被挤掉?为什么? 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满足? 中层干部大量流失的缘由 人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培育及接班安排时，要求经理人培育接班人，有些公司甚至要求重点部门需培育一至三位接班人。 没想到最让大鹏担忧的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温柔但坚决的口气告知他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是终归中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。 今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师协作项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流淌率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发觉他们在阅历和专业学问上，尚无法马上肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必需额外地担当着过去项目副经理所担负的工作。 项目经理的工作压力重重，大鹏必需花费更多的时间稳住项目经理的心情。平心而论，大鹏特别体谅和怜悯这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也常常帮助项目经理解决一些问题。然而项目经理们在这样的工作环境下常常感到乏累及挫折，以致工作中经常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。 大鹏在每次聘请项目副经理的说明栏目中，将具有四年以上的行业阅历列为必要条件。可是他发觉，在每次的聘请中若想要找到一位合适的人选，却是一件很不简单的事，更别说一次就能招到二至三位合适的人才了。一年下来他的部门仅递补了一位。这莫非是他的运气不好?他对人力资源部门无法协作快速招到合适的人才有些耿耿于怀，可是人力资源部门宣称，现在的商业大环境是处在一个人才斗争的情境中，好的人才特别难求。可是，大鹏百思不解，为什么找到一个好的项目副经理睬有这么多的困难呢?上层领导有时对大鹏的部门颇有怨言，为什么当项目副经理出现空缺时，他却无法从团队内部成员中选择出有潜力的人选来接任呢? 在大鹏的团队中，一般的工程师仅有一至二年的工作阅历，具有两年以上阅历的员工已能在项目团队中做出些贡献了。工程师及中层管理的进进出出让大鹏感觉自己的部门似乎是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却似乎必需由他来清理，他真的不喜爱这样的工作状态。这种疲于奔命式的救火行动能够撑多久呢?带着担忧、怀疑和对将来的恐惊，大鹏工作上的压力越来越大了。 分析 员工流失的缘由许多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，常常发觉薪资其实并不是最重要的考量因素。除了个人因素之外，一般离职常见的缘由首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么?他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的将来发展中将占有何种位置?他们看不清晰，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至特别严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭受到上层领导对工作表现不满足并予以责怪时，简单引发心情上的挫败和不满。另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很简单引发中层员工的离职。其次是经理人的领导实力不足。人力资源部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本领。在商业大环境的压力之下，很多工程师工作三四年后就可立即得到提升，成为中层干部，他们在专业学问上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上到处显示实力的不足。他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清晰团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽视了人与人之间的情感联系，特殊是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的实力，对员工贡献的确定也常常做得不够到位。面对公司的快速发展，他们对人才的培育并未能与时俱进。 当一家公司成长的速度始终高于延揽人才的速度时，这家公司就不行能成为一家卓越的公司。 中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么;有哪些技术正在研发;当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立即有所贡献。 案例十 三、张明与王亮 张明是某重点高校金融系的高材生。高校一毕业就在一家大型企业找到了令同学们艳羡的工作。对这份工作张明自己也很满足，不仅专业对口，收入也很志向。张明起先了自己日复一日的职业生涯。转瞬两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参加格外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他起先用心经营自己的小家庭。不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。这时想不到的事情发生了。张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。后来因为另一名主管不满足新的职位支配辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。这一系列的改变让他实在难以接受，他埋怨公司没有人性，埋怨社会改变太快，埋怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边埋怨一边工作，始终到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己20 岁时曾幻想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一幻想的。可现在他知道什么都晚了 王亮是一所走读高校机械系的毕业生，一没有当地户口，二没出名牌高校学历，毕业后始终没有找到满足的工作。为了生存，王亮到一家挚友开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却特别投入，一干就是两年。这使他的挚友很感动，于是举荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮特别珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部门的实习，被安排到设备保管部做技术员。因成果突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评比为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。这种工作经验大大地提高了他的实力，开阔了他的眼界。公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，始终干到退休。 离开公司后，王亮并不悠闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有许多高校请他去做客座教授。学生们向他请教胜利的秘诀，他说：“其实胜利没有什么秘诀，假如有也是一些众所周知的法则。我个人胜利主要有两个法则：一个是看法，一个是目标。我把它叫做个人使命”。他对高校生们的忠告是： 20岁是你事业的起步期，假如这时你来没有自己的幻想，你将来要为此付出巨大的代价 40岁是你事业的飞跃期，假如此时你不能保持主动乐观的心态，你可能恒久都在起步期 60岁，这时你并不须要特意做什么。假如你前40年做对了，这时你想不辉煌也难;假如你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难 张明和王亮的故事告知我们，生活是公允的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获许多;当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业胜利的法则。当我们都驾驭了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么胜利是不难的，至少不象人们想象的那样难 思索题： 张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最终成就不同的主要缘由在哪里? 案例十 四、晓梅的困惑 春节期间，久未谋面的挚友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。 探讨生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学经常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，非常艳羡。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。 第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也的确成全了她的出国幻想。但是很快，晓梅发觉经常出国并没有想象的那么欢乐。最为突出的就是原来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜爱的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严峻失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是郁闷至极。 紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简洁的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺当。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。每次熟识了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思索题： 1、晓梅的病根在哪里? 2、假如你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议? 天价薪酬与道德 在美国人异口同声指责华尔街的高薪酬的时候，中国国内也爆出某些国企高管和某些行业的天量薪酬与岁入。最近，美国总统奥巴马更是干脆提出限制那些接受政府救援的金融机构的高管年薪不得超过五十万美元。而在中国国内有媒体爆出消息称，一家证券机构在A股暴跌近八成的年份里，员工平均薪酬竟然超过百万人民币之巨! 但颇具玩味的是，美国的高管在民间舆论和政府政策的高压之下，纷纷表示接受指责要降低薪酬，甚至有给自己开出一美元的年薪的。但是在中国，听到的多是为天价薪酬找寻合理性理由的辩护。 世事此一时彼一时，在“承包万能”“一包了之”的改革之初，大家常见到这样的案例：一些承包人根据承包合同在年底分得让当时收入水平的人们瞠目结舌的奖金，以至于承包人不敢领取这份奖金，即使在“合理所得”“勤劳致富”的鼓动之下，还是有人将之捐献出来而不是受之无愧地收入囊中。 当事务作为一个“事儿”被提出之后，就意味着人们的心态在发生着改变。为此，有人再次将无助的眼光投向了“道德”，提出了“敬重市场更要敬重道德”的观点。那么市场和道德原委是、又应当是一个什么样的关系? 现实的市场是资本的嬉戏场。关于资本的本性人们已经谈了几个世纪了，因此不必赘述。而在一个规范的市场上，道德是自然内含其中的，而且都已经包含在“价格”机制与成交价格(即交易的比例)当中了。 现在的经济学是以理性人为探讨对象的，而理性人之所以成为理性人，首先一点他应当是一个自由人，具有对私有物的全部权和话语权(让渡还是不让渡)，是具有独立价值观和独立推断实力的人，是理性的、相互同等的人。由自由的、同等的私有者之间自由达成的交易，其交易的比例(价格)就反映了这种自由人的权益，也就是说，自由的理性的私有者之间的交易是在相互敬重对方的私有者地位与人格的状况下做出的，因此，交易双方对各自利益的追逐都在经过自愿协商达成的价格当中得以体现，其中已经包含的“道德”的因素。市场正是因为这种自愿性和自由性而获得敬重。明显，我们不行以将“不道德”的指责附加在这种受到敬重的市场原则之上。 实证的市场可能广泛存在着不公允和不同等，而这正是我们要加以规范和改进的。值得我们敬重的市场肯定是那个规范的、道德的市场，而不是实证的、可以被指为不道德的市场，所以，并不存在于市场和道德之间的两难选择。 明显我们不能既给予市场参加者逐利权利的合法性，又同时指责这种逐利行为的道德水平。规范地说，市场经济本身应当是法制经济，而法制原来就是最低的道德约束，不存在接着追究其道德水准的问题了。 西方经济学的终结指出，“价格”是一个区间，交换双方的权利都分别反映在这个区间的左右两个边界上了。因此，交换是互惠互利的，只有在相互认同对方的价值诉求的共识之下，才有可能达成皆大高兴的成交局面。“成交”本身就是不同价值观念与价值尺度的相互敬重相互妥协，而这种敬重和妥协就包含着道德。也并非是某些经济学人所谓的经济学不讲道德，而是一个规范的、值得敬重的市场本身就已经包含了道德，无须再多次一举地强调了。或者反过来说，一个能够被指为不道德的市场并不是经济学所要求的规范的市场。 市场建立在私有制基础之上，这就意味着，敬重私有制和敬重道德是重复要求。 许多人谈论这个问题时会说，斯密写过道德情操论，以此论证私有制是讲道德的。然而，被后人称为“二重斯密”的斯密也有过不认为市场须要道德的论述，如“我们不必要感谢面包师”。 在一个规范的市场上，尤其是买方卖方都具有内部竞争性的市场上，成交的双方，都是自己出价对于对方最优的一个，否则他不会选择和自己成交而不是和其他人成交。证券交易的电子撮合系统引用的就是这种撮合原则。对于情愿出对彼此最优的价格的一对交易者，我们还有必要去探讨他们交易当中的道德问题吗? 说回到天价薪酬究竟是否道德这个话题上来。奥巴马要给薪酬封顶的是那些申请和接受政府注资的金融机构;中国人指责的也是那些国有企业的高管的天量收入。这里都已经不再是私有领域的事情了，而是有“公”的因素参加其中甚至是“公”的因素为主导。假如当发觉我们每天叫喊着要大力发展的市场已经变成了我们忍耐不住要去加以道德指责的对象的时候，这时须要检讨的是我们推行的这个“市场”是否已经偏离了我们原有的规范，并将之回来到规范上来，而不是去指责一个实证的市场。 私有权的责、权、利是自然挂钩的。我们不会也没有权力没有必要去非议和指责一个私有业主的收入以及他情愿支付给职业经理人的薪酬的多与少。只有当薪酬来源于公共财政的时候，公众才有权力对之加以评说。 虽然中国国企也进行了“改革”，也讲过要“政企分开”，但是实质上国企管理阶层的“公务员化”始终没有变更，尤其是大中型国企。因此，人们对国企高管的薪酬盯着不放，其实就犹如民众对公务员的待遇特别敏感一样。 天价薪酬合理与否是否道德，要看它的定价机制。已经有人相识到这一点，并指出，假如薪酬定价是市场化的，就不应当受到指责。但是须要补充的是，给高管定价的劳务市场首先要是一个公允交易的规范市场，而不是不公允的“伪市场”。假如面对必定导致天价薪酬的实证的市场我们不加检讨反而一如既往地推动这种市场，回过头来又要声讨天价薪酬，这就失之公允了。我们不能够用一种不道德去规范我们认为的另一种不道德。我们不能既开出重赏去寻找勇夫，又埋怨指责勇夫身价太高，这等于是挖了一个不道德的、名为“重赏”的坑让人去跳，这种做法本身岂不就是陷人于不仁不义地步的不道德之举? 假如雇主是私人，除非我们指出其财产来源的不合法性，否则就不能对他给其雇员开出的任何量级的薪酬有所诟病。但假如雇佣者不是私人，他代表的是“公”，则公众就要有权利参加到职业经理人的薪酬制定当中(当然可以托付资产代表去详细办理)。 奥巴马百日“价值”领导 日前，奥巴马针对金融业发表谈话，他说过去十几年美国金融业的过快发展是不健康的现象，他预期在实行更严格的监管之后，可望渐渐复原正常，金融业占GDP的比重亦将下降。他同时对年轻人，尤其是高校及探讨院中学问水平较高的年轻人“喊话”，建议他们更主动地投入科学探讨、工程、机械等实业界的领域，不要一窝蜂搞金融工具。更早之前，他对那批华尔街的高管也做出过严辞指责。 这些都让人耳目一新。一般或认为这是奥巴马因应当前金融海啸的相关思路与对策，我认为不止于此。 奥巴马执政刚满百日。我认为“百日维新”中，至少在三个方面看得出奥巴马在“履行”其“change”的承诺。 虚心同等 在外交策略及风格上，奥巴马彻底扭转了“布什主义”或“单边主义”，与一众宿敌化敌为友。1.不惜承认错误(承认对古巴的政策是错误的，也认为应当修正对缅甸的政策);2.向俄罗斯与伊朗递出橄榄枝，尤其公开表示美国绝不会与穆斯林为敌;3.最戏剧性的莫过于在美洲国家高峰会中主动趋前跟委内瑞拉总统查韦斯握手并作自我介绍 这些表面上巨大的、戏剧性的外交策略及风格的变更，当然有美国国家战略的总体考虑，我更看重的，是贯穿在全部言语与动作中的奥巴马价值与伦理。 还记得吗，有一些美国人对奥巴马与沙特国王握手时略为欠身一事颇感不快;也有人对G20国峰会各国领袖团体照时，奥巴马站在后排还不是中心的位置感到不解;查韦斯有备而来送了他一本乌拉圭左翼作家嘉雷安诺写的拉丁美洲：被切开的血管，奥巴马一看是西班牙文的，便说：“我该学习的东西还有许多，西班牙文就是其中之一”全部这些，其实早已超越外交策略的层次了，呈现的其实是奥巴马的外交哲学与外交伦理，或者说，是奥巴马对于国际秩序与事务的基本看法：同等、敬重、虚心。 生态为先 奥巴马的另一施政重点是环境与能源，同样，他也说“美国不签署京都议定书是个错误”，他不但任命闻名的新能源专家朱棣文为能源部长，连在浩大的急救经济预算中都投入极可观的比重在环境与能源方面。当然，这同样彻底变更了“布什主义”的环境与能源政策。这不是孤立的，它同样是奥巴马整套价值观体系中的一个组成部分生态价值或生态伦理。 亲民作风 第三方面的“变更”是白宫的生活与风格。美国白宫虽不像英国皇室，但也从来都有深厚的贵族色调。奥巴马一家(他以及他的妻子、两个女儿再加一只狗)却又把这样的传统颠覆了。奥巴立刻班第一天就未系领带，未着西装;第一夫人则与一群小挚友在后院种菜，不亦乐乎;奥本人更破天荒地上了闻名夜间脱口秀电视节目不错，这当然又是奥巴马价值观另一方面的体现。详细说，这是奥巴马的家庭伦理观、工作伦理观、睦邻伦理观、平民伦理观的综合体现。 百日树“仁” 说究竟，奥巴马执政百日，呈现了新风格、新思维、新政策。在我看来，这些风格、思维与政策的内在，其实全都贯穿了奥巴马的价值、伦理与哲学。借孔子一句话，真是“吾道一以贯之”。这个“一以贯之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。 工作看法要敬谨、勤奋;人与自然要和谐;众生同等，不分贵贱;国与国相处，则敬重与同等;对自己，则反省与虚心。 看一个领导人，第一个一百天很重要，最终一个一百天更重要。奥巴马对美国的领导、对国际社会的启示，都值得期盼，有理由去期盼那最终的一百天。 人力成本限制的“杀手锏” 案例M企业经验十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力气，公司拥有多项国家重点环境爱护好用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快，部门也渐渐增加，组织架构也处于常常的调整之中，投资