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企业全面预算管理制度 · 企业全面预算管理制度 第一章 总则 第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理方法。 其次条 本方法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可依据本公司实际，根据本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条 全面预算是在预料与决策的基础上，将公司将来的销售、成本、现金流入与流出等以安排的形式详细、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不行分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条 全面预算以生产经营业务活动为动身点汇总编制，不以会计科目为动身编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算限制，横向到边，纵向究竟，使预算无死角、无遗漏。 其次章 全面预算管理原则和基本流程 第六条 全面预算管理原则 （一）建立全局观念，做好综合平衡； （二）先进、经济、合理； （三）量入为出； （四）轻重缓急，精打细算。 第七条 全面预算基本管理流程 （一）确定目标 1、明确公司战略规划和年度经营安排； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行状况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章 全面预算组织体系 第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应根据本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。 （一）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的干脆领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 （2）制定预算编制政策、程序、方法 （3）制定并组织落实全面预算管理的制度、方法及详细措施 （4）审议、平衡预算方案。 （5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准） （6）组织分解、下达预算指标 （7）协调解决预算编制和执行中的问题 （8）组织考核预算执行状况 （9）督促完成预算目标。 （二）预算管理委员会执行机构 预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为： 1、拟定有关预算管理的制度、规定； 2、拟定预算编制的方针、程序、方法； 3、会同有关部门制定下级预算基础表格 4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算 5、汇总编制总预算、 6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案 7、监督预算执行 8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价 9、提出总预算的预算执行报告 10、提出预算工作改进的看法与建议。 （三）预算责任网络 预算责任网络，是根据可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、限制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。 各责任单位的预算管理职责： 1、编制预算 2、执行预算，提出预算执行分析报告，限制预算实施 3、申请调整预算 4、指导或制定下一级预算表格 5、指导下级预算编制 6、接受上级预算指导、监督、考核 （四）各分、子公司的预算管理责任 1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施 2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作 3、根据上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和限制方法等 4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，限制预算实施，组织本公司预算考核 第四章 全面预算编制 第九条 预算编制方法 全面预算可以依据不同的预算项目，分别采纳固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。 （一）固定预算。固定预算是依据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 （二）弹性预算。弹性预算是在根据成本（费用）习性分类的基础上，依据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。 （三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的改变而自行延长并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。 （四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不常常发生的或者预算编制基础改变较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 （五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种改变的概率，依据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推想预料变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 第十条 全面预算的内容、编制流程 （一）全面预算内容 全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。 1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、选购预算、期间费用预算等。 2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 3、筹资预算是企业在预算期内须要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算 4、财务预算主要以现金预算、预料资产负债表和预料损益表等形式反映。 （二）编制流程 实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。 各业务预算、资本预算、筹资预算根据相应责任单位汇总编制。 第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据 （一）业务预算 1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者供应各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。 主要依据年度目标利润、预料的市场销量或劳务需求及供应的产品结构以及市场价格编制。 2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。 主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产实力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。 为了实现有效管理，还应当进一步编制干脆人工预算和干脆材料预算。 3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。 主要在生产预算基础上，根据费用项目及其上年预算执行状况，依据预算期降低成本、费用的要求编制。 4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。 主要依据生产预算、干脆材料预算、干脆人工预算、制造费用预算等汇总编制。 5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的干脆成本预算。 主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行状况等资料编制。 6、选购预算。选购预算是在预算期内为保证生产或者经营的须要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。 主要依据销售或营业预算、生产预算、期初存货状况和期末存货经济存量编制。 7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。 应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不行控费用的性质，依据上年实际费用水平和预算期内的改变因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。 8、营业外收入和营业外支出预算 营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有干脆关系的收入支出预算。 主要依据上年实际执行状况和本期有关安排编制。 （二）资本预算 1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。 应当依据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资安排编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益安排权而进行资本投资的预算。 依据有关投资决策资料和年度权益性资本投资安排编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位安排的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。 3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。 应当依据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。 （三）筹资预算 筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。 经批准发行股票、配股和增发股票，应当依据股票发行安排、配股安排和增发股票安排等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出支配。 （四）财务预算 1、现金预算。现金预算是根据现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预料现金流量表形式反映。 以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。 2、预算资产负债表。预算资产负债表是根据资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。 依据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、选购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。 3、预算利润表。预算利润表是根据损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。 依据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。 第十二条 年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序 年度全面预算于每年度9月起先进行，于12月底前结束。详细程序如下： （一）每年度9月，在年度全面预算工作起先前，公司及各分、子公司下年度战略安排及目标、经营安排及目标应已确定。 （二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参与，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下年度全面预算的编制方法、要求、详细报审程序和时间安排。下发或确定预算编制的基础表格。 （三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间安排，下发或确定内部预算编制的基础表格，起先组织本公司全面预算编制工作。 （四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整看法，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。 （五）11月中旬，公司总部召开其次次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参与，探讨通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。 各分、子公司根据会议通过的本公司预算修订方案，采纳召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。 （六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达年度预算。 （七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。 第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定，详细内容、项目、程序、文本、要求、时间安排以每年度公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。 第五章 预算调整 第十三条 正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大改变，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下状况下，可以调整预算： （一）因执行总部政策而使公司削减收入或增加支出的； （二）总部政策发生改变，与预算口径不行比的； （三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大改变，导致相关公司削减收入或增加支出的； （四）市场发生重大改变非公司可以限制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预料范围的； （五）发生人力不行抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。 （六）其他符合预算调整条件的状况。 第十四条 预算调整的程序 （一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。 （二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。 （三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，探讨探讨调整的缘由、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、详细执行时间并编写调整说明。 第十五条 预算调整的时间 公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执行会议上探讨调整。 各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算限制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以实行简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。 第十六条 年终预算考核以调整后的预算为准。 第六章 预算执行与限制 第十七条 公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必需仔细组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、限制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。 第十八条 公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织特地人员刚好检查、追踪预算的执行状况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。 预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。 1、临时报告。对重大差异和问题要刚好报告。 2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、年度报告。各公司依据生产经营管理实际须要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。 第十九条 预算执行报告的内容 预算执行分析报告至少包括以下内容： 1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数； 2、对差异进行详细分析； 3、产生不利差异的缘由、责任归属、改进措施以及形成有利差异的缘由和今后进行巩固、扩大的建议。 预算执行分析报告主要实行报表和说明性文本的形式。 其次十条 公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行状况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，探讨形成上报的本级预算执行报告。 各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。 总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应刚好上报本公司季度、半年度、年度预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。 其次十一条 各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，刚好登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的详细项目具体纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。 其次十二条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算限制责任。 预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的详细措施等。 第七章 预算考核 其次十三条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。 其次十四条 公司总部对各分、子公司的预算考核 （一）成立考核机构 由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行状况进行考核。 （二）下发考核通知 考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的详细考核时间、考核要求、需供应的资料及考核人员的分工等。 （三）考核检查及调整 考核人员比照年度预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整： 1、资产质量检查。 2、费用支出检查。重点检查业务款待费费、差旅费、通讯费等常常性费用是否超支； 3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在限制范围内。 4、检查企业基础管理状况。 5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。 6、本年度被考核公司预算指标调整： （1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润； （2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润； （3）超过半年的常常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润； （4）考核组认为应进行调整的其他事项。 7、考核结果确认。现场考核结束后，考核结果由各分、子公司签章确认。 第八章 附则 其次十五条 本方法由财务管理部制定。 其次十六条 本方法由财务管理部负责说明。 企业全面预算管理制度 全面预算管理制度 全面预算管理制度 全面预算管理制度 全面预算管理制度 全面预算管理制度 全面预算管理制度 全面预算管理制度 全面预算管理制度 全面预算管理制度 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第20页 共20页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 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