客户盈利能力分析框架的探索.docx

客户盈利能力分析框架的探索尤昶 赵团结 张瀚予摘    要 企业“以客户为中心”的经营理念有助于提升企业的整体盈利水平，这也是实现企业价值最大化的基础。而客户的盈利实力分析则有助于企业甄别现有客户给企业带来的贡献程度，并可以指导企业如何开发有价值的客户。然而，实务中企业经常忽视对客户盈利实力的分析，主要缘由是缺少一个分析客户盈利实力的框架。文章主要基于企业价值链的原理，结合企业实践，试图建立客户盈利实力分析框架，从企业战略和运营视角谛视客户盈利实力分析的重要性及其运用。关键词 客户盈利实力;财务报表分析;企业管理0      引    言企业财务报告是企业经营一段时间内的财务成果，向报告阅读者传递了公司的财务状况、经营成果和现金流量以及相关的非财务信息。而企业的综合盈利实力作为财务报告的重要组成部分，不但可以体现公司的管理水平，还反映公司的战略定位及其商业模式。一般而言，企业的盈利实力可以从多维度分析，如产品、地区、客户、渠道（线上和线下、自营和代理）等。然而，实务中很少见到公司分析客户盈利实力的案例。因此，有必要进一步探讨客户盈利实力分析存在的逆境、主要缘由及其解决方法。1      现行财务报告中客户盈利实力分析的缺失客户对于企业发展的重要性不言而喻，“顾客就是上帝”和“以客户为中心”销售和服务的理念深化人心，企业对客户的要求主动响应，尤其是市场营销和销售部门都在争取利用公司内各种资源，努力提升客户的满足度，并希望客户能够回馈公司更多的订单。然而，通过阅读国内A股上市公司的年度财务报告可以发觉，上市公司对企业盈利的分析还停留在常规的毛利、地域及渠道方面，涉及客户的也仅仅列举前几大客户名称及其销售额，往往忽视了对客户盈利实力的分析。对于非上市公司而言，更难见到分析客户盈利实力的相关报道。那么，既然企业高度重视客户，那么为何对客户的结构及客户给公司带来的贡献缺少深化的分析呢？1.1   传统财务报告客户盈利实力分析欠缺的缘由究其缘由，主要在于：第一，客户盈利状况的资料分散在公司内各个部门，无法刚好协调并汇总。从开发一个新客户到交付产品或服务（以下统称为“产品”），须要的周期较长，而且涉及市场营销、研发（尤其是定制化的产品）、选购、制造、财务和售后服务等部门，资料散放在上述部门，很难根据客户的口径归档。其次，现有的财务会计核算模式不适应根据客户归集收入和相关成本的要求。由于现行会计的假设之一便是会计分期，而且会计期间一般根据自然年度，跨年度的成本和费用因为编制会计报表的须要而结转。同时，会计核算系统中也未根据客户的维度设置协助账，不便于统计相关数据。第三，客户给企业带来的贡献有滞后性。终归，从开发新客户到产生订单须要肯定时间，对客户将来的贡献更难精确地预料。第四，企业观念短期内很难转变。通常认为，对待客户应当一视同仁，不应因其订单给公司带来的贡献不同而被贴上不同的标签。1.2   客户盈利实力分析不足的影响然而，由于“二八定律”（帕累托法则）的存在，从管理角度而言，并非全部的客户都能给企业带来等价的贡献，通常而言，只有少部分的客户能够给企业带来持续的高价值的贡献。假如对全部客户实行同样一百零一分一百零一满足的策略，那么很可能会出现以下几个问题：第一，企业将会花费大量的资源来维护客户，在企业资源既定的条件下，很明显存在奢侈资源或资源错配的现象。其次，公司的整体财务绩效受影响。由于选择了错误的客户，企业的业绩自然受到影响。第三，对公司商业模式产生肯定的负面影响。由于互联网的普及，对于选择线上和线下销售的企业而言，客户定位和细分客户的统计选择将会影响到公司的客户战略。相应的，企业的主要活动也会发生变更，进而影响公司的商业模式，最终影响公司的整体战略。2      客户盈利实力分析框架基于前面的探讨，有必要围绕客户进行全方位、多维度的分析。为此，在明确企业内部价值链的基础上重新安排客户的成本和费用，包括干脆成本、支持性成本与费用（以下统称为“支持性成本”），通过与来自客户的收入进行匹配，从而判定客户的真实贡献。2.1   客户盈利实力分析框架的设计以制造型企业为例，依据迈克尔·波特的价值链分析模型，企业的基本活动包括：进料、生产、发货、销售、售后服务。支持性活动包括：企业基础设施（包括财务、安排等）、人力资源管理、探讨与开发、选购等。企业通过整合自己的资源为客户供应适合的产品而获得适当的利润。其实，在互联网普及的背景下，企业的价值链也在悄然发生改变，如探讨开发与客户之间的互动越来越紧密，企业产品销售从原来的线下销售也逐步尝试线上销售等。对于企业而言，基本活动和支持性活动边界越来越模糊，凡是为客户及企业创建价值的活动都可以称为主要活动。基于此，将以客户为中心的价值链变换成环形的话可能更为合适（如图1所示）。图1中的逻辑是，围围着客户的需求，从探讨与开发入手，通过材料选购、生产、销售、售后服务及公司内其他管理性职能部门的支持，从而完成公司产品的价值实现。组织保障包括市场销售、质量限制、管理层等职能部门为了维护客户关系而发生的相关费用。为了便利计算，设计相应的计算表格（详见表1），并说明如下。2.1.1   客户收入很明显，来自客户的收入主要是产品销售收入，无论从会计核算还是统计的角度而言，来自客户的收入都可以干脆从与之相关的订单中获得，只是涉及跨年度数据时，须要从不同年度账套中提取。由于会计核算实行了权责发生制的原则，对于尚未实现的客户收入可以不包含在统计范围之内。假如是为了预料客户将来一段时间之内的收入，也可以将未實现或预期可以实现的收入一并统计。当然，基于收入成本配比的原则，与将来收入相关的成本也应予以考虑。2.1.2   客户成本客户成本分为干脆成本和间接成本。其中，干脆成本是与客户收入干脆相关的成本，包括干脆销售给客户的产品成本与企业担当的运输费用，即结转的产品销售成本。间接成本则是与为了获得客户以及维护客户关系相关的成本，即表1中的组织保障费用，包括市场销售费用、售后服务费用、质量成本、管理费用以及探讨开发费用等。其中，属于公司公共费用的管理费用既可以安排，也可以不用安排，这主要取决于管理层的目的。另外，由于企业的探讨开发费用不管是进行费用化处理还是资本化处理，都与产品相关，是否作为相关费用安排到客户也可以酌情考虑。终归，客户盈利实力分析作为管理睬计的一项工作内容，并不像对财务会计核算的要求那么明确，主要取决于管理层的决策须要。2.1.3   客户间接成本安排方法安排客户间接成本或相关费用的难点在于实行何种方法。就像制造型企业安排制造费用时，无论实行时间标准还是材料干脆成本等标准，都可能导致成本或费用安排不合理。一种比较志向的方式是采纳作业成本法（ABC）的思路，通过划分为客户服务的相关活动来安排。然而，由于ABC核算体系的困难性，在实务中并不易操作。有学者曾提出可以采纳估时作业成本法（Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC）来解决成本安排的问题。即便如此，采纳TDABC对于企业而言也是一个不小的变革，存在诸多不确定性，操作的难度较大。基于此，笔者的建议是对于干脆与客户相关的费用，如市场销售人员发生的与客户有关的费用以及因客户退货而产生的质量成本，干脆计入即可。假如销售人员同一期间为较多客户服务，则可以根据其服务时间简洁安排即可。而对于管理费用和财务费用，企业无论采纳哪种方式都不太可能客观、全面地反映出这些费用和客户收入内在的关联性。建议对于此类费用区分对待，其中的固定成本（如固定资产折旧、水电费等）不予以安排，对于此外的相对变动性的固定费用（如差旅费、工资等）则根据客户收入的占比予以安排。这样的安排确定不够精确，但假如采纳一贯的安排口径，从长期看还是可以从中发觉客户的贡献度。2.2   客户盈利实力分析的运用在做完客户盈利实力分析之后，从客户盈利实力水平和客户市场增长率这两个维度，将企业的客户分为不同的类别，根据上述两个维度从低到高的趋势看，客户呈现出显著的差异，为了说明客户对公司的现有贡献程度，以图2展示如下。A象限的客户是企业最有价值的客户，属于重点发展和维护的对象;B象限的客户其盈利贡献程度较高，但市场份额增长有限，企业只要维护即可;C象限的客户，虽然客户盈利水平较低，但市场增长率可能快速提高，企业应实行增加订单的形式，通过销售规模效应提升盈利实力;对于D象限的客户，由于客户的贡献较小，且市场份额增长有限，可以实行放弃的策略，从而将更多的精力和资源转到其他象限的客户。须要说明的是，图2所示的策略主要是基于现状的静态描绘，存在固有的局限性。事实上，客户和企业的关系总是处在动态改变中。實务中，企业不行因此而“缘木求鱼”，而应采纳主动的策略将现存的有增长潜质的客户都发展为价值型客户。3      客户盈利实力分析框架应用时的留意事项客户盈利实力分析框架在实务中并未全部应用，还处于验证阶段，要运用好客户盈利实力分析框架，还须要重点关注以下事项。3.1   组织变革和高层的支持至关重要客户盈利实力分析由于跨部门、跨年度和跨地区，须要协调的事项较多，这对于一般的企业而言存在诸多现实问题。因此企业管理层的支持就变得特别重要，高管层不但可以从绩效考核角度推动跨部门的合作，而且可以在公司内培育良好的协同文化。必要时，由于工作的须要，可能须要对公司的组织架构进行适当的调整，树立“以客户为中心，与客户共同创建价值”的理念以配置相应的资源，破除企业仅仅以客户或者企业自身为核心的经营理念，逐步形成企业与客户双赢的局面。在企业普遍采纳“金字塔”式组织架构的状况下，任何革新都须要得到企业高层的支持，客户盈利实力分析只是企业诸多变革中的一部分而已。3.2   跨部门的合作是应用的重要基础由于绩效考核的导向和全面预算管理的约束，公司内各部门不同程度地存在部门利益，对于跨部门的业务，假如仅仅依靠部门领导的自觉意识是很难推动的，这须要公司整体文化氛围的熏陶、跨部门合作的嘉奖机制等，如在公司考核时引入“相关部门对本部门的满足度”则可以适当削减跨部门的壁垒。更为重要的是，企业须要借鉴经济增加值的管理理念，引导各部门站在公司整体利益考虑业务的开展状况。就客户盈利实力分析而言，企业须要明确主要责任部门（如财务部）以及相关协作部门（包括但不限于研发、生产、市场销售、其他职能部门等）的详细职责，尤其是各部门须要供应的信息通过相关表单来明确，从而为分析客户盈利实力供应刚好、完整和相对精确的基础信息。3.3   信息化系统的支持是必要的保证在现代企业管理中，信息化已经成为必不行少的工具了。企业通过实施ERP或其他管理软件，不但为会计核算及日常管理供应了便利，更为企业的重大决策供应了重要依据。对于客户盈利实力分析而言，借助信息化工具，可以围绕客户，全面收集和整理客户的基础信息、产品要求、选购频次、售后服务、参加本公司产品设计的意愿等相关信息。必要时，还可以相互开放彼此之间的供应链系统，以做到材料信息共享。在通过信息化平台详细分析客户盈利实力时，须要关注相关信息的时效性和口径的一样性，做到应取尽取，不重不漏，而且通过模型的建立，尽量削减人工的干预程度，这在肯定程度上也有助于防范内部的财务舞弊行为。3.4   良好的绩效考核体系是有效保障绩效考核体系作为公司各项行为准则的指挥棒，在日常管理中发挥着无形的、深刻的影响。前已述及，为了推动客户盈利分析这种跨部门的合作以及深刻分析客户的行为倾向，有必要推动公司层面的绩效考核，以此嘉奖在客户盈利实力分析方面表现得优秀的部门和个人。这种正面的激励行为更加有助于分清客户的种类，即哪些客户是能为企业带来持续贡献的价值型合作伙伴，哪些客户是临时性交易对象，哪些客户是战略型客户。只有精确地为客户画像，才能更好地为客户服务。3.5   其他管理工具的综合运用是补充站在企业的角度而言，客户盈利实力分析只是为了精确识别有价值的客户。为了满意客户的需求，还要供应合适的产品，供应什么样的产品也会干脆影响着客户的选择。因此，基于产品生命周期的产品盈利实力分析一样重要，通过甄别各类产品对公司的贡献程度，实行不同的市场策略，才能有效地推广公司的产品。无论是客户盈利实力分析还是产品盈利实力分析，都属于管理睬计的范畴，企业可以借鉴财政部发布的管理睬计应用指引系列指南，在财务管理活动中敏捷运用相关管理工具，为企业创建价值。總之，客户盈利分析的重要性不言而喻，但鉴于实务中缺少应用案例，上述探讨也仅限于理论上的探究，尚待实践的进一步检验。不过，在国家大力推行管理睬计创新应用的背景下，任何旨在推动企业改良或创新的做法都值得激励。终归，企业作为营利性组织，企业的适度盈利及其可持续发展才是推动社会进步的重要基础。主要参考文献1赵团结，季建辉.企业管理睬计报告框架探究J.会计之友，2022（1）：60-62.2赵团结，刘全山.关于企业质量成本管理的思索J.财务与会计，2022（21）：44-47，60.3美国管理睬计师协会.管理睬计公告（第四辑）M.上海国家会计学院，译.北京：经济科学出版社，2022.4赵团结，徐开磊，查燕云.借助商业模式画布分析公司财务绩效J.国际商务财会，2022（6）：17-22.5赵团结.企业产品质量管理内部限制体系构建探析J.财务与会计，2022（14）：48-51. 猜你喜爱 财务报表分析企业管理 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