房地产企业全面预算管理问题思考.docx

房地产企业全面预算管理问题思考 摘要：随着国家启动的对楼市的调控政策，同时由于现实环境的影响，普通购房者对楼市的未来处于观望及不看好的状态，使得现在的房地产行业更加难以生存。房地产企业利润空间在不断下降，在此情况下，企业的全面预算管理显得尤为重要。本文阐述了房地产企业全面预算管理的重要意义，并分析了现阶段实行全面预算管理存在的一些问题，进而提出了建议，希望能为房地产企业优化预算工作提供参考。 关键词：房地产企业；全面预算管理；问题；建议 全面预算管理是以企业战略目标为基础，以适应市场需求为导向，涉及企业各个环节的全员参与的预算管理体系。作为房地产企业至关重要的管理模式，全面预算管理已经成为房地产企业强化项目管控的关键和提升经营管理能力的有效工具。要使全面预算管理真正实现效率，需要做两方面的努力：一是将所要发生的成本、费用做科学合理的核算；二是在把预算管理真正落实到项目推进中的各个环节之中，通过强化全面预算管理来提高项目成本管理、资金管理、绩效管理等综合管理能力，优化资源配置，降低经营风险，从而为房地产企业创造更大的价值。 一、房地产企业加强全面预算管理的重要意义 （一）有利于细化企业战略规划、明确经营目标。全面预算是在企业战略规划和方向、决策的基础上，以数据和金额的形式反映一定期间的具体规划，企业管理、决策者可清晰的认识企业的发展目标，并对经营各周期的收入、成本、费用以及资金流各方面有清楚的认识。实施全面预算管理能使企业从全局的高度执行企业战略目标，有效建立房地产企业的长远规划与各年度预算指标体系，更加细化、具体和确切的经营目标和绩效指标，有利于企业紧抓方向不偏离，也有利于房地产企业的长期规划和短期计划的协调统一。同时通过预算中的财务指标也可以预测企业未来的经济效益以及预见企业面临的经营风险及财务风险，通过有效的手段来控制风险，提高企业的应变能力，从而最终保障企业经营目标的实现。1（二）有利于企业优化资源配置，增强抗风险能力。全面预算管理需要房地产企业从上而下、全体员工的共同协作，贯穿于企业经营管理活动的整个环节，从而达到各项资源的优化融合以及实现资源的高效配置。全面预算管理将企业战略目标与成本控制、费用控制、资金预算系统结合起来，实现了管理层对企业整个经营活动有效的计划、控制与监督。与此同时，房地产行业竞争的激烈和调控政策的诸多不确定性，需要房地产企业时刻警示，企业通过全面预算管理也可以提前做好风险评估，通过设定风险预警点，特别是资金预警，做好风险防范管理，建立一系列的应对措施，从而提高企业应对风险的能力。（三）有利于企业进行绩效考核，为实现战略目标提供保障。在全面预算管理工作当中，绩效考核可以综合反映全面预算的执行结果，通过对企业预算和决算数据的分析可以清晰了解预算与实际执行中的偏差情况，而预算的指标数也正是考核和评价工作绩效的最佳标准，使绩效考核做到有据可依。如果没有预算管理，则大多数是采取以时间为节点的考核方式，仅仅停留在工作的表面。全面预算管理则对每个关键节点提供了量化指标，绩效考核既要对工作完成程度、完成时间等进行明确，同时还需结合各预算的完成情况，结合每个岗位、每个部门对企业收益能力的贡献来考核，奖惩并重，使员工的付出获得肯定，使绩效考核更加客观、公正。2 二、现阶段房地产企业全面预算管理存在的问题 （一）对全面预算管理缺乏认识，缺乏完善的组织机构。在目前的房地产企业管理中，对全面预算管理的认识存在着一定的偏差，忽略了预算的核心价值，也弱化了全面预算管理对资源整合的协调、企业战略目标实施的服务作用。目前很多房地产企业对全面预算的认识局限在财务预算认知上，而财务部门受制于各方面的限制，只能根据经验估算，或者对各业务部门报送的数据进行简单汇总，导致预算简单、片面、随意且缺乏整体规划，没有按照专业系统的管理条线，覆盖全过程。同时因为对全面预算管理认识的缺失导致全面预算工作并没有根据房地产行业的特殊性建立健全相应的预算组织机构，或者说组织体系流于形式，没有对全面预算的执行、监督、考核等职责进行分工，这样不仅不利于企业资源的最大化利用，同时预算管理的作用也得不到充分发挥。（二）全面预算管理与企业战略目标联系不紧密。房地产企业一般对工程项目的整体资金投入较大，且开发周期长，所以项目的全面预算应以整个项目周期为基础，紧密围绕企业战略目标来制定，编制过程中还需涵盖各个业务部门，以确保战略规划的实现。但现在很多房地产企业只重视年度预算，忽略了开发过程的持续性以及非财务指标的重要性，结果致使企业在持续经营中不能通过预算进行有效的规划。同时，还有财务人员制定预算的过程中，完全采用了闭门造车的方式，缺少与业务部门的沟通，仅凭借自己的经验和追求短期收益编制预算，这种与实际情况脱节的预算，往往会导致项目结果出现偏移，从而在实际运营时偏离了企业发展战略目标，将全面预算管理流于形式，也就达不到全面预算精细化控制成本、优化企业资本结构的预期。（三）预算的编制受各方面影响难度较大。房地产企业由于工期长、项目类型多等原因，同时企业为了缩短拿地到开盘的时间，而自身的能力不足也造就了边施工边改图纸的现象。重复的返工，增加了大量的成本，最终结果直接导致了结算的成本突破目标成本，造成目标成本形同虚设，使得房地产企业的预计盈利无法得到实施，资金层面也将面临极大的考验。所以需制定更加科学、合理、实用的全面预算编制管理体系，并对其管理的模式标准化，以保障房地产企业健康持续发展。（四）全面预算管理的考核与激励机制不完善。房地产企业普遍存在仅仅将预算管理视作控制费用的一个工具，只关心工程进度和质量，很少关心预算的执行情况。关于考核方面，考核的根据仅限于定量的财务目标，预算管理考核激励并没有得到相应的重视，没有明确相关的考核制度，导致员工的绩效没有真正和预算执行挂钩，员工付出与收获并不匹配，考核内容不清楚，奖惩不分，考核的责任追究也就没有落到实处。这种缺乏相应考核制度、考核标准及奖惩措施的考核，会导致积极执行预算管理的员工失去主动性和创造性，进而也无法确保预算的顺利实施。3 三、强化房地产企业全面预算管理的一些建议 （一）树立正确的全面预算管理观念，建立健全预算管理组织机构。要想有效解决房地产企业全面预算管理遇到的问题，必须树立全面预算管理理念。实现预算管理的基本前提，便是企业的管理层应对全面预算管理工作加以重视，应当正确认识到预算管理是现代企业科学管理体系的重要组成部分，对于企业控制生产经营活动、实现战略目标具有重大意义，从而对全面预算管理进行有力的动员和推动，管理层的认可和支持是实施全面预算管理的重要保证。同时，房地产企业要通过多种方式加强培训和宣传工作，明确各职能部门在预算的编制与执行中的责任，强化部门间协同观念，使每一位员工都深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，培养员工作为企业主人翁的意识，成为预算编制执行的积极参与者和推动者。另外，企业也要建立和完善全面预算管理组织机构，制定相关的制度做支撑，要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，提高预算的控制力和约束力。4（二）做好以企业战略为基础的全面预算管理。企业战略目标是企业的灵魂，是企业发展的方向，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导、决定性的作用，它是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，为企业的努力指明了方向。而全面预算管理应该要以企业战略为核心，要致力于企业战略目标最大化，要充分认识到：“战略目标指导预算，全面预算服务战略”的理念。房地产企业需将战略目标进行分解、细化，用于指导各项工作，也便于各项预算目标与企业总体发展方向一致，以利于整个预算管理体系能为公司的发展保驾护航，企业战略目标与全面预算管理紧密连接，二者相辅相成，密不可分。（三）提高预算编制水平，合理、科学的编制预算。对于房地产企业而言，对不同的项目形态以及不同的施工工艺及节点，都需要有不同的侧重点和管理模式，企业的预算控制必须紧抓要点。房地产企业具有跨年经营、投入大、资金紧等特点，这决定了资金预算管理是房地产企业的核心关注点，而成本预算又是资金预算的起点。所以，全面预算管理应该严控目标成本，在对新项目进行投资前，也要综合考虑一切可能影响到资金流的潜在因素，对开发项目科学的设定目标成本预算，发挥目标成本的指导性功效。在成本造价方面，应重点关注工程量的确认与图纸的优化，也应尽量关注业主的感观感受，要把每一份钱花在刀刃上。5（四）完善全面预算监管与考核制度。加强全面预算管理的监管与考核力度是房地产企业保证预算执行效果的关键。而加强全面预算管理的监管与考核力度首先又要完善监管考核制度。具体来说，完善监管考核制度主要包括以下几个方面：一是按月将预算的执行情况反馈至各部门，把执行情况和每个部门成员的奖金、晋升等紧密联系起来，使得各相关部门更加重视预算执行情况；二是房地产企业制定的预算考核指标应兼顾科学性、合理性和可操作性，同时遵循公平、公正、公开以及风险收益对等的原则，既要考核部门的预算指标完成情况，也要考评各部门未完成对其他部门的影响。 四、结语 房地产企业的全面预算管理是企业实现战略目标的重要保障，是一个非常专业且系统的工程，也是企业经营管理的重要组成部分，只有根据企业自身发展阶段以及自身特点，形成适合企业自身的全面预算，才能向管理要效益，才能真正实现从粗放式管理向精细化管理的转变，才能真正达到实现企业发展战略目标。 第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页