华为战略管理与业务流程优化(课件PPT).ppt

战略管理与流程优化战略管理与流程优化战略管理战略管理战略管理目录战略管理目录p 正确理解战略管理的意义和价值正确理解战略管理的意义和价值p 了解成功战略管理的关键要素了解成功战略管理的关键要素p 掌握战略管理的技术掌握战略管理的技术p 明确管理者在战略管理中的角色和任务明确管理者在战略管理中的角色和任务p 掌握战略落地的方法掌握战略落地的方法有个企业这样定义战略： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。从一些例子来看战略从一些例子来看战略 UT-STARCOM的衰败 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 家装领军企业的华丽转身-自身优势 海大集团的专注成长（专注、超越）-客户价值 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略） 维珍通信的战略-市场细分 巨涛的战略苦活 开发商的转型 研讨研讨 通过以上案例分析，你的体会是什么？ 每个小组讨论5分钟，谈两点体会 做做8道题道题 讨论：用讨论：用YES / NOYES / NO来回答如下问题：来回答如下问题：-战略是一个看不见、摸不着的东西战略是一个看不见、摸不着的东西-战略是一个华丽的文本战略是一个华丽的文本-战略是老板的发言和想法战略是老板的发言和想法-战略是战略是KPIKPI-没有战略也能工作没有战略也能工作-战略是年度工作报告和工作计划战略是年度工作报告和工作计划-战略是收入和利润目标战略是收入和利润目标-战略是老板的事情战略是老板的事情 战略是什么？战略是什么？-南辕北辙的故事南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来； 战略是什么？战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克） 战略是什么？战略不是什么？战略是什么？战略不是什么？ 在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的） 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考； 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力； 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程； 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。请给战略下一个定义请给战略下一个定义 请各小组讨论，给战略下一个定义用朴实的话理解战略：战略不远人用朴实的话理解战略：战略不远人 战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。战略定义战略定义 企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：分理解以下几个要点：企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略目标资源宏观环境手段微观环境只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司90%的公司战略无法得到有效执行的公司战略无法得到有效执行战略管理的责任定位战略管理的责任定位 一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人基于要求，满足股东、客户、员工要求 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） 核心群体-干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 CRH动力火车和普通火车的区别是什么？ 十步法十步法 Step 1:Step 1: 业务宗旨业务宗旨 Step 2: Step 2: 五年目标五年目标 Step 3:Step 3: 客户与市场客户与市场 Step 4:Step 4: 竞争分析竞争分析 Step 5:Step 5: 理想方案与战略理想方案与战略 Step 6:Step 6: 战略实施战略实施 Step 7:Step 7: 财务分析财务分析 Step 8Step 8: : 潜在问题与风险分析潜在问题与风险分析 Step 9:Step 9: 内外依存关系分析内外依存关系分析 Step 10Step 10: : 第一年计划第一年计划什么是十步法? 是一种考察业务环境、是一种考察业务环境、制订战略决策的方法制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的是一种具有双重目的的规划框架规划框架： 阐述计划内容的格式阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法形成结论的流程与方法十步法原理：十步法原理：惠普的战略决策过程惠普的战略决策过程惠普的计划与规划理念惠普的计划与规划理念一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。（PLAN IS NOTHINGPLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHINGPLANNING IS EVERYTHING。）。）计划是计划是 纸（纸（PAPERPAPER） 计划（计划（PLANPLAN）与规划（与规划（PLANNINGPLANNING）的区别的区别规划是规划是 过程（过程（PROCESSPROCESS ） Annual Plan 定义愿景的真正意义当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。目的制定今后12个月的工作实施计划第一年计划要点明确定出今年的业务考核指标和 实施策略根据今年的实施策略，定出行动 计划的具体内容责任到人做出预算 想法行动转换计划 三个核心关键问题需要解答三个核心关键问题需要解答我们的事业是什么？我们的事业是什么？ -我们的客户是谁？ -客户购买的是什么？ -客户心目中，价值是什么？我们的事业将是什么？我们的事业将是什么？ -市场潜力和市场趋势 -竞争对手情况 -今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？我们的事业为什么是这样？我们的事业为什么是这样？ 最终提出一个最终提出一个“大胆包天大胆包天”的企业愿景！的企业愿景！战略的关注点战略的关注点p 宗旨宗旨: : 你选择的市场及存在的价值你选择的市场及存在的价值p 使命使命: : 在宗旨所规划的方向在宗旨所规划的方向, , 必须完成必须完成p 的阶段性任务的阶段性任务p 愿景愿景: : 宗旨或使命实现时的景象宗旨或使命实现时的景象p 价值观价值观: : 建立共识及愿景的核心基础建立共识及愿景的核心基础p 目标目标: : 完成任务的少数关键点完成任务的少数关键点战略执行与落地战略执行与落地什么是以战略为核心的绩效管理什么是以战略为核心的绩效管理以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对组织的使命和战略给以阐明和实施对组织的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略中心型组织的五大法则战略中心型组织的五大法则管理层的领导带动改革管理层的领导带动改革使战略研究与执使战略研究与执行行成为持续的流程成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工把战略变成每个员工的工作的工作战略中心型组织使命愿景使命愿景战略图战略图平衡计分卡平衡计分卡目标目标战略行动方案战略行动方案以战略为核心整合组织资源以战略为核心整合组织资源公司公司公司战略业务公司战略业务单元单元战略业务单位战略业务单位共享服务单位共享服务单位首席执行官的带动首席执行官的带动管理团队的执行管理团队的执行“新的管理方式新的管理方式”对战略负责对战略负责以业绩为导向的文以业绩为导向的文化化和预算挂钩和预算挂钩和运作管理挂钩和运作管理挂钩管理层会议管理层会议反馈系统反馈系统学习流程学习流程战略意识战略意识统一目标统一目标和激励措施挂钩和激励措施挂钩关键要点关键要点高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动分卡的研讨及对全公司的领导组织发动平衡预算管理平衡预算管理自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训教育培训, ,并建立相应的信息系统并建立相应的信息系统中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进实施业绩管理与业务流程改进自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进策略对应的策略对应的P P项目的管理过程。项目的管理过程。建立建立EMTEMT是战略落地的高层组织保障是战略落地的高层组织保障p 定义定义 总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战略的执行到位，对公司年度经营目标负责。略的执行到位，对公司年度经营目标负责。 经营团队成员由总裁提议，董事会任命。经营团队成员由总裁提议，董事会任命。p 职责职责 充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成；充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成； 负责公司年度经营目标负责公司年度经营目标KPIKPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、专题分析和研讨等形式指导目标完成；专题分析和研讨等形式指导目标完成； 负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目标达成；的目标达成； 在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设；在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设； 负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。p 团队组成团队组成 总裁经营团队核心为总裁，下设执行组和工作组；执行组参与日常业务经营决策总裁经营团队核心为总裁，下设执行组和工作组；执行组参与日常业务经营决策，是总裁的日常参谋机构，以会议形式开展工作，相关决议知会董事会、工作组，是总裁的日常参谋机构，以会议形式开展工作，相关决议知会董事会、工作组；工作组为业务执行机构，根据执行组要求，和执行组成员一起负责执行的到位；工作组为业务执行机构，根据执行组要求，和执行组成员一起负责执行的到位和年度经营目标的实现。和年度经营目标的实现。建立建立EMTEMT是战略落地的高层组织保障是战略落地的高层组织保障p 团队运作方式团队运作方式 总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度为周，由总裁召集，负责对经营过程完成情况进行分析总结，布为周，由总裁召集，负责对经营过程完成情况进行分析总结，布置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组；置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组； 总裁经营团队非例行以专题会议形式开展，主要针对市场管理、总裁经营团队非例行以专题会议形式开展，主要针对市场管理、销售管理、变革项目、预算执行、销售管理、变革项目、预算执行、HRHR建设等事关集团经营全局的建设等事关集团经营全局的专项模块进行专题分析，专题分析结果形成行动计划并负责传达专项模块进行专题分析，专题分析结果形成行动计划并负责传达、跟踪、落地；相关会议纪要须知会董事会、工作组；、跟踪、落地；相关会议纪要须知会董事会、工作组； 总裁经营团队执行组以总裁经营团队执行组以2 2月为频度向董事会进行汇报，主要汇报集月为频度向董事会进行汇报，主要汇报集团经营指标、工作重难点问题、预算执行情况，需要董事会决策团经营指标、工作重难点问题、预算执行情况，需要董事会决策的其他事宜；的其他事宜； 总裁经营团队须保持和各中心、分（子）公司的无缝沟通，更多总裁经营团队须保持和各中心、分（子）公司的无缝沟通，更多走到市场、客户、员工、管理一线了解战略执行情况，提供相关走到市场、客户、员工、管理一线了解战略执行情况，提供相关支持，保证年度经营目标的达成。支持，保证年度经营目标的达成。战略市场与研发组织设计战略市场与研发组织设计要运作好要运作好CPDCPD，组织是基本保障：，组织是基本保障：CPDCPD中有四个跨部门团队中有四个跨部门团队投资评审委员会 (IRB)高级副总裁/副总裁：财务、战略、技术、制造和分销、采购、行销和销售、研发、用服、业务变革IPMT无线管理团队IPMT固定网络管理团队技术团队：经理、SE、制造、软件开发、资料、 产品数据管理中心供应商选择团队：采购为核心需求/发布团队：行销和销售 制造/订单履行项目参与人业务计划团队：财务、成本为核心服务和支持团队研发技术项目经理采购行销和销售制造、订单履行项目经理财务保证技术支持.PDT项目经理CDMA/2000PDT项目经理GSMPDT项目经理宽带接入PDT项目经理交换.PDT 核心组成员SEPDT扩展组成员可以是PDT成员领导的小组CHARTERCHARTER由由MATMAT制定，提交制定，提交IPMTIPMT授权授权PDTPDT执行。执行。MATMAT是是IPMTIPMT的秘书机构。的秘书机构。同时建造其它大楼业主PMT总承包商（项目团队）合同建议关注于建造一栋好楼房并获得利润关注于管道业务的成功管道公司总裁类比：承建一栋大楼电气公司（功能部门管理层）总裁租赁公司（功能部门管理层）总裁与各个公司的分包合同理解：理解：IPMTIPMT是银行家，是银行家，PDTPDT是创业公司。是创业公司。IT推行阶段由业务部（事业部）管理者领导 （负损益责任）建立和沟通愿景、使命、目标、战略方向和投资组合优先顺序选择和/或取消细分市场建立投资标准批准业务部规划、产品业务计划在业务部内管理投资授权PDT和执行决策评审对代表的功能领域提供执行指导承诺和提供资源和资金以完成功能部门的交付在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序在内部处理从功能领域或外围团队上报的问题支持流程改进市场技术支持财务制造开发IPMT 主席IPMTIPMT（PMT)PMT)什么是产品开发团队？ 被 授 权 管 理 某 个 特 定 产 品 开 发 项 目 的 跨 部 门 团 队 ， 在 概 念 阶 段 正 式 批 准 成 立PDT的角色？ 分 析 与 总 体 业 务 环 境 相 关 的 产 品 机 会 ， 并 根 据 最 佳 方 法 作 出 决 策通 过 有 效 的 沟 通 、 协 调 和 决 策 制 定 来 开 发 产 品对 从 概 念 到 发 布 阶 段 的 产 品 开 发 负 全 部 责 任对 确 保 产 品 在 市 场 上 的 成 功 负 领 导 责 任在 合 同 限 制 的 范 围 内 管 理 项 目 业 务 和 技 术 要 素 的 执 行什么是外围组？工 作 于 该 项 目 中 的 相 关 的 功 能 部 门 资 源 ， 包 括 在 PDT中 没 有 直 接 代 表 的 其 他 部 门Team LeaderPDT由5-8个从对项目成功比较关键的领域来的成员组成开发市场制造测试生产财务采购角色和职责PDTPDT中研 中试 用服 市场 生产 财务 采购PDTIRBPDTPDTIPMTIPMTIPMT通过通过PDTPDT打通部门墙打通部门墙。技术支援制造研发市场采购财务PDT经理P PD DT T 是是在在概概念念阶阶段段组组建建的的。 总总体体职职责责负责产品的成功、市场、开发、发布和质量等。是一个有明确领导（项目经理）跨功能部门团队各功能部门代表在全部产品决策中代表本功能部门确保了解并同意自己的角色和职责管理和执行产品开发中的各种业务和技术要素在关键性的会议上定期汇报进展情况执行计划DCP上签署的合同完成各阶段的活动和交付件根据需要，主动从各功能部门经理和PMT处寻求帮助。使扩展团队成员参与进来。随时做好审计准备工作团队包括多名来自于对项目成功最关键领域的成员：研发、市场、制造、财务、采购、技术支援。 及时决策和对角色明确定义是必须的。 各功能部门的核心PDT 成员负责代表他们的扩展组成员。在整个产品开发的各个阶段，PDT 必须关注于作为一个整体的团队进行运作。项目开发团队（项目开发团队（PDTPDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。发布阶段执行流程。工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组成员是职能部门的联络员 次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方参考 - Steven Wheelwright and Kim Clark: 产品开发的革命 职能结构“ 轻量级” 团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）工作层项目经理（P)组长的影响范围组员 (M)MMPM主管主管项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门 项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的关系 “ 重量级” 团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIRB建立重量级团队是建立重量级团队是CPDCPD成功的关键成功的关键战略落地中的战略落地中的HRHR组织设计组织设计战略落地中的战略落地中的HRHR组织设计组织设计1 12 23 34 4战略的组织和文化战略的组织和文化落地落地战略中的关键人才战略中的关键人才发展发展战略绩效管理战略绩效管理的实施的实施战略落地中的业务战略落地中的业务支持保障支持保障战略落地中的流程、督办和变革管理部门战略落地中的流程、督办和变革管理部门战略落地中的战略落地中的流程、督办和变革管理部门流程、督办和变革管理部门1 12 23 34 4以总办为基础建立以总办为基础建立执行督办管理机制执行督办管理机制建立分层的督办落建立分层的督办落地流程地流程建立公司级的流程建立公司级的流程管理部门管理部门落地变革的落地变革的POPO部部门设计门设计变革指导委员会对变革项目的总体成果负责批准新变革项目的启动并任命项目组成员全面理解业务远景，代表公司作出变革方面的重要业务决策定期审视项目进展，授权PO监控、指导项目的运作，保证项目的正确方向对项目拥有人提交问题的处理作出决策，识别变革推行对现有业务的影响和冲击并加以解决 变革项目管理办公室规划、更新公司的 重整计划协调、推动跨所有变革项目的沟通审视每个项目的进展及这些项目配套事项的情况识别变革暗示及潜在的风险制定集成变革计划，监视项目的成功实施向变革指导委员会汇报并给出建议启动所有的变革项目监控项目结束时达到业务结果从获得的经验中学习并再应用教练、指导项目经理对所负责流程的优化负责对变革项目负责（达到预期的业务结果）确保风险和变化被解决以减少变革对当前流程执行的影响Process OwnersProcess OwnersProcess OwnersProcess Owners项目赞助人项目 1项目 3项目 2领导领导BPRBPR变革工作的管理结构变革工作的管理结构p表面上：一个简单的战略绩效管理工具，体现了从战略目的分解到具体策略、项目、表面上：一个简单的战略绩效管理工具，体现了从战略目的分解到具体策略、项目、评价指标的因果关系。同时，从项目倒推到目的的逻辑关系也成立。评价指标的因果关系。同时，从项目倒推到目的的逻辑关系也成立。p 本质上：不仅关注战略描绘，更是战略落地的系统机制，融入到日常工作中。本质上：不仅关注战略描绘，更是战略落地的系统机制，融入到日常工作中。目的目标项目考核ObjectiveGoalStrategyMeasurementProject策略智慧竞争保格局服务文化提升工程区域运营深化工程政企服务聚焦工程创新转型促增长聚焦价值提效能品牌服务升级服务范围升级数据业务深化运营数据业务产品创新优化考评制度改善全业务人才结构信息业务包的开发推广品牌文化活动提升基础流量业务运营无线音乐运营建立员工奖惩办法、丰富员工激励手段新信息业务包的发展量客户ARPU提升情况个人业务短信收入GPRS客户总规模建立员工全积分体系建立员工奖惩考核办法信息价值运营工程G3发展突破工程无线城市拓展工程精品网络锻造工程运作管理深化工程员工关爱温暖工程3个O9个G37个S119个P OGSM OGSM简介简介OGSMOGSM的组织设计简介的组织设计简介美孚美孚NAM&RNAM&R的战略地图的战略地图财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素 流程优化流程优化我们的目的地四个层面的收益达成我们的目的地四个层面的收益达成p 理解业务流程优化管理理念，强化流程管理思想理解业务流程优化管理理念，强化流程管理思想（理念层面）（理念层面）p 掌握流程优化项目运作流程，领会项目的关键成功要素；掌握流程优化项目运作流程，领会项目的关键成功要素；（流程层面）（流程层面）p 掌握掌握BPIBPI项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用；项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用；（技术层面）（技术层面）p 通过模板和技术演练，加深理解和掌握通过模板和技术演练，加深理解和掌握（操作层面）（操作层面）一、流程优化核心理念和方法论一、流程优化核心理念和方法论p 流程与流程与BPRBPR基本概念基本概念p BPRBPR设计模型；设计模型；p 流程管理体系设计流程管理体系设计孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典非典”一个健康成长的孩子，在十岁的时候突然得了多种疾病：脑膜炎、肺炎、心脏早搏、白血病、肝炎。你是最好的内科医生，如何救治？请想想孩子父母期待的目光吧，请拿出方案。p 注意力管理注意力管理 （请比出一个（请比出一个“人人”字）字） 关注上司，而不是客户； 关注局部，而不是全局； 关注活动，而不是输出；发展的背景发展的背景BPRBPR的背景：的背景：3C3C和企业膨胀导致关注的转移和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命第三次管理革命法国警车法国警车一个不是游戏的游戏一个不是游戏的游戏游戏规则：1）每个小组的成员轮流在以下框中填入数字或符号，不讨论； 2）数字只限于2、3、4或2、3、4的组合（如23），每个数字至少出现一次； 3）符号仅限于、 、 ，至少选择三种符号； 4）填入的数字和符号的总数不超过12个，如234则表示有4个；目标： 等式值越大越好！？游戏的启发？游戏的启发？p 1 1、企业利润最大化是我们的目标，但为何无法实现最大化的增值（高质量、企业利润最大化是我们的目标，但为何无法实现最大化的增值（高质量、低成本、客户欢迎的产品）？低成本、客户欢迎的产品）？p 2 2、我们在模拟一个流程实施过程，流程中的非增值环节如何降低影响？、我们在模拟一个流程实施过程，流程中的非增值环节如何降低影响？ （、/ /）p 3 3、部门墙是天然的。（往往比不说话还糟糕）、部门墙是天然的。（往往比不说话还糟糕）p 4 4、仅仅依靠团队管理就能够如何达成快速、正确、容易、高增值？、仅仅依靠团队管理就能够如何达成快速、正确、容易、高增值？这是团队问题吗？这是团队问题吗？ 一个企业，每次工作交流会都会变成“埋怨指责会”，吵架的原因是多种多样：物料经理会抱怨销售部不结合库存来销售，生产部抱怨质量部教条主义，进行质量控制时不考虑市场需求和客户要求；市场部抱怨IT支持部，发现很多数据根本就滞后。 中层经理自己也不愿吵架，他们开始自责：我们之间是不是太缺乏团队精神了，于是公司组织大家到北京参加“团队训练营”，有很多节目，比如：大家分成组，一名组员站在高台上，向背后直挺挺地倒下去，其他队员在高台下要负责将它稳稳接住，我们高呼“我们是一个TEAM!” 训练结束后，大家回到企业 ，在工作交流会的时候，该吵的问题却还在继续吵下去。流程定义流程定义大师的定义大师的定义p 迈克尔迈克尔. .哈默：哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。p 达文波特：达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。p 流程定义的六个要素：流程定义的六个要素：业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这个定义正确吗？这个定义正确吗？ 输出 顾客 价值 输入资源 活动 活动的相互作用理解就餐需求理解就餐需求哈默对哈默对“非典非典”的拯救方案的拯救方案BPRBPRp “一流三性一流三性”的核心思想（的核心思想（BPRBPR定义）：定义）： 建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进p 关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来p “激进分子激进分子”下的管理猛药下的管理猛药BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING70%70%的失败，我们需要强调的失败，我们需要强调BPRBPR的关键成功要素的关键成功要素p 软要素：软要素： 1、需求管理（客户、高层动机的把握）； 2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理；p 硬要素：硬要素： 1、技术和方法（BPR运作流程、方法）； 2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论)地地方方销销售售代代表表1.申申请请融融资资经经办办人人员员信信用用部部商商务务部部估估价价员员文文书书1.作作记记录录2.申申请请单单送送信信用用部部1.录录入入电电脑脑2.审审查查信信用用状状况况3.记记录录评评审审结结果果4.送送商商务务部部1.输输入入电电脑脑2.研研讨讨条条约约内内容容3.条条约约贴贴于于申申请请单单上上4.送送估估价价员员1.写写成成报报价价信信2.送送当当地地销销售售代代表表1.输输入入电电脑脑2.试试算算利利率率3.利利率率表表和和申申请请单单送送文文书书p 业务范围：向顾客提供有关业务范围：向顾客提供有关IBMIBM电脑、软件以及服务方面的融资电脑、软件以及服务方面的融资p 问题：问题： 处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周 大部分客户无法等待，丧失了很多商机IBMIBM融资流程融资流程新的融资流程结束了文件旅行新的融资流程结束了文件旅行总结：优秀流程的作用总结：优秀流程的作用优秀流程的优秀流程的作用作用1 1、引导变革、引导变革2 2、共同目标、共同目标3 3、最大化价值链的作用、最大化价值链的作用4 4、集成的供应链、研发、服务、集成的供应链、研发、服务5 5、满足客户快速、正确、便、满足客户快速、正确、便宜、容易的需求宜、容易的需求7 7、打破部门墙、企业墙、打破部门墙、企业墙8 8、客户需求压力依靠流程传、客户需求压力依靠流程传递并得到考核（递并得到考核（KPIKPI）6 6、固化优秀经验、固化优秀经验9 9、核心竞争力建设的基础、核心竞争力建设的基础案例：问题在哪里？案例：问题在哪里？康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率突然从但是，有一天，外包厂商的缺陷率突然从零零跳升到跳升到百分之百百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？问题究竟在哪呢？案例分析知识管理的核心内容案例分析知识管理的核心内容原因在哪？原因在哪？原因在哪？原因在哪？ 第一道工序的弗瑞德发现了问题，长久以来自动用锉刀磨平了。第一道工序的弗瑞德发现了问题，长久以来自动用锉刀磨平了。产品设计和模具开发上的缺陷。产品设计和模具开发上的缺陷。模具有小毛病。模具有小毛病。零件表面有粗边。零件表面有粗边。现在呢？现在呢？ 为什么过去三年的零件没有这个毛病呢？为什么过去三年的零件没有这个毛病呢？造成模具毛病的原因？造成模具毛病的原因？造成零件表面有粗边的原因？造成零件表面有粗边的原因？造成零件不合格的原因？造成零件不合格的原因？一、流程优化核心理念和方法论一、流程优化核心理念和方法论p 流程与流程与BPRBPR基本概念基本概念p BPRBPR设计模型；设计模型；p 流程管理体系设计流程管理体系设计通过三个模型实现通过三个模型实现BPIBPIp 价值链模型实现业务重整的架构设计；价值链模型实现业务重整的架构设计；p FT-BODFT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程；模型实现业务重整的详细设计过程；p 业务二维模型实现流程表示。业务二维模型实现流程表示。p 企业是通过价值链实现客户需求的满足。企业是通过价值链实现客户需求的满足。客客户户核心核心流程流程支持支持流程流程行政及其它行政及其它流程与IT流程与IT人力资源人力资源客户关系客户关系管理管理集成供集成供应链应链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品集成产品开发开发财务财务基于价值链模型分析进行基于价值链模型分析进行BPRBPR架构设计架构设计p IBMIBM有主业务流程有主业务流程1818个；个；p 施乐有主业务流程施乐有主业务流程1414个；个；p 摩托罗拉有主业务流程摩托罗拉有主业务流程1414个；个；p GEGE有主业务流程有主业务流程2121个；个；p 。不同的公司有不同的价值链和主流程不同的公司有不同的价值链和主流程基金管理现金管理财务控制短期融资长期融资预算管理会计簿记和 GA衡量和控制策略和运作计划政策和公共关系法律和政府报告公司基础结构人事计划人事管理招聘调配薪酬与福利政策技能和资格管理人力资源管理IT业务价值方案实现方案推行标准和规范IT 体系结构IT技术评估IT 运作IT 管理管理IT资产和基础设施信息技术研发活动供应链运作销售技术开发标准和规范产品概念产品开发资料开发测试可靠性设计产品工程试制验证BOM产品发布工程变更发布和管理合作管理仓库运输管理装船和保险分销最终货物仓库管理提