张斌项目管理讲解课件.ppt

1项目管理项目管理张斌张斌 博士博士PMBOK第四版中文版译者第四版中文版译者国家外专局特聘项目管理专家国家外专局特聘项目管理专家清华大学、浙江大学清华大学、浙江大学MBA课程特聘教授课程特聘教授华为大学客座教授华为大学客座教授美国项目管理协会美国项目管理协会OPM3全球专家全球专家委员会董事成员委员会董事成员 2思考思考C.哪一个行业的企业在学习项目管理？哪一个行业的企业在学习项目管理？D.哪一个层次的管理者在学习项目管理？哪一个层次的管理者在学习项目管理？E. 项目管理和工商管理有什么区别项目管理和工商管理有什么区别A. 哪个国家的项目最多？哪个国家的项目最多？B.哪一个类型的企业在学习项目管理？哪一个类型的企业在学习项目管理？F. 项目管理对个人和组织有什么意义项目管理对个人和组织有什么意义3如何用一句话来概括项目管理的学习内容如何用一句话来概括项目管理的学习内容.4组织过程资产（组织过程资产（ Organizational Process Assets） 组织进行工作的过程与程序：模板、准则组织进行工作的过程与程序：模板、准则Organizations processes and procedures 组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库Organizational corporate knowledge base for storing and retrieving information5项目管理过程质量好坏的检查清单（部分）项目管理过程质量好坏的检查清单（部分） 工作说明书（工作说明书（SOW） 项目成功的评审标准（项目成功的评审标准（Success Criteria） 组织结构图（组织结构图（Organization Chart） 职责分配矩阵（职责分配矩阵（RAM） 工作分解结构（工作分解结构（WBS） 进度估算和基准（进度估算和基准（Schedule Baseline） 成本估算和基准（成本估算和基准（Cost Baseline） 每周项目状态报告（每周项目状态报告（Status Reports） 风险识别和缓解计划（风险识别和缓解计划（Risk Management Plan） 变更控制计划（变更控制计划（Change Control Plan） 项目后评审和经验教训报告（项目后评审和经验教训报告（Lessons Learned）6好的项目两个过程的基本要求好的项目两个过程的基本要求项目的两个过程：项目的两个过程： 创造产品的过程和项目管理的过程创造产品的过程和项目管理的过程 项目从开始到结束，实质是两个过程在互相重叠项目从开始到结束，实质是两个过程在互相重叠和相互作用中同时并进。和相互作用中同时并进。 一方面是随项目进程在各个阶段持续不断的交付一方面是随项目进程在各个阶段持续不断的交付成果成果创造产品的过程创造产品的过程 一方面进行项目管理一方面进行项目管理项目管理的过程项目管理的过程7两个过程的产品两个过程的产品 创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成果和中间产品，这些成果的积累最终形成项目的果和中间产品，这些成果的积累最终形成项目的交付成果。交付成果。 项目管理过程伴随不断交付产品成果的项目阶段项目管理过程伴随不断交付产品成果的项目阶段也同时交付项目管理产品。如：项目范围确定、也同时交付项目管理产品。如：项目范围确定、工作梳理、变更控制文件和记录、交付产品记录工作梳理、变更控制文件和记录、交付产品记录单、会议记录等。单、会议记录等。 项目管理成果：按时、预算以内，符合品质需要项目管理成果：按时、预算以内，符合品质需要和干系人要求等。和干系人要求等。8过程有效性的验证工具：审计过程有效性的验证工具：审计9麦肯锡的忠告麦肯锡的忠告著名咨询机构麦肯锡指出著名咨询机构麦肯锡指出：项目失败的主要原因不是在项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准。细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准。被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支持工具的情况下，很难控制项目。持工具的情况下，很难控制项目。101复杂的事情简单化：分解复杂的事情简单化：分解2简单的事情量化：临界值简单的事情量化：临界值项目管理的四个层次项目管理的四个层次3量化的事情专业化：规律量化的事情专业化：规律4专业的事情模板化：框架模板专业的事情模板化：框架模板11装修的装修的WBS12项目管理发展的三个阶段项目管理发展的三个阶段 一是古代经验项目管理阶段，在这个阶段项目实一是古代经验项目管理阶段，在这个阶段项目实施的目标是完成任务，如埃及金字塔、长城等；施的目标是完成任务，如埃及金字塔、长城等； 二是近代科学项目管理阶段，在这个阶段着重强二是近代科学项目管理阶段，在这个阶段着重强调项目的管理技术，实现项目的三大目标（时间、调项目的管理技术，实现项目的三大目标（时间、成本、质量），例如阿波罗登月计划；成本、质量），例如阿波罗登月计划； 三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶段，项目管理除了实现三大目标，也要强调面向段，项目管理除了实现三大目标，也要强调面向市场和竞争，采用人本管理的思想及柔性管理，市场和竞争，采用人本管理的思想及柔性管理，注重顾客的需求，平衡项目所有干系人的利益和注重顾客的需求，平衡项目所有干系人的利益和满意度，涉及管理的各个层面。满意度，涉及管理的各个层面。 13项目管理的理论基础一：日常运作和项目的关系项目管理的理论基础一：日常运作和项目的关系 工作总可以分为工作总可以分为 （Operation），），或或者者 （Project）。）。 为企业带来价值为企业带来价值 则为企业带来提升价值的能力则为企业带来提升价值的能力14什么是项目什么是项目请判断以下哪些是项目？请判断以下哪些是项目？找对象找对象1举行婚礼举行婚礼2设备保养设备保养3设备大修设备大修4项目管理体系建设项目管理体系建设5项目管理人才培养项目管理人才培养6管理能力提升管理能力提升715项目和日常运作的关系项目和日常运作的关系16项目管理的理论基础二：企业的项目管理的理论基础二：企业的“管理地图管理地图” 项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。种手段使用。 所以，企业的所以，企业的“管理地图管理地图”通常分为：通常分为： 管理（管理（Strategic Management） 管理（管理（Project Management） 管理（管理（Operation Management） 17企业的企业的“管理地图管理地图”18企业的企业的“管理地图管理地图”中的项目管理层次中的项目管理层次19项目群与项目群管理项目群与项目群管理 Program Management 协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制理时无法获得的效益和控制项目组合与项目组合管理项目组合与项目组合管理 Portfolio Management 项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现子项目子项目 Subproject 一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理项目的不同管理层次项目的不同管理层次20项目组合、项目群和单个项目的关系项目组合、项目群和单个项目的关系21项目组合管理的过程框架（项目组合管理的过程框架（14个过程）个过程）22项目集管理的过程（项目集管理的过程（47个）个）23单个项目管理的流程（单个项目管理的流程（42个过程）个过程）范围定义范围定义活动定义活动定义活动排序活动排序活动工期估算活动工期估算制定进度表制定进度表创建创建WBS活动资源估算活动资源估算风险管理计划风险管理计划成本估算成本估算成本预算成本预算制定项目计划制定项目计划识别干系人识别干系人风险应对计划风险应对计划定量风险分析定量风险分析定性风险分析定性风险分析质量规划质量规划风险识别风险识别HR规划规划沟通规划沟通规划执行项目计划执行项目计划团队建设团队建设信息发布信息发布采购实施采购实施绩效报告绩效报告整体变更控制整体变更控制范围控制范围控制采购管理采购管理范围核实范围核实风险监控风险监控采购规划采购规划采购结束采购结束项目结束项目结束质量保证质量保证启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾制定项目章程制定项目章程需求收集需求收集监控项目计划监控项目计划进度控制进度控制成本控制成本控制质量控制质量控制团队组建团队组建团队管理团队管理管理干系人期望管理干系人期望24公司内各层次项目管理的流程关系图公司内各层次项目管理的流程关系图25公司项目管理能力提升的五个层次公司项目管理能力提升的五个层次26项目成功的要素项目成功的要素27项目管理（个人）能力培养项目管理（个人）能力培养领导力领导力影响力影响力沟通协调沟通协调计划分解计划分解绩效分析绩效分析风险管理风险管理28个人项目管理成长路径个人项目管理成长路径英雄（出业绩）英雄（出业绩）教练（培养人）教练（培养人）经理（出方法）经理（出方法）领袖（定战略）领袖（定战略）项目管理（个人）成长路径项目管理（个人）成长路径29企业级企业级项目管理项目管理体系的建体系的建立和实施立和实施有好过程有好过程持续产持续产生好结果生好结果企业管理能力提升轨迹企业管理能力提升轨迹总结经验教训总结经验教训没有好没有好过程过程偶尔有偶尔有好结果好结果没有好没有好过程过程不断有不断有好结果好结果有好过程有好过程偶尔有偶尔有不好结果不好结果完善过程资产完善过程资产建立流程规范建立流程规范明确体系方法明确体系方法追求持续改进追求持续改进项目管理（企业）发展路径项目管理（企业）发展路径30项目管理的三维知识体系结构示意图项目管理的三维知识体系结构示意图OYZX31p 什么是项目什么是项目基础概念p 什么是项目管理什么是项目管理p 什么是项目利害干系人什么是项目利害干系人p 项目群、项目组合项目群、项目组合基础概念基础概念32A temporary endeavor undertaken tocreate a unique product(s) or service时间、人力、资源、成本、质量上的限制时间、人力、资源、成本、质量上的限制在一段时间内为完成某一独特的产品或提供在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行一次性努力的过程独特的服务所进行一次性努力的过程项目的定义项目的定义33项目定义的项目定义的3特征特征时间性：确定的期限（时间性：确定的期限（Temporary） 项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的目标性：目标性：独特的产品服务（独特的产品服务（Unique Products, Services） 古希腊语：不可能两次趟过同一条河古希腊语：不可能两次趟过同一条河 重复部件的存在，不影响项目的独特本质重复部件的存在，不影响项目的独特本质复杂性：渐进明细（复杂性：渐进明细（Progressive Elaboration） 根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划 区别于范围潜变（区别于范围潜变（Scope Creep）34“凡事皆项目凡事皆项目”的本质的本质 只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。 无论在项目型的组织，还是在运营型的组织，都存无论在项目型的组织，还是在运营型的组织，都存在各种各样的目标和过程，也就必然存在项目。在各种各样的目标和过程，也就必然存在项目。 项目管理从本质来说，就是面向目标的，所有的方项目管理从本质来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。法、行动都是为了达成目标而服务的。 从这个意义上讲，项目管理也具有普遍性。从这个意义上讲，项目管理也具有普遍性。35项目计划的三种形式项目计划的三种形式 概念性计划：通常称为自上而下的计划概念性计划：通常称为自上而下的计划 详细计划：通常称为自下而上的计划详细计划：通常称为自下而上的计划 滚动计划：用滚动的方法对逐步制定详细的计划滚动计划：用滚动的方法对逐步制定详细的计划36什么是项目管理什么是项目管理p在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求；在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求；p其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项项 目目 管管 理理 定定 义义在相互冲突的在相互冲突的要求中寻求合要求中寻求合理的平衡理的平衡识别需求：项目干系人识别需求：项目干系人权衡关系：权衡关系：STCQ，不同干系人，不同干系人确定目标：清晰可实现的目标确定目标：清晰可实现的目标满足期望：项目干系人的利益满足期望：项目干系人的利益132437利害干系人的定义利害干系人的定义利害干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参利害干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与该项工作，或者其利益在工作中或者成功受到积极与该项工作，或者其利益在工作中或者成功受到积极或消极影响或消极影响1新华社：中国是一个负责的新华社：中国是一个负责的“利益攸关者利益攸关者”3在沟通之前，必须首先识别利害关系人和需求在沟通之前，必须首先识别利害关系人和需求2利害干系人（利害干系人（Stakeholder）定义）定义38猜一猜：企业的六类利害干系人猜一猜：企业的六类利害干系人 第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。 第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。 第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。 第四种人给企业货物或服务，从企业拿走钱第四种人给企业货物或服务，从企业拿走钱 第五种人给企业钱，从企业拿走货物和服务。第五种人给企业钱，从企业拿走货物和服务。 第六种人从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么。第六种人从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么。 39常见的项目干系人常见的项目干系人40正确评估干系人的影响力正确评估干系人的影响力 这是一种重要的沟通技能这是一种重要的沟通技能 在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层级中的位置）不过是权力的基础之一。级中的位置）不过是权力的基础之一。 其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠道的控制；道的控制； 对有形资源（如资金、机器设备和人力）的掌控；对有形资源（如资金、机器设备和人力）的掌控； 能体现个人某方面特长的工作履历；能体现个人某方面特长的工作履历； 个人的品质（例如精力旺盛、才智过人和处理人个人的品质（例如精力旺盛、才智过人和处理人际关系的成熟度）；际关系的成熟度）； 以及和重要人物保持良好关系（指示性权力）以及和重要人物保持良好关系（指示性权力）41干系人管理的步骤干系人管理的步骤 Identification of stakeholder：识别干系人：识：识别干系人：识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献和作用。献和作用。 Priority of Stakeholders：干系人优先级排序：干系人优先级排序:按按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定 Maintaining Engagement：获得干系人支持：获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人 Maintaining the Currency of the Stakeholder Community：动态管理和维持干系人的变化：动态管理和维持干系人的变化42项目干系人影响图项目干系人影响图强影响力强影响力弱影响力弱影响力强烈支持强烈支持强烈反对强烈反对第一象限第一象限对策：继续保持获得他们支持对策：继续保持获得他们支持第三象限第三象限第四象限第四象限对策：努力转变以获取他们支持对策：努力转变以获取他们支持第二、三象限第二、三象限对策：沟通，争取他们更多的对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力支持，但无需付出太多的努力 43第一条坐标轴：项目管理九个知识领域第一条坐标轴：项目管理九个知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域1 23集成集成范围范围 时间时间 456成本成本质量质量 人力人力 7 89沟通沟通风险风险 采购采购 44基准计划基准计划范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理质量管理质量管理人力资源人力资源采购采购管理管理沟通沟通管理管理整体整体管理管理风险风险管理管理资源的协调、优化配置资源的协调、优化配置一致性和完整性一致性和完整性防患于未然和应变防患于未然和应变九个知识领域的层次九个知识领域的层次45第二条坐标轴：项目的生命周期第二条坐标轴：项目的生命周期启动启动实施实施成本和人力成本和人力投入水平投入水平开始开始收尾收尾结束结束时间时间计划计划46与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果阶段化便于控制管理阶段化便于控制管理1 一个项目往往可划分成若干个项目阶段一个项目往往可划分成若干个项目阶段 阶段划分的越细，说明控制越严密阶段划分的越细，说明控制越严密生命周期是全体阶段的集合生命周期是全体阶段的集合2 可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果生命周期以可交付成果的划分做为标志生命周期以可交付成果的划分做为标志347项目阶段和里程碑项目阶段和里程碑1启动243计 划实 施收尾批准可研批准可研项目交接项目交接项目完工项目完工批准计划批准计划资源资源时间时间基于里程碑的划分48在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，在项目收尾时又迅速降低展，在项目收尾时又迅速降低1在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高2项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低 3 随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加 阶段划分和可交付成果验证的重要性阶段划分和可交付成果验证的重要性生命周期的特性生命周期的特性49项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化50项目生命周期示例项目生命周期示例1 生命周期示例立项决策阶段立项决策阶段立项建议立项建议可行性研究可行性研究设计采购阶段设计采购阶段初步设计初步设计采购采购/合同合同施工图设计施工图设计施工控制阶段施工控制阶段施工招投标施工招投标项目建设项目建设随工验收随工验收施工配合施工配合竣工验收阶段竣工验收阶段交工验收交工验收结算结算初步验收初步验收决算、终验决算、终验满负荷运行满负荷运行安装实质性完成安装实质性完成主要合同发包主要合同发包项目立项决策项目立项决策完完成成百百分分比比100 %51项目生命周期示例项目生命周期示例2需求收集需求收集需求分析需求分析模块设计模块设计详细设计详细设计编码评审编码评审模块测试模块测试集成测试集成测试系统测试系统测试验收测试验收测试安装维护安装维护52项目生命周期示例项目生命周期示例3 系统规格系统规格接口规格接口规格模块规范模块规范单元规范单元规范编编 码码系统测试系统测试集成测试集成测试模块测试模块测试单元测试单元测试测试用例测试用例区别和影区别和影响？响？53第三根坐标轴：第三根坐标轴：5大过程组大过程组划分划分1项目管理过程可分为项目管理过程可分为5个过程组个过程组 启动过程启动过程批准一个项目或阶段批准一个项目或阶段 计划过程计划过程界定并改进项目目标，从各种备选行动界定并改进项目目标，从各种备选行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标到的目标 执行过程执行过程协调人员和其他资源以执行计划协调人员和其他资源以执行计划 监控过程监控过程通过定期监控和测量进展，确定实际状通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现从而确保项目目标的实现 收尾过程收尾过程对项目或阶段的正式接收，进而使项目对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的结束达到有序的结束54项目管理生命周期项目管理生命周期55项目管理的项目管理的5个过程组个过程组（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）启动过程启动过程规划过程规划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程56过程组过程组示例示例2典型过程的交叉、强度和阶段性重点典型过程的交叉、强度和阶段性重点57过程相互作用过程相互作用不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细计划阶段计划阶段启动计划控制执行收尾执行阶段执行阶段启动计划控制执行收尾阶段阶段N启动计划控制执行收尾58单个项目管理的过程框架（单个项目管理的过程框架（42个过程）个过程）过程组过程组知识领域知识领域启动启动规划规划执行执行控制控制收尾收尾项目整合管理项目整合管理制定项目章程制定项目章程制订项目管理计划制订项目管理计划指导和管理指导和管理项目执行项目执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制项目收尾项目收尾项目范围管理项目范围管理收集需求收集需求范围定义范围定义创建工作分解结构创建工作分解结构范围核实范围核实范围变更控制范围变更控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动所需时间估算活动所需时间估算进度的制订进度的制订进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制项目人力资源管项目人力资源管理理人力资源规划人力资源规划组建团队组建团队建设团队建设团队管理团队管理团队项目沟通管理项目沟通管理识别干系人识别干系人沟通规划沟通规划信息分发信息分发管理干系人期望管理干系人期望绩效报告绩效报告项目风险管理项目风险管理风险管理规划风险管理规划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对规划风险应对规划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理规划采购规划采购执行采购执行采购管理采购管理采购结束采购结束采购59启动阶段任务启动阶段任务立项申请组建项目团队项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段输出启动阶段输出项目组成员表项目策划/项目任务书启动阶段工具方法模板启动阶段工具方法模板项目组成员表（模板）项目策划/项目任务书（模板）里程碑项目启动项目启动60项目启动的重要关键点项目启动的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需求及获得相关支持；求及获得相关支持；2、明确项目目标和定位；、明确项目目标和定位；3、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则 常见问题：常见问题：1、需求不明确或者需求沟通不充分；、需求不明确或者需求沟通不充分；2、项目组成员选择不合理；、项目组成员选择不合理；3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险和制约因素考虑不足和制约因素考虑不足61计划阶段任务计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段工具方法模板计划阶段工具方法模板活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家判断法成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法WBS（模板）进度计划表风险管理表沟通计划表项目规划项目规划62项目规划的重要关键点项目规划的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、明确细分项目范围、明确细分项目范围2、全面充分的风险识别、全面充分的风险识别3、各关键干系人的识别与沟通计划、各关键干系人的识别与沟通计划 常见问题：常见问题：1、对工作任务的分解不充分、对工作任务的分解不充分2、风险防范意识不强及没有沟通计划、风险防范意识不强及没有沟通计划3、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识63项目实施和监控项目实施和监控实施、监控阶段任务实施、监控阶段任务沟通项目监督变更管理实施、监控阶段输出实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段工具方法模板实施、监控阶段工具方法模板有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表64项目实施和监控的重要关键点项目实施和监控的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2、严格监控项目进度，及时协调解决问题、严格监控项目进度，及时协调解决问题3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施 常见问题：常见问题：1、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3、项目组的沟通和跨部门协助难度较大、项目组的沟通和跨部门协助难度较大65项目收尾项目收尾收尾阶段任务收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段输出收尾阶段输出项目评估报告项目总结表收尾阶段工具方法模板收尾阶段工具方法模板项目评估验收要素项目总结表（模板）66项目收尾的重要关键点项目收尾的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、顺利完成项目评估和验收、顺利完成项目评估和验收2、成功和失败的经验总结、成功和失败的经验总结3、完整的项目信息归档、完整的项目信息归档 常见问题：常见问题：1、经验教训的总结和传承做的不够、经验教训的总结和传承做的不够2、项目组成员对文档的重要性认识不足、项目组成员对文档的重要性认识不足3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑67项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点68启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行动行动1.1.从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目2.2.选择项目经理选择项目经理3.3.授权给项目经理授权给项目经理4.4.收集历史信息收集历史信息5.5.把大项目划分成几个阶段把大项目划分成几个阶段6.6.确定重要干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力确定重要干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力7.7.把干系人的需求和期望转换成项目的要求把干系人的需求和期望转换成项目的要求8.8.保证项目需求已经记录保证项目需求已经记录9.9.记录假设记录假设1010记录限制条件记录限制条件1111保证最终的产品范围是可实施的保证最终的产品范围是可实施的1212理解项目如何与组织的战略目标相适应理解项目如何与组织的战略目标相适应1313决定项目目标和产品目标决定项目目标和产品目标1414使解决冲突目标的方法实施更加方便使解决冲突目标的方法实施更加方便69启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行动（续表）行动（续表）1515熟悉与项目相关的公司文化和结构熟悉与项目相关的公司文化和结构1616找到现有的流程和标准找到现有的流程和标准1717理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策1818使用项目规划过程组做初步计划使用项目规划过程组做初步计划1919完成关于项目进度和预算重要估算的顺序完成关于项目进度和预算重要估算的顺序2020决定项目章程的形式，以及原因决定项目章程的形式，以及原因2121和干系人及顾客协调项目的启动事宜和干系人及顾客协调项目的启动事宜2222和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围2323决定最初的项目组织结构决定最初的项目组织结构2424记录已知的所有风险记录已知的所有风险2525决定所有需要的里程碑决定所有需要的里程碑2626决定范围如何控制决定范围如何控制2727最终确定项目章程最终确定项目章程2828得到项目章程的正式批准得到项目章程的正式批准70规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist）行动行动1.1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划放在各个知识领域管理计划的开始放在各个知识领域管理计划的开始2.2.完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体3.3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书4.4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准5.5.确定项目团队确定项目团队6.6.建立建立WBSWBS7.7.在在WBSWBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白8.8.如果必要的话把工作包划分为活动如果必要的话把工作包划分为活动9.9.排列活动，确定先行和后续的活动排列活动，确定先行和后续的活动10.10.估计资源需求估计资源需求11.11.和职能经理会面获得资源使用权和职能经理会面获得资源使用权12.12.决定估算的准确程度决定估算的准确程度13.13.保证人员在估计的时间和成本内工作保证人员在估计的时间和成本内工作14.14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成15.15.编制进度模型编制进度模型16.16.编制预算编制预算17.17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准确定质量标准以及考核质量的绩效标准71规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）18.18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准19.19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做哪些工作哪些工作20.20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息21.21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求22.22.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划23.23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新24.24.确定采购对象确定采购对象25.25.准备采购文件准备采购文件26.26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响27.27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划最后确定你将如何执行和控制所有管理计划28.28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用29.29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动30.30.确定你改进过程的计划确定你改进过程的计划31.31.制定最终的项目管理计划制定最终的项目管理计划, ,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准32.32.从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准33.33.和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所有目标和利益的一致性有目标和利益的一致性72执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动行动1.1.确定并管理所有干系人的期望确定并管理所有干系人的期望2.2.保证对于工作的理解一致保证对于工作的理解一致3.3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划4.4.完成工作包完成工作包5.5.收集并记录经验教训收集并记录经验教训6.6.建立并管理沟通渠道建立并管理沟通渠道7.7.评价项目团队作为一个整体的有效性评价项目团队作为一个整体的有效性8.8.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救9.9.实施质量保证程序实施质量保证程序10.10.产生项目报告产生项目报告11.11.举办团队建设活动举办团队建设活动12.12.在团队会议上遵循程序在团队会议上遵循程序13.13.为团队成员争取必要的培训为团队成员争取必要的培训14.14.发布信息发布信息15.15.清除障碍清除障碍73执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）16.16.实现满足需求的工作结果实现满足需求的工作结果17.17.与职能经理会面确认资源的承诺与职能经理会面确认资源的承诺18.18.当项目需要资源时，保证职能经理被通知到当项目需要资源时，保证职能经理被通知到19.19.让资源与项目管理计划的安排协调一致让资源与项目管理计划的安排协调一致20.20.管理项目过程管理项目过程21.21.引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行22.22.在项目执行中运用技术知识在项目执行中运用技术知识23.23.在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力24.24.举办进度会议举办进度会议25.25.收发信息收发信息26.26.聚焦于事前预防而不是事后处理聚