新时期医院绩效管理探索.docx

新时期医院绩效管理探索 摘要：本文以医院绩效管理为研究对象，客观分析医院绩效管理的现状和存在的问题。在新时期深化医疗体制改革的背景下，提出构建现代化绩效管理考核体系的对策和建议。 关键词：绩效管理;深化医疗改革;对策 绩效是指业绩和效率，20世纪70年代，企业管理中已经使用绩效评价手段对员工工作业绩和效率进行综合评价。随着企业管理理念和社会分工的不断细化发展，评价对象从促使一个人的效率提高提升到促使一群人的效率提高，最终达到促使所有人，共同前进。简单的绩效评价已经难以适应全面目标管理理念，绩效管理理论就在这样的背景下不断发展完善起来。目前认为，绩效管理是为实现组织的战略目标，通过量化手段细化绩效目标，充分调动企业员工积极性和凝聚力，使组织不断获得成功的管理过程。近十年新医改背景下，绩效管理理念被引入到医院管理中，促使医院相关利益者，从社会责任、经济效益、医疗质量、成本费用、医院发展等多维度对医院总体效益和业绩进行分析评价、结果反馈和改进完善。 一、医院绩效管理现状 目前国内大多数医院绩效管理停留在绩效工资考核管理现状上，即原始的人事管理通过年度考核计算年终奖金，同时结合以科室为单位的成本核算，设置各岗位系数分配比。通过医院和科室的两级经济核算，以经济效益为主，以医疗收支结余为核心，从而形成以收支结余为分配基础的绩效考核体系。部分公立医院不断深化绩效管理改革，如引入平衡计分卡等新型绩效管理工具，在业务水平、医疗质量、经营状况、服务态度和病人满意度等方面选取关键绩效指标构建医院绩效管理体系框架。通过量化指标，医院的战略目标转化为具体的、定量的、可执行的由各科室和各工作人员的负责的细化目标，在一定程序上实现了医院总体绩效和个人绩效的有机统一。总体来说，大多数医院的绩效管理还是以薪酬改革分配为主，虽然不断引入目标管理法、SWOT分析法等绩效管理工具，但是与医院长期发展规划和战略目标的衔接尚且不足，医院全面绩效目标管理水平还有待提高。 二、医院绩效管理意义 有效的绩效管理是现代医院管理的重要内容，是专业化、精细化、科学化管理的内在要求。通过目标激励机制，可以调动医务工作者积极性和创造性，增强医务团队的凝聚力和战斗力，不断提高医疗技术水平，助力医疗改革不断深化。(一)挖掘医务工作者潜力，实现医院战略目标与员工个人目标的统一。医院绩效管理将医院战略目标与员工个人绩效相结合，通过持续不断的良好沟通，使医务工作者及时了解反馈的绩效评价结果。绩效信息的互流互通，有助于医院管理者和医务工作者了解组织和个体的工作进展及难点堵点，及时调整磨合中短期目标。利用工资福利、职位升降、岗位流动等物质激励措施，不断激发工作热情，活络组织机制，实现医院战略目标与员工个人目标的有效统一。(二)全面客观反映医院运行状况，不断提高核心竞争力。量化的医院绩效考核体系，可以充分反映医院运行过程中的各项财务指标及社会效益。绩效管理是现代医院综合管理的重要组成环节，通过分析财务收支、工资薪酬、内部控制、病人满意度等指标可以发现医院日常运行中存在的不足之处，准确反映整体状况。院方根据绩效考核结果，通过主观动能性的改进，可以逐步提高医院核心竞争力，不断满足群众对医疗卫生服务的获得感，为新时期深化医疗改革提供试点经验。(三)不断创新医院管理水平，为深化新医改出谋划策。新医改的不断深入，对医院绩效管理水平提出更高的要求。通过研究医院绩效管理，可以丰富现代医院管理手段，开拓发展思路，不断创新现代医院管理水平。科学规范的绩效管理体系的建立，不仅为医院决策提供依据，同时可以为政府部门深化医疗改革提供全面客观的信息，使新医改不断惠及最广大的群众。 三、医院绩效管理中存在的问题 随着企业管理理论和管理工具的不断创新，现代医院经营管理者不断实践和改善绩效管理方法。然而受客观条件所限，有些医院把绩效管理简单等同于人事考核，缺乏有效的沟通反馈；有些医院没有明确组织战略目标，无法建立科学完善的绩效管理指标体系。(一)绩效考核方法不科学，考核指标体系不完善。有些医院简单照搬企业管理中的绩效考核方法和考核指标，无法因地制宜、结合医院自身发展的远期规划。甚至有些医院没有明确的远期规划，就无从根据远期规划制定绩效细化目标。由于组织战略目标的缺失，造成医院上下权责不清。在这样的不科学、不完善管理体系下，考核指标片面单一，缺乏针对性，绩效考核评价结果沦为简单的绩效工资分配依据，与绩效考核终极目标背道而驰。(二)缺乏有效的沟通与反馈机制。完善的绩效考核指标体系下，考核结果能够真实客观反映各个职能科室、每位医务工作者的整体状况。但是很多医院经营管理者没有注意考核结果的双向沟通，无法通过有效反馈使每位医务工作者充分知悉考核结果。在大多数医院中，考核结果只在中层干部会议中传达，中层干部根据会议精神在相关分管科室内部传达，反馈信息在层层传递过程中逐步失真、慢慢流失，造成信息不对称。医务工作者无法得到全面的反馈信息，无法充分改善自身薄弱环节。长此以往，考核结果流于形式，绩效管理形同虚设。(三)信息系统建设不完善，无法形成完整的管理模式。现代化的绩效考评体系，必须倚重于完善的信息化系统。但是，目前国内医院的绩效管理多是被动式的，尤其是公立医院的绩效管理水平，多是根据自上而下的规范文件要求进行配备完善。从总体来看，绩效管理信息系统配套建设还比较初级，无法实现医疗系统绩效管理全衔接。由于信息系统建设的不完善，基础数据的采集、加工需要耗费大量人力。信息化水平的低下，导致数据的提取和处理结果难以客观反映运行全貌，无法形成完整的绩效管理环节回路。 四、对策和建议 (一)建立以组织战略目标为导向的绩效考核指标体系。医院运营的终极目标应该是组织战略目标的实现，制定清晰的组织战略目标成为绩效管理实施的前提。战略目标一旦明确，医院应该根据发展现状，比较分析存在的机遇和瓶颈，综合运用现代科学管理方法，制定出医院的年度计划和中长期发展规划。由于不同科室、不同岗位职责业务迥异，如何将医院总体发展规划与部门及个人的绩效指标进行挂钩比较，就需要建立完整的绩效考核指标体系。在绩效考核指标体系中，不同的岗位职责应该综合使用包括平衡计分卡、KPI指标法等不同的考评方法。同时在宏观上，应该设置医风医德、病人满意度等关键性绩效指标的权重，在以经济效益为考核重点的背景下，要始终兼顾公立医院的社会效益。(二)建立全员参与的绩效反馈和沟通机制。完整的绩效管理环节回路，应该重视绩效结果的反馈和沟通互动。在年度工作计划向绩效考核指标分解的过程中，应该让医务工作者全程参与，将个人目标与科室目标、医院目标进行有效衔接，让个体充分感受个人优质工作对组织战略目标的重要作用。在反馈和沟通的形式上，可以通过职工大会、中层会议进行总体反馈也可以在科室内部进行一对一、多对多的面谈。绩效沟通的结果应该是双方对反馈结果的认同和重视，在沟通过程中发现工作中存在的不足，加以改进。对绩效进步的员工，应该采取多样化的激励措施，肯定其绩效进步，提高参与绩效管理的积极性。(三)完善绩效管理信息系统建设。绩效考核体系的不断完善需要依托绩效信息的不断收集整理，绩效信息不仅包括前期考核材料的和收集，也包括后期绩效反馈和沟通时员工的反映情况记录。所有绩效信息的收集整理应该基于客观原则，主要关注评价结果和陈述部分，尽量减少信息收集整理人员的主观臆断成份。为了客观地跟踪总结绩效信息，必须依托完善的绩效管理信息系统，利用现代的大数据处理技术，使医院经营管理者能够客观追溯绩效评价信息，保证考核的公正、公开。同时，系统集成的基础数据，也能为医院长远发展和深化医疗改革提供原始借鉴材料。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页