2022绩效考核实施总结报告.docx

2022绩效考核实施总结报告 绩效考核实施总结报告绩效考核实施总结报告文本名称一、总体运行说明××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核阅历与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司全部员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最终的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成状况做出说明。（一）公司级KPI指标公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。（二）部门级KPI指标××××年度各部门KPI完成状况如下表所示。××××年度各部门KPI完成状况表部门生产部销售部研发部质检部选购部仓储部财务部行政部人力资源部设定量指标项数109888981010权重100%100%100%100%100%100%100%100%100%指标项数996878888完成量权重90%100%80%100%95%80%100%90%85%综合得分901008010095801009085绩效考核实施总结报告受控状态编号××××年度本公司全部员工KPI考核成果分布如下图所示。人数80604020405060708090100分数员工KPI考核成果分布图三、考核体系运行中存在的问题（一）考核本身设计问题绩效考核的前提是须要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。假如部门经理在帮助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与帮助，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。（三）相识问题部分员工（也包括一部分中层管理人员）在相识上还不非常到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的相识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥心情。（四）推动问题考核推动仍旧特别重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不行缺少的。四、应对策略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核学问培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但须要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面对中高层管理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期扩展阅读：xxx公司绩效考核实施总结报告B2B99下载频道Down.B2B99.Com免费下载20多万管理文档表格绩效考核实施总结报告文本名称一、总体运行说明××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核阅历与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司全部员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最终的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成状况做出说明。（一）公司级KPI指标公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。（二）部门级KPI指标××××年度各部门KPI完成状况如下表所示。××××年度各部门KPI完成状况表部门生产部销售部研发部质检部选购部仓储部财务部行政部人力资源部设定量指标项数109888981010权重100%100%100%100%100%100%100%100%100%指标项数996878888完成量权重90%100%80%100%95%80%100%90%85%综合得分901008010095801009085绩效考核实施总结报告受控状态编号××××年度本公司全部员工KPI考核成果分布如下图所示。人数80604020405060708090100分数B2B99.NET国际企业站1000多万全球企业信息B2B99下载频道Down.B2B99.Com免费下载20多万管理文档表格员工KPI考核成果分布图三、考核体系运行中存在的问题（一）考核本身设计问题绩效考核的前提是须要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。假如部门经理在帮助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与帮助，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。（三）相识问题部分员工（也包括一部分中层管理人员）在相识上还不非常到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的相识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥心情。（四）推动问题考核推动仍旧特别重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不行缺少的。四、应对策略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核学问培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但须要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面对中高层管理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期B2B99.NET国际企业站1000多万全球企业信息友情提示：本文中关于绩效考核实施总结报告给出的范例仅供您参考拓展思维运用，绩效考核实施总结报告：该篇文章建议您自主创作。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页