物业人员绩效考核管理方案.docx

物业人员绩效考核管理方案物业人员绩效考核管理方案 本文关键词：绩效考核，物业，人员，方案，管理物业人员绩效考核管理方案 本文简介：天马行空官方博客：物业人员绩效考核管理方案 本文内容：天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632物业人员绩效考核管理方案方案名称物业人员绩效考核管理方案受控状态编号一、绩效考核的目的为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升嘉奖和惩处等供应精确、客观的依据，特制定本方案。二、绩效考核的时间物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间支配如下表所示。绩效考核时辰表绩效考核时间支配备注类别名称季度绩效考核第一季度绩效考核4月1日10日详细的绩效考核时间由人力资源部负责支配和通知。其次季度绩效考核7月1日10日第三季度绩效考核10月1日10日第四季度绩效考核1月1日10日年度绩效考核年度绩效考核12月25日1月5日三、季度绩效考核的内容与实施季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作安排等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，根据评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和一般员工绩效考核两类。（一）管理人员绩效考核管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。管理人员季度绩效考核的内容表考核要素简洁说明评分标准权重类别要点业绩目标达成度季度内工作目标和预算达成状况A.超过目标；B.达到目标；C.尚可；D.欠佳；E.落后25%工作品质工作秩序、事物处理刚好性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差监督检查力度任务传达是否刚好，任务执行过程监督是否到位A.很好；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差业主满足度业主对物业管理工作的满足程度A.特别满足；B.满足；C.尚可；D.不满足；E.很不满足实力领导统率实力组织激励下属克服困难、完成目标的实力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差30%企划创新实力抓住核心问题，开拓新思路的实力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差推断决策实力把握全局，快速做出推断，并进行决策的实力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差沟通交际实力通过沟通解决问题和协调指导下属工作的实力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差洞察应变实力洞察问题本质，刚好有效地处理危机事务的实力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差培训指导实力有针对性地培训下属，帮助下属成长的实力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差品德工作看法工作的主动性、协调性、责任心、表率实力等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差20%个人修养做事公允、公正，被员工敬重的程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差人际关系与同事友好相处，受同事、下属欢迎的程度A.特别受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差部门协作在公司目标的指导下，与其他部门的协作程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差学问管理技能驾驭的管理基本常识和管理技巧等A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.不足；E.太差25%专业学问工作所需的专业基本学问、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.不足；E.太差一般学问自然科学和社会科学的常识性学问A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.不足；E.太差行业学问物业行业经营管理类学问驾驭程度A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.不足；E.太差发展潜力个人进取心、学习实力等A.潜力巨大；B.有潜力；C.一般；D.不足；E.太差说明：A5分；B4分；C3分；D2分；E1分（二）一般员工绩效考核一般员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。一般员工绩效考核内容表考核要素简洁说明评分标准权重类别要点工作实力工作质量季度内工作目标实现状况和任务完成质量A.超过目标；B.达到目标；C.尚可；D.欠佳；E.落后40%工作效率工作秩序、事物处理刚好性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差服务精神敬重顾客、服务顾客、让顾客满足的程度A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差品德工作看法工作的主动性、协调性、责任心、表率实力等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差30%个人修养敬重他人的程度A.特别敬重；B.敬重；C.一般；D.不敬重；E.很不敬重人际关系受同事欢迎、与同事友好相处、互助进步的状况A.特别受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差学问专业学问工作所需的专业基本学问、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.不足；E.太差30%一般学问自然科学和社会科学的常识性学问A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.不足；E.太差行业学问物业行业经营管理类学问A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.不足；E.太差说明：A109分；B87分；C65分；D43分；E21分（三）季度绩效考核等级划分依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，详细等级划分标准如下表所示。员工绩效考核等级划分表等级名称得分范围（分）奖惩措施A级90100浮动工资上浮15%B级8089浮动工资上浮10%C级7079浮动工资上浮5%D级6069浮动工资不变E级60以下浮动工资下浮5%说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，根据新的等级划分结果确定浮动工资改变比例。（四）季度绩效考核实施各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩效考核评分由其干脆上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表”，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资改变的依据，一份留存，年终汇总后存档。四、年度绩效考核的内容与实施（一）年度绩效考核记分标准年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其依据包括四个季度绩效考核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准，如下表所示。人力资源部奖惩记录得分标准奖惩记录名称奖惩记录加减分标准嘉奖嘉奖加5分记功加10分记大功加15分惩处警告减10分记过减15分记大过减20分注：若是年度内既无嘉奖，也无惩处，则加10分（二）年度绩效考核总分计算方法总分=本年度四个季度绩效考核得分之和×80%+人力资源奖惩评分×20%（三）年度绩效考核等级划分公司年度绩效考核等级共有五个，其划分，如下表所示。年度绩效考核等级划分表等级名称得分范围奖惩措施A级前5%嘉奖1000元B级前15%除去前5%嘉奖500元C级前30%除去前15%嘉奖200元D级前90%除去前30%不奖不罚E级后10%罚款500元，考虑辞退（四）年度绩效考核的实施公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。五、绩效考核结果的应用财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额，运用年度绩效考核结果确定员工年终奖金数额。部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训安排，并向公司举荐优秀人才。人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构，优化人员配置。六、绩效考核结果申诉本公司绩效考核结果申诉一律采纳员工向人力资源部递交“绩效考核结果申诉表”的形式进行。“绩效考核结果申诉表”示例如下表所示。绩效考核结果申诉表编号：日期：*年*月*日姓名所在部门部门经理申诉要点申诉缘由期望的结果希望申诉处理的时间人力资源部接到员工申诉后，刚好与员工沟通，组织人员进行绩效调查，然后依据事实和公司的相关规定进行申诉处理。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期篇2：生产车间班组长绩效考核方案生产车间班组长绩效考核方案 本文关键词：班组长，绩效考核，生产车间，方案生产车间班组长绩效考核方案 本文简介：天马行空官方博客：生产车间班组长绩效考核方案 本文内容：天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632生产车间班组长绩效考核方案方案名称生产车间班组长绩效考核方案受控状态编号一、考核目的为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素养，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教化培训、晋升等供应精确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。二、考核原则（一）公允公开原则1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。2.考评肯定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避开掺入主观性和感情色调。3.企业生产车间全部班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。（二）定期化与制度化绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业全部员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。（三）定量化与定性化相结合生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。（四）沟通与反馈考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应刚好与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明说明，确定成果和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考看法等，并仔细听取被考核者的看法或建议，共同制订下一阶段的工作安排。三、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。四、生产车间班组长绩效考核内容（一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示）生产车间班组长绩效考核表（季度）编号：日期：*年*月*日姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期业绩指标信息来源考核人员权重考核标准得分标准定义得分区间产值达成率（A）产值统计表生产车间主任15%A1.291100分1A1.28190分0.9A16180分0.8A0.95160分A0.8050分产品质量合格达成率（B）月度产品质量检查表生产车间主任15%B191100分0.9B18190分0.8B0.96180分0.7B0.85160分B0.7050分排单安排达成率（C）日排单安排及日排单安排履行记录生产车间主任20%C0.991100分0.8C0.98190分0.7C0.86180分0.6C0.75160分C0.6050分现场问题处理效果技术问题处理记录生产车间主任20%刚好发觉生产现场问题，处理非常妥当，没有造成任何损失91100分刚好发觉生产现场问题，处理得当，造成的损失很小8190分能够应对生产现场问题，实行处理措施，但造成肯定损失6180分未能刚好发觉生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失5160分不能刚好发觉生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失050分领导综合满足度生产车间主任生产车间主任20%大大超过安排要求，给公司带来预期外的较大收益90100分超出安排要求，超过公司预期目标8090分达到安排的基本要求，完成了基本目标7080分未能达到安排的要求，但尚未给公司带来较大损失6070分远远未完成安排，给公司的正常工作开展带来较大消极影响60分以下工作看法工作主动主动性及合作意识生产车间主任10%工作主动主动，具有良好的团队合作精神80100分能与同事较好合作，刚好完成工作7080分能与同事相处工作，间或有冲突但能刚好完成工作6070分与人很难相处，常有冲突发生，消极60分以下最终绩效得分生产车间主任评语签字：日期：*年*月*日人力资源部评语签字：日期：*年*月*日（二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示）生产车间班组长绩效考核表（年度）编号：日期：*年*月*日姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期考核事项评分权重加权得分工作业绩50%工作实力30%工作看法20%综合得分工作业绩考核细则表资料来源月度考核汇总表人力资源部绩效考核专员季度考核得分平均值生产车间主任评语签字：日期：*年*月*日人力资源部评语签字：日期：*年*月*日五、考核周期对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的干脆领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度起先第一个月的110日进行；年度考核时间为次年1月的520日进行。六、考核实施绩效考核小组工作人员依据员工的实际工作状况绽开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。七、考核结果的应用考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等供应客观的依据。绩效考核结果等级表ABCDE优秀好合格待提高差相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期篇3：营业部绩效考核方案营业部绩效考核方案 本文关键词：营业部，绩效考核，方案营业部绩效考核方案 本文简介：天马行空官方博客：营业部绩效考核方案 本文内容：天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632营业部绩效考核方案方案名称营业部绩效考核方案受控状态编号一、目的为提高客户服务水平，激励客户经理开发新客户，提高营业部员工的主动性。为全面提升业务素养，促进营业部业务发展，保证营业指标的实现。为进一步深化绩效管理制度，明确考核指标，促进绩效考核科学化、规范化。依据公司有关绩效管理规定和营业部管理方法，特制定本方案。二、考核原则（一）公允、公正、公开的原则绩效考核的标准、考核程序和结果应客观公正，符合公司的有关规定，并向内部全体员工公开。（二）责任结果导向原则引导员工用正确的方法做事，不断追求工作的效果，通过绩效考核不断改进工作看法和方式，以达到更好的成效。（三）定性和定量相结合原则营业部考评指标分为定性和定量两种，其中以定量为主，约占60%，以定性为辅，约占40%。三、绩效考核小组成员根据考核制度，设立绩效考核小组，组长由人力资源部经理兼任，其他主要成员有营业部经理、营业部主管、绩效主管、绩效专员等，小组人数应为奇数。考核小组对客户经理进行考评考核，其工作干脆向公司总经理负责。四、客户经理薪酬标准客户经理的薪酬由基本工资（详细见客户经理基本工资标准一览表）和提成工资构成。其薪酬从其实现的全部收入中兑付，包括名下管理的存量客户资产、新增客户资产产生的佣金和利差收入（以下分别简称“存量收入”和“新增收入”）客户经理基本工资标准级别月基本工资标准（元）管理客户资产（万元）资产标准一级客户经理60005000以上（含5000）新增二级客户经理420030005000（含3000）新增三级客户经理300010003000（含1000）新增四级客户经理20004000以上（含4000）新增存量五级客户经理150025004500（含2500）新增存量六级客户经理120015002500（含1500）新增存量七级客户经理10005001500（含500）新增存量八级客户经理880500以下新增存量客户经理的存量收入只支付其基本工资，超出基本工资的存量收入不计提提成工资。客户经理的新增收入，首先弥补存量收入不足以支付基本工资的差额部分，补差后剩余部分按30%计提其提成工资。客户经理当月的存量收入和新增收入低于基本工资标准的，根据实际收入全额支付基本工资。若实际收入低于当地最低工资标准，则暂按最低工资标准支付基本工资。每年终，对客户经理管理的存量、新增收入与其个人基本工资收入进行总清算。若有差额，则差额首先抵扣本方法第六条所述的当月实际收入与最低工资标准的差额，之后再一次性补发基本工资收入与本人基本工资标准的差额。客户经理的新增客户提成长期有效。客户经理的提成工资按5%的比例计提风险责任基金。若客户经理当年没有出现经济责任纠纷，则风险责任基金于次年六月份予以返还。五、考核内容客户经理的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。月度考核客户经理名下管理的客户资产创建收入，其考核结果作为客户经理工资发放依据。季度考核客户经理的任职资格，其考核结果作为客户经理调级依据，考核是否称职，不称职的予以降级，并接受客户经理的晋级申请。年度考核结果作为客户经理劳动合同续签依据。首先，对客户经理当年名下管理客户资产创建的总收入状况进行考核，若达不到其全年基本工资总收入标准，属于八级客户经理的，其次年不再续签劳动合同；属于47级的，在其次年第一季度予以降级（降一级），若在该季度（或当年以后某一季度）中，名下客户资产总收入达到或超过其对应级别工资总收入标准的，则有资格申请晋级。反之，不能申请晋级。其次，在完成上述考核的基础上，营业部再根据专业服务绩效考核细则中所列各项专业指标，对48级客户经理进行考评打分。对于评分位列后两位且属于八级客户经理的，其次年不再续签劳动合同。对在一个年度内工作时间不满六个月的客户经理，其年度考核可以跨入到下一个年度一并进行。考评指标的统计由营业部综合业务部负责组织，并交由考核小组确定。对于客户经理某个单项工作不满足的评价应附带详细缘由和改进措施。六、考核细则（一）指标构成及权重考核指标包括客户资金周转率、客户资产流失率、客户资产增值率、客户满足度、协作部门员工满足度指标、部门经理满足度、总经理满足度等。详细各项指标的权重，如下表所示。营业部员工绩效考核表指标类别指标项目权重考核得分指标得分合计得分定量客户资金周转率15%客户资产流失率30%客户资产增值率20%定性客户满足度15%协作部门员工满足度10%领导满足度10%综合得分备注（二）指标说明客户资金周转率=成交量（考核期）/（期末总资产期初总资产）/2营业部周转率=营业部成交量（考核期）/（营业部年初总资产营业部年末总资产）/2以营业部周转率为基准，基准分值为100分。假定营业部周转率为1.2，某客户经理同期周转率为1.4，则该项目得分为（1.4/1.2）×100×15%=17.5分。客户流失率=流失客户托管市值/所管理客户托管市值合计。以营业部正常流失率为基准，基准分值为100分，客户经理客户流失率每增减1个百分点，则相应分值增减10分。假定营业部正常流失率为3.5%，某客户经理同期流失率为2.5%,则本项得分为（10010）×30%=33分。客户资产增值率（期末资产总值期初资产总值）/期初资产总值。完成增值率/安排增值率×100×20%，即为该项最终得分。客户满足度由营业部随机抽取客户样本进行问卷调查，抽取每位客户经理的客户数，每次不少于5人。对于非现场客户，实行电话访问、邮寄问卷或电子邮件方式。客户依据自己的切身体会，根据营业部客户满足度调查表的指标内容逐项打分。客户经理的客户满足度为全部问卷评分的算术平均值，满分为100分，基准满足度为60分。若某客户经理考核期客户满足度为66分，则该项得分为（66/60）×100×15%=16.5分。营业部客户满足度问卷调查表序号客户经理服务指标您的满足程度ABCDE1客户经理能主动主动与您保持联络2对您提出的问题,客户经理能刚好、有效地予以解决或答复3在与您沟通时，客户经理能看法恳切、礼貌热忱4客户经理能依据您的特点，建议您参与有针对性的培训5客户经理能依据您的特点，帮助您选择便捷、低成本的交易方式（组合）6客户经理能对您选用的新交易手段进行培训7客户经理能向您全面介绍各种交易品种，刚好介绍新品种8客户经理能充分了解您的投资特性9客户经理能坚持跟踪分析您的持仓结构，对重大改变赐予关注和评价10客户经理能坚持依据您的特点筛选信息，并刚好通知您合计填写说明其中A10分、B8分、C6分、D4分、E2分，全部问题的算术总和即得出客户经理的综合满足度得分。协作部门员工满足度、领导满足度等满足度评分，由相关人员根据百分制打分，其基准分值为60分。评分总和的算术平均值/60×100×权重，即为最终得分。客户经理在考核期内若发生客户重大投诉（重大投诉指为营业部带来恶劣影响事务的投诉），客户满足度成果视为0分，即使达到更高级别的客户经理任职标准，也不能晋级，直至客户满足度达到公司要求。七、附则本方法由公司人力资源部负责说明与修订。本方案自××××年××月××日起执行。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第48页 共48页第 48 页 共 48 页第 48 页 共 48 页第 48 页 共 48 页第 48 页 共 48 页第 48 页 共 48 页第 48 页 共 48 页第 48 页 共 48 页第 48 页 共 48 页第 48 页 共 48 页第 48 页 共 48 页