三星的经营管理战略.docx

三星的经营管理战略 三星的经营管理战略 摘要：三星在自己的发展中，始终将世界一流的标杆企业作为学习的对象。质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第 一、决策适时、行动快速、常常沟通。 三星“新经营”战略能胜利实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务， 从而为“新经营”战略实施供应充分阅历和技能的结果。当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星必需把资源和力气集中于全球第 一、其次和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底 取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必需在保证肯定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一 级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念特别深化人心，是三星一个重要的企业文化。关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。20世纪80年头末之前的三星，与今日的不少中国企业特别相像，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争实力。然而，今日的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列其次；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，始终将世界一流的标杆企业作为学习的对象。 三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创建力称霸国际市场。2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年起先进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而著名。3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的缘由之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内全部相关情报信息的系统。从产品零件的全部信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的全部信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的平安储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责限制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的全部信息情报进行管理。4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创建这种行动标准手册的是麦当劳(McDonalds)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都具体地加以规定。 5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店 The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能干脆供应最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运输时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这 必需建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。复合化：复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增加组织的竞争力，为顾客供应最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品安排、设计、选购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。“新经营”的实施平台：三星“新经营”战略能胜利实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施供应充分阅历和技能的结果。20世纪70年头后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一样反对。然而，坚持认为三星将来在于半导体的李健熙，最终还是劝服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年头初期，他把这个业务做到全球第一。半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，假如没有这项业务，就没有三星后面的一切胜利。半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪8090年头的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场改变快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必需要具备先进的技术、高效的管理、应对改变的灵敏实力等。投身这个业务，让三星学到了许多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资格来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速改变的市场，这里也充溢了危机意识和不断提升的动力。明显，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的阅历和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有实力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的胜利，被先后持续到平板电视和手机业务之中。在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发实力是成为一流企业的首要保 证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发实力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并赐予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后，他立即在高层中推广自己的人才观念，变更他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有肯定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满足。因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用担当过大的压力，而只需用心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星转型的一个重要内容，就是要创建价值，提升产品技术和价值含量。明显，假如没有李健熙对研发实力的如此高标准要求，三星的转型就不行能像现在这样胜利。三星公司自创立至今，其产品开发战略演化大致经验了“拷版战略”、“仿照战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。拷版战略在较短的时间内，以较低的成本打入市场。拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依靠外界的供应，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。仿照战略消化汲取外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。 模 仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创建独创，但企业通过种种途径已经驾驭了这种产品的关键技术，能够在仿照产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或肯定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的须要。紧跟技术领先者战略用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。经过多年主动进取的技术学习、技术汲取和技术实力培育，在上世纪80年头末和90年头中，三星电子的技术开发实力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。技术领先战略引领尖端技术，占据高端市场三星电子其品牌竞争力快速提升背后的缘由其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是 三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星胜利的关键。不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。放权+制度约束一个新入公司的职员，他要接受特别系统的教化直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有特别系统的教化安排。员工在担当相应的职务期间，三星的高层会把全部工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种特别大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培育胜利的重要要素。赏罚分明的考核系统根据实力赐予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是根据股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），比照目标的成果率等每年做出不同的确定。入社教化培育忠诚 把送礼和违规者拒之门外三星集团李健熙会长经常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，肯定不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。假如发觉牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。长期的艰苦探究与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就了三星事业的辉煌。 历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永恒的主旋律。 三星的经营管理战略 三星经营管理战略案例分析论文 三星“新经营”战略全文 三星公司的战略管理规划 三星的经营理念 三星企业战略管理分析 三星的企业形象战略 与三星的战略合作关系 三星以战略,人才,技术立足 三星电子的管理天条 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页