后备干部培养计划.docx

后备干部培养计划 后备干部培育安排 企业的竞争，最终是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着我司生产规模的不断扩大及业务的快速发展，须要有更多精通工作业务、管理阅历丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平及保证公司可续持发展。为保障公司实现具有国际竞争力的世界级移动通信企业、进入世界同行前五名的目标有足够的人力资源储备，特制订出后备管理干部的开发及培育安排如下。 一、实施目的 实行后备管理干部的开发及培育安排，保证企业发展有足够的管理干部储备，形成后备管理干部的“资源池”，保证后继有人。 二、实施范围 办事处主任、部门经理、分支机构经理等管理干部的储备开发及培育。 三、实施时间 2003年4月为实施打算期，2003年5月起先正式实施。 四、实施步骤和方法 1、后备干部培育对象的申请方法及程序 各分支机构的业务骨干（一般不超过职员数的30%，具备敬业、诚信、团队、学识、实力等基本素养，并依据其日常表现和工作绩效确定。）作为后备办事处主任及部门经理的培育对象，各地级办事处主任及部门经理作为分支机构经理的培育对象，并需填写后备管理干部培育对象审批表。后备部门经理/办事处主任由所在部门经理（或办事处主任）及分支机构经理签字后，经区域高级经理审核，报营销副总批准后成为后备干部培育对象；后备分支机构经理由分支机构经理签字后，经区域高级经理审核，报营销总部总经理批准后成为后备干部培育对象。以上审批表均由营销总部管理部备案，并由管理部会同人力资源部对后备干部培育对象的人员资料进行建档，与公司总部其它类后备干部形成后备管理干部“资源池”的人才库。 2、后备干部培育对象的开发过程 （1）后备干部培育对象的职业生涯规划 为了让后备干部培育对象对自己的职业生涯明确、清楚，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，管理部将会同人力资源部将按公司职业生涯规划管理方法指导他们进行个人职业生涯规划，同时指定一名导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们。 （2）后备干部培育对象的培训实施 后备干部培育对象要求的基本素养是敬业、诚信、团队、学识、实力。要求的主要核心实力：一是创新实力（即对工作成果永不满意，有不断创新工作的实力）；二是学习成长实力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的实力）；三是协同实力（即协同整合团队 有效开展工作的实力）；四是分析推断实力（即对工作中所涉及到的系统困难问题和业务发展趋势有较精确的分析推断实力）；五是贯彻实施实力（即有较强的将思路和方案付诸实施并获得有效成果的实力）。因此，营销总部管理部需依据后备管理干部的素养要求和核心实力，制订出有针对性的培训课程体系和培训安排并组织实施，同时将每个人的培训课程成果及培训状况存入后备管理干部“资源池”的人才库档案内。 （3）后备干部培育对象的面谈、评估、考核 为刚好驾驭后备干部培育对象的思想动向、工作状况等相关状况，分支机构经理应不定期与后备办事处主任（或部门经理）进行面谈，区域高级经理则应不定期地与后备分支机构经理进行面谈，同时都应做好面谈记录及归档，交营销总部管理部备案；并在每季度，由其干脆上级作为第一考察人对后备管理干部开发和培育对象的工作绩效、看法、实力等进行考核评估，分支机构经理及高级经理分别作为后备办事处主任（或部门经理）、后备分支机构经理的其次考察人进行审核，考核时需填写后备干部培育对象季度考核评估表，并于每季度的首月10日前交至管理部并进行存档。 3、后备管理干部的开发过程 （1）工作实践 依据公司发展的须要及个人的职业实力、特质潜力等，视详细状况支配相应的助理、代理或见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工 作培育，通过工作实践来培育和检验后备管理干部的实际工作实力和潜质。 （2）培训实施 公司应对后备管理干部有针对性地实施相关管理学问的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关学问和工作阅历；对后备分支机构经理还应以“T”字型人才要求进行培育，以一至二项专业训练为主，辅之以营销、生产、研发以及人力资源、财务等方面综合管理课程的培训；同时还需常常地对他们进行公司的企业文化教化培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。 （3）年度评价及考核 后备干部队伍在实行有安排、有组织地培育的同时，也要实行动态管理，每年年底需对后备管理干部队伍有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保公司后备管理干部“资源池”的整体质量。 （4）人才输出 在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从后备管理干部“资源池”中选择出一些认同公司文化，爱岗敬业，有实力、有学问的后备人才进行提拔任用。 五、实施责任 1、人力资源管理是公司全体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才能和举荐优秀人 才，能否举荐和培育出合格的后备管理干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。 2、后备管理干部的开发和培育这一工作事关公司的将来的发展，各分支机构需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理干部开发和培育安排得以顺当实施。 3、公司的营销总部管理部及人力资源部需对后备管理干部的开发和培育做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。 附： 1、后备办事处主任及部门经理开发和培育简图； 2、后备分支机构经理开发和培育简图； 附图1：后备办事处主任及部门经理管理干部开发和培育简图 业务骨干人员 入池条件及程序： 1、依据以往的工作表现及业绩确定业务骨干； 2、业务骨干不超过职员数的30%； 3、需填写后备干部培育对象审批表，审批后成为培育考察对象输入至后备“资源池”内。 培育考察对象的开发过程： 1、进行职业生涯规划； 2、组织实施培训； 3、每季度进行面谈、评价及考核； 4、半年后进行转正考核，考核合格者转为正式后备办事处主任（或部门经理）管理干部，不合格者则延期转正或进行淘汰。 后备干部的开发过程： 1、进行见习或助理办事处主任（或部门经理）或轮岗工作实践； 2、接着实施培训； 3、进行年度评价及考核，对不合格者进行淘汰。 4、公司出现办事处主任（或部门经理）职位空缺时从“资源池”中选 后备干部培育安排 后备干部培育安排 后备干部培育安排 后备干部培育安排 后备干部培育安排 后备干部培育安排 后备干部培育安排 后备干部培育安排 后备干部培育安排 后备干部培育 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页