制度化管理与人性化管理.docx

制度化管理与人性化管理 制度化管理与人性化管理 管理的有效性依靠于对人和制度限制的合理性上。人建立制度并督促制度的执行，制度约束人的日常工作行为规范，教育人遵章行动。制度执行的全面、细致与否，管理人员、操作人员是否能始终如 一、长期坚持制度的严格执行，制度约定条款的肃穆性、合理性成为以人为本、制度化管理的几个必需解决的问题。 制度化管理是工作中的一种有效手段，制度的制定、实施、评价都是由公司管理人员来限制的，因此，管理人员的管理素养、人格魅力、职工对管理人员的信任程度，影响管理制度是否被严格实施，员工是否遵章办事。员工因为数次产品标签未粘贴端正结果被辞退的故事，至少说明白三方面内容：为什么规定要粘贴端正？标准是什么？发觉怎么办？制度规定的严谨、制度限制的严格、制度惩罚的同一性都是驾驭在管理人员手上。人制定制度、贯彻制度、考核制度，作为制定者、考核者是优势群体，贯彻人、被考核人是弱势群体，要协调好两者之间的关系并不简单，因此被考核人通常对考核人有抵触心情。这不能仅仅依靠吃吃喝喝的表面沟通来解决。承认差异是第一步，但全部问题不能先推卸责任，认为被考核人的素养是造成冲突的根源；重要的是要找出问题的弊端所在，供应案例，防止再犯。归根结底，就是人性化管理，以人为本的管理。人性化管理的基础是制度的完善，它不能脱离制度而独立存在。人性化管理的动身点是敬重人、理解人。敬重人的基础就是在制度面前人人的真正同等。假如收入既定，在一个较为轻松的环境下工作与在一个精神压力较大的环境下工作对员工的潜能发挥有明显差异。人性化管理的重点是了解员工真正须要什么、想些什么，这种沟通靠领导走访、公务聚餐是得不到结论的，要知道员工真正的需求，只有靠企业文化，靠管理者素养。企业文化不能在短期内形成，管理者素养是企业文化建立、发展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。 如何管好自己？大凡每个人都有自我爱护意识，管好自己的第一步就是要撕开管理者自我爱护的面纱。出现问题，先从自己身上找缘由，不推卸责任，不瞒天过海。这须要志气与毅力，须要领导层的支持与激励。惟有将自己摆在与被考核人地位一样的状况下，才能真正体会被考核人的思想状况，才能真正理解被考核人，才能获得员工的真正信任，才能实现真正的沟通，才能将我们须要建立的企业文化思想灌输给他们，潜移默化的影响他们，建立真正的集体荣誉感。管理者的思想较一般员工更为困难，考虑的事情更为全面，并不是说管 理者的水平就有多高，而是因为管理者能接触到企业上层建筑的管理思路，以此来调整自己的工作行为。基层员工获得信息来源的有限性是造成管理者与一般员工差距的一个方面。管理者之所以成为管理者，是因为他们曾经在某些方面的表现较为突出，能被企业的上层建筑认同。但这也是短暂的平衡，企业的发展须要变革，假如管理者不能随企业的发展而不断充溢自己，动态平衡也必定被打破，必将被新的管理者淘汰。从人的心理角度分析，在弱势状况下，为改善自身境况，人的思维最为活跃，一旦达到肯定层次，人的思维往往会停滞，认为很多事情是天经地义的。事实上，没有什么东西是不行能的，海尔公司实行轮岗时，反对看法许多，集中表现在财务的轮岗问题，但张瑞敏坚持过来了，专业性强的岗位并不因轮岗而导致工作的失误，天经地义的挡箭牌在变革的趋势下丢失了锋芒。 基层管理者的个体性格差异也是导致制度不能顺当执行的缘由之一。如何求同存异，抑制缺点发扬优点，使部门各管理人员协调一样是各项工作顺当开展的保障。部门的管理思路可以由通知、规定来体现，但假如通过培训，使基层管理者与部门的管理思路保持同步，对工作的开展更为有利。管理思路的培训与技能的培训不同，它是通过对日常工作的很多案例分析探讨得出看法，并以此看法作为标准测度各管理人员对同一事务的行为做法来衡量各管理人员的管理素养，通过部门看法影响基层管理者的思想，促进其管理思路改变，最终实现管理意识同步。通过各基层管理者分析、提出解决问题的方法，让基层管理者相识到个体管理思路的狭隘，有利于整体管理水平的提高。 提高管理者素养才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段发掘人的潜能，激发其个体的创建力。角度不同，看待事物的结论不同，它要求管理者娴熟应用换位思索来衡量自身行为做法的合理性，通过树立内部营销观念，将处理公司员工的关系作为自己的市场来对待，利用市场定律来解决制度、规定执行过程中的冲突与冲突，才有可能真正赢得员工的信任与支持，才能影响员工对公司的认同，渐渐形成企业的特色文化。 制度化管理与人性化管理 制度化与人性化 党校学员管理的制度化与人性化 浅谈企业制度化与人性化管理 人性化管理与制度化管理 制度化与人性化的关系 制度化管理与人性化管理的区分和统一 人性化管理与制度化管理辩论词 人性化管理与人情化管理 人性化与人情化管理 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页