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看三国话管理 滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空，青山照旧在，几度夕阳红； 白发渔樵江渚上，惯看秋月春风，一壶浊酒喜相逢，人间多少事，都付笑谈中。 一曲歌罢，不禁潸然泪下，几多风流，尽在三国中。鞠躬尽瘁，死而后已！好一个诸葛亮，为职业经理人的事业观做了淋漓尽致的诠释。忍不住一再品尝，可细致斟酌之下，却又发觉很多疑点： 其 一、诸葛亮一世英明，却落得“蜀中无大将”的悲伤，是不是自己太强就看不到别人的特长呢？或者更怕下属强过自己，掩盖了自己的光线呢？除了五虎将，蜀中再无可用之将，只好廖化当先锋？他为什么不能培育人才？人才的培育问题。 其 二、为什么诸葛亮一再说魏延生有反骨，不用其长反而一再地防着魏延，就连死时都要杀之而后快呢？为什么他不能容忍下属的缺点呢？如何看待人才？如何用人的问题？是用其特长，还是要求人人是完人？ 其三，为什么大家都说马谡不行用，只是纸上谈兵，而诸葛亮偏不用他培育人才而要用他带兵打仗呢？为什么不用其长而用其短？失街亭后为什么不从自己身上检讨却要挥泪斩马谡呢？制度的制订与执行状况、人员实力盘点与开发的问题。 其 四、诸葛亮眼看就要打出歧山，却被刘禅的近臣召回，本欲斩杀，却被阿斗一言而放之呢？以人为重还是以事为重的工作方式，究竟是对人负责，还是对事负责？ 其 五、葛亮明知关羽会放跑曹操，却还是让他去带兵堵截曹操。而事后对关羽又没有任何惩罚呢？是不是因为嫡系的缘由？ 想得越多，疑问越多，细致一想，却原来都有一个共性，那就是用人的问题。可以说，诸葛亮的一生，乃至整个三国时期都是围绕人才管理来绽开的。 一、如何看待人才的培育 诸葛亮七出歧山却从未打出去过，反而被魏国一攻就破，一个重要缘由就是诸葛亮忽视了人才的培育与战略上的生养。在失去荆州大片土地，损失关张两员大将，失去了“精神支柱”刘备，再平孟获，出兵伐魏，国家资源根本无法支撑，而在此期间，魏国大力开办学校，发展经济，培育了众多的人才。一个主攻，国力虚耗，人才只损失无补充；一个主守，养精蓄锐，人才辈出，胜败之道一目了然。人才与生养的问题不解决就急于大动兵戈，就难免失败了。 从整体上来说，蜀国除了五虎将外，几乎无可用之将。而五虎将何许人也，赵云是刘备借来的，关羽、张飞原来就是刘备的兄弟，黄忠是刘备哭来的，马超是后来的降将，几乎都是前期随刘备打天下的猛将，试想，自诸葛亮跟了刘备后，又冒出几个人才？而且就算后期诸葛亮想尽方法赚来的姜维，也不是由蜀国内部培育的。相较之下，魏国在人才培育上就注意多了。 外招人才当然不失为一条捷径，但要与组织的融合须要时间，更会剥夺内部人才的晋升机会，而且生源始终有限，不是许久之计。人才资源问题，只有从内部培育上着手，才属上乘，否则，终究难成气候，诸葛亮死后，蜀国快速衰败就是最好的例证。 二、如何看待人才 蜀国的用人制度和魏国远不能比， 蜀国不敢重用土著人，他们进不了高层，蜀人对蜀国政权的没法参加到不参加，从心理上产生距离，致使蜀国政权根基不稳。组织路途和高层次团队不能与环境相适应，也就难怪要招致败绩了。 再来看与魏延有关的问题。魏延曾反刘表而欲亲皇叔不得，其实是早有向刘备之心，而后几经转辗，选择明主归于刘备帐下，可说是心深向蜀，俊鸟高栖。而且魏延本人也是武勇有加，一本忠心，可以说是一个很好的人才了，可诸葛亮从头到尾都在防着他，究竟是什么缘由呢？我们且看几个用人的经典案例。 美国南北斗争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，南军首领李将军手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严峻缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。 我们来看看拿破仑是如何用人的。茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第一执政官”和皇帝。不过，几年后他又愿为帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳，由于“莫罗事务”受株连，5年后又被起用为军长，后又升为元帅。 个人好恶比之于事业胜利，你选哪一个？明智的领导人总会摒弃个人恩怨，而有效地追求事业的胜利。诸葛亮在看待魏延的问题上明显是有问题的，因一叶而障目，不能尽展人才所长，殊为憾事。其实在用人上，是留意人的特长，还是留意人的短处，就确定了一个组织最终是否会有所绩效。人的社会属性确定了他不行能任何时候都是卓越的，只能在某个领域卓越，所以求全是不行能的，对待人才，应看他能做什么，而不是看他不能做什么，这一点不明确，用人时就会有所偏颇。 人才管理，最重要的是造就让人才脱颖而出的环境。应坚持“公允、同等、竞争、择优”的原则，做到制度规范、透亮公正、运行有序，而不是谁说是就是，不是就不是。应开展人才的沟通，扩大识人视野，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境，“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、励才、爱才、容才、留才”为核心的管理方法才是开发人力资源的重点。因此，建立“以人为本”的企业文化氛围，努力开发人力资源，才是企业在激烈市场竞争中立足的重要举措。 三、制度与自律 曹操“割发代首”是制度管理的一大经典力作，而诸葛亮因错用马谡而主动上表，恳求“自贬三等”的自责精神更是非常可嘉，诸葛亮能够从“领导”的角度痛悔自责，并且动了“真格的”，他的这种自律精神值得称道。当然，诸葛亮“自贬三等”靠的是觉悟，而我们今日要想使“诸葛亮”们在用人上慎重起来，最好的方法就是用铁的制度作保证，而不是想追究就追究，不追究就拉倒。 关于制度管理，有一个“火炉原理”形容得非常贴切。（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。（2）每当你遇到热炉，确定会被火灼伤一样性原则。（3）当你遇到热炉时，马上就被灼伤即时性原则。惩处必需在错误行为发生后马上进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到刚好改正错误行为的目的。（4）不管是谁遇到热炉，都会被灼伤公允性原则。不论是领导者还是下属，只要触犯了规章制度，都要受到惩处，在制度面前人人同等。 人力不能及的地方，就是制度显现力气之处，但有几件事却暴露了诸葛亮要制度面前的软弱。诸葛亮眼看就要打出歧山，却被刘禅的近臣召回，本欲杀之，却被阿斗一言而释，这就是对人负责人工作方式，而非对事负责；再就是关羽在华容道放跑曹操，诸葛亮只是一笑置之，记得当时关羽是立了军令状的，所谓军令如山，诸葛亮如此视作儿戏，只怕难以服众，其中，应当存在肯定的嫡系的问题。而且现代企业也多暴露了“元老问题”，在制度面前，元老们总是享有特权，事实证明，这一点往往是扼杀企业创新实力的根源，元老问题不解决，制度就很难生根，这一点，值得每个企业深思。 另外，这里还隐藏着一个制度合理性的问题。前面提到的马谡，本是个理论多于实践的人，诸葛亮用其守街亭，换个角度来看是对人才的重视与培育，但既然决策是自己做出来的，在订决策时就应当充分考虑用人的风险性，而诸葛亮却剥夺了马谡反醒与成长的机会，一斩决之，是否太过呢？这里有一个故事：有一位威猛的将军，总是到一个小村庄喝得酩酊大醉，最终被母亲狠狠地训斥了他一顿，指责他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从今，他起先舍命训练，立志一心向善，成为一个品德优秀的人。 一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿原来应当驮他回家，但这天恰好是以前他去那个村子游乐的时间。受过主子良好调教的马儿，一路上竟带到乐土去了。当将军醒来时，他发觉自己违反了誓言，忍不住掉下泪来。他注视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的密切伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过许久的缄默，他拔出剑来，杀了这匹马。 诸葛亮挥泪斩马谡或许跟这个故事有些不一样，但他们有一个共性，就是其错在谁？是人？是马？还是制度本身的不合理？其实，杀马本身并没有什么意义，只不过是想表明改善的决心而已。但原委其错在谁？既然允许将军有错去改正，为什么不给马儿一个机会？真正的管理不应当是下属出错后一棒子打死，而是从多方面反醒，找到真正的马，而不是把责任都推到下属身上。因此，必要时，应首先从制度上检讨，才是根本。 四、组织团队的建设 很多管理者无意于建设高效团队，往往自己做功，全力以赴而徒劳无功。诸葛亮的个人实力和人品相当杰出，但是由于打造不出一支强大的团队，以至于造成后来“蜀中无大将、廖化作先锋”的局面，而正是这个结果又使他自己事必躬亲，最终累死五丈原。“无人用”和“不敢用人”是一个恶性循环，只有拥有了“高效团队才是一切”这个思想意识的平台，才是解决的根本之道。 组织是由各种不同的人共同组成的，粗分有经营层、管理层、执行层，每个阶层都必需有坚毅的核心，但是否仅有一两个厉害人物就行了呢？当然不是，组织、流程都有一个共性，就是要解决短木板的问题。短木板原理是说一个系统综合实力的评判不是看最长的一块木板，而是看最短的木板。诸葛亮无时不在自己做功，却忽视了自己一个人怎么也代替不了整个团队的作用，最终累死五丈原。反观曹操，从让县自明本志令起先就提出“唯才是举”，创建出封建社会的九品制雏形，形成了一支浩大有效的团队，正是这支团队第一个提出了“军屯”、第一个提出了“挟天子以令诸侯”等等，最终天下十居其八也不足为怪了。 企业的压力是多方面的，而人力资源管理最大的功能就在于将压力有效分化，由不同阶层的人员来分担，也就是授权、赋权的问题。“事必亲躬”是对诸葛亮的全部评价，作为诸葛亮，是既不能希望刘禅的自省，实力也如此悬殊，自然恨不得在身死之前完成统一大业，所以就希望能化身亿万来增加实力，诸葛亮为什么找不到分忧的人？一是眼下的确没有冒尖的人才。二是他没有看到下属的实力，不敢把权力下放，三是虽然短暂的放了权，却又不放心，一心只想限制，所以才会觉得忙。详细是哪个缘由，咱不管理它，就结果来看，诸葛亮的确没有找到分忧的人。其最根本的缘由，还是因为他只是在一场斗争中知人善用，但在日常却少有特地的沟通与教育。现在我们讲的在岗训练（OJT），其实也就是要针对实际工作中暴露的问题进行现场沟通，进行深度会谈，所以说要想发掘和培育人才应当是一个长期坚持不懈的过程，决非一两次斗争中的任命就能达成目的的。 只有轨道修好了，列车才可以高速奔驰。至于授权，也须要一个好的体制环境，比如职能制、扁平化组织等。所以，经营者可因应发展须要，尝试岗位轮换和矩阵式组织的组织形式。 其实人力资源的管理的根本目的还在于用人，而用人必需有人可用，能人可留，所以是一个很大的系统工程。人力资源是集招人、用人、考核及考核后的沟通、晋升、培训于一体的大课题，须要每个人专心思索，这里借三国史事以为镜鉴，抛砖引玉，请方家雅正。 看三国话管理 三国英雄话春晚 看三国后感 看三国,学做人 看三国演义有感 看三国演义有感 看三国观后感 看三国,学职场谋略! 三国管理篇 读书有感读三国看曹操 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页