浅谈如何做好项目团队管理.docx

浅谈如何做好项目团队管理 商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚 联系电话18991402592 浅谈如何做好项目团队管理 王钦俞 杨松 摘 要：团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。在困难多变的竞争环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更敏捷，反应更快速。 对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在连接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。要胜利的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的肯定权利是关键。 关键词：项目团队 体系规划 事前规避 非正式沟通 肯定权利 自国家4万亿投资拉开序幕以来，我国基础设施领域便迎来了大建设高峰。对于很多项目经理而言， 临时项目团队管理是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个临时项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，来自不同的地域，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的主动性和特长，并保证这些主动性和特长的发挥能够与项目目标保持一样， 是每位项目经理在团队管理中必需处理好的问题。 目前，各行各业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式，同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念，通过项目团队管理的形式进行了深化。项目管理成熟度模型是当前项目管理领域的一个探讨热点，关于建设工程项目管理成熟度模型的探讨也在近年有了很大进展。但是，在许多的建设工程项目管理中，管理者关注的焦点是进度、质量和成本，而对于与三大限制目标没有干脆关系的项目团队管理，并没有赐予足够的重视。而项目团队管理的完善，对于加快工程进度、确保工程质量和降低工程建设成本有着重要的作用。而且，随着现代管理和技术的不断发展完善，传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满意现代项目建设的须要。 项目经理在临时项目团队的管理中起到特别关键的作用，他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事， 须要沟通实力、协调实力、任务分解实力、监督执行实力等，为团队成员解决后顾之忧。 山东省某工程建筑公司于 2004 年 4 月开建了一个项目，在公司内部、社会以及专业劳务机构找了一些人员来完成这个项目，安排在 10 月完成，但项目启动以后，始终到 12 月还没有完工。虽然这个项目在事后通过刚好地补救挽回了一些损失， 但其中就有这样的问题：在项目工作安排支配中，写到 6月到 8月实行调研，10月进行方案设计，但没有详细的实施安排。 一般状况来讲，阶段性的安排按周计算，而子安排就应当精确到天。在这个项目中，就缺少这样的细分，这是项目经理应当监督的。在这个项目中，突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在连接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。一个临时组建的团队，在实施项目的时候，以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要胜利的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的肯定权利是关键。 一、完整的人员体系规划 完整的人员体系规划对于这种临时组建的困难型团队管理，首先必需淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作实力很突出，但是工作主动性不强，这时候除了须要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的主动性，还须要拟定刚性的工作安排，定制具体的工作安排。 其 1 商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚 联系电话18991402592 次，检查工作安排。在一个新组建的团队中， 每个人的实力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。好的方法就是“日清日毕”， 更具成果地推动安排。再次，就是培训。培训要依据项目的类型和人员结构的不同实行不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的学问结构应当是比较完备的，类似于项目团队管理比较胜利的企业上海大众以及大化集团来讲，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的学问结构，而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电，他们则摒弃了理论化的培训思路，通过兼顾学问技能和“训”的特点，以员工素养是项目成败的关键为动身点，依据“须要什么培训什么、缺什么补什么”的原则，狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际，集中组织了外出观摩考察37次，集中组织外部培训4322人次，集中组织内部培训5683人次，工区组织内部业务培训3243人次，启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训，实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗，有效提升了从业人员的素养。并要求在每次培训过程中，强调各岗位的工作规范，对每位员工进行职业化教化。 二、人员冲突的事前规避 作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突， 须要以一种主动的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“改变”。在项目中不考虑可能发生的改变是不行思议的。不过在面对项目可能发生改变而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预料可能出现的风险，做好风险储备。对于项目经理来说，须要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的避开。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调，就应当由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目，由于第一次做铁路，他们的人员机构特别困难，来自五湖四海，集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了很多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候，项目经理就要以项目团队的工作为重心，去协调该人员原来隶属部门的工作，帮助他们减轻工作压力，特别的必需处理的工作就应当亮绿灯，让他们去完成应当完成的工作。在做完一个项目以后，项目经理就应对这个人员进行刚好的评价。以正面的评价为主，在个人发展上赐予建议。从学问结构、人际交往实力、工作方法以及工作看法等方面给出建议。 三、非正式的沟通 从某种程度上来说，冲突也是必要的。针对事务的冲突，可以让团队人员建立一种工作的状态。当然，冲突的建立必需是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着特别重要的作用。团队人员针对问题， 发表自己的看法和观点。同时， 通过一些活动本身，渐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯，在发生冲突的时候，就仅限于事，而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼运用方面，实行非正式的沟通，让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说，每个人的压力都很大，通过活动来削减压力是必不行少的。在活动的同时，建立一种非正规的沟通渠道， 从而促进团队成员的相互信任和理解，削减摩擦。 目前社会上也有很多关于团队合作、磨练的机构，比如拓展训练、野外生存、极速运动等。 中水电集团在京沪高速铁路项目经理部团队进行的非正式沟通方面具有比较典型的范例。他们在入场之初就请来了电子科技高校的专业团队训练机构，把项目经理部人员分成几个小分队，每个小分队为一个小集体，有自己的精神口号。通过为期一个星期的拔河、捉迷藏等活动，让这些来自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此相互了解，并在学和玩中加强了沟通和了解，为项目工作的顺当开展奠定了基础。在项目中期的时候，也就是项目大干快上100天最艰难的时候，为了凝合团队力气，他们再次找来专业机构，整合项目经理部机构和工区 2 商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚 联系电话18991402592 人员，一起到外面的训练营地进行拓展训练。队员们在艰苦的训练中，经受了考验，磨练了意志，学会了彼此的照看和关切，为项目在艰难时刻的顺当推动铺平了道路。 四、项目经理的肯定权利 项目经理一般具有这样几种权利： 职位权， 即公司对其职位的定位； 强制权，即向团队成员下吩咐的权利；嘉奖惩处权利 即全面限制实力；专家权力，专业领域实力强，让人信服；感召力，即个人魅力， 沟通、协调方面的实力；参照权利评审和汇报权，参照和利用领导的影响力。 中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则，项目经理的肯定权力利用的较好。他们通过在集团内部聘请或抽调职能人员，外部聘请部分铁路技术、管理人员组成管理机构，由项目经理指挥，独立性大；来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调，干脆调动其工作关系至集团路桥公司，与原所在单位断绝关系；项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则，项目结束后机构撤消，全部人员仍回原所在部门和岗位。 这是根据对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个"实体"。企业职能部门处于听从地位，只供应一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门亲密协作的项目。因此，它要求项目经理素养要高，指挥实力要强，有快速组织队伍及擅长指挥来自各方人员的实力。 这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或聘请的是一批专家，他们在项目管理中协作，协同工作，可以取长补短，有利于培育一专多能的人才并充分发挥其作用；各专业人才集中在现场办公;削减了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快；项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策刚好，指挥灵活。 一些做得胜利的企业，如上海大众。其关键因素在于：在构建团队的过程中，项目经理的权力特别大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以，在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力， 项目实施也就特别顺畅。一个项目的结束，对于这些人员的管理也应作进一步的完善。 社会人员应结清利益关系， 同时建立许久的关系， 为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员，必需给出相应的评价，反馈到原部门领导。 而一些须要熬炼的人，必需让他对整个项目进行汇总，有意识的熬炼他们，对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的起先又能胜利结束。 浅谈如何做好项目团队管理 如何做好团队目标管理 如何做好团队激励 如何做好团队建设 如何做好团队建设 如何做好团队激励 如何做好甲方项目管理 如何做好项目沟通管理 如何做好项目团队管理工作的目标环节 如何做好营销团队建设 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页