供应链管理教学课件（全）.PPT

第一章第一章 导论导论第一节第一节 供应链管理的概念供应链管理的概念一、一、 供应链的概念供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应商制造商仓储和配送中心客户图1 供应链结构示意图：物流：需求信息流二、供应链的结构模型二、供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商 核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n图2 供应链系统的分层结构三、三、 供应链管理的概念供应链管理的概念伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。 表1 几种典型的供应链管理的定义 Monczka, Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。La Londe和 Masters (1994)供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法整合而不是接口连接。Cooper et al (1997)供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzer et al (2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。四、供应链管理涉及的内容四、供应链管理涉及的内容集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享） 各种技术支持回流图3 供应链管理涉及的内容战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998图4 供应链管理流程结构第二节第二节 供应链管理模式的产生供应链管理模式的产生 及其基本思想及其基本思想一、一、2121世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化1.个性化 2.及时化 3.平民化 4.便利化二、传统企业运作模式和管理思想的弊端二、传统企业运作模式和管理思想的弊端（一）传统管理模式所具有的主要特征（一）传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： 1.纵向一体化(Vertical Integration) 2.“大而全”、“小而全”（二）（二）“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊管理模式的主要弊端端增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用三、管理模式的转变三、管理模式的转变 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。制造、分销、零售等职能领域过程。 供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应供应”是整个供应是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。供应链管理思想的出现供应链管理思想的出现示例：示例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图5 HP打印机供应链示意图四、供应链管理模式的产生与发展四、供应链管理模式的产生与发展20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发五、供应链管理思想产生的必然性五、供应链管理思想产生的必然性 环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力 市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图6 供应链组织的产生原理供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 六、供应链管理与传统管理模式的区别六、供应链管理与传统管理模式的区别七、供应链管理的特征七、供应链管理的特征（一）供应链管理的理念（一）供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要（二）供应链与传统的供应系统（二）供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售从采购到销售”，而供应链是，而供应链是“从从需求需求市场市场到到供应市场供应市场”。（三）供应链管理的概念是一个观念上的创（三）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。（四）供应链对企业资源管理的影响，是一（四）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。种资源配置的创新。（五）供应链应是集成系统。（五）供应链应是集成系统。总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势八、供应链管理的效益八、供应链管理的效益（一）（一）1998年，美国公司在包装、处理、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费卸车分类、再装车、运输商品方面花费了了6700亿美元（占亿美元（占GDP的的10.5%）图7 物流成本示意图以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。（二）订货量在供应链上被逐级放大（二）订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间图8 信息放大效应示意图图9 啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果 客户需求 零售商订货 批发商订货分销商订货 制造商订货 决定产品最终竞争力的冰山现象决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山图10 核心竞争力和供应链的竞争案例：生产企业争夺上游供应商案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价入市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。 第三节第三节 供应链管理研究的进展供应链管理研究的进展供应链的定义 供应链管理的策略性研究 供应链的建模技术 供应链企业间的合作关系研究 供应链绩效评价 供应链管理研究的最新进展供应链管理研究的最新进展一、供应链的安全性、效率与成本一、供应链的安全性、效率与成本（Supply Chain Security, Effectiveness and Cost ）背景1.“911”发生后，福特汽车公司的几条装配线停产，原因是从加拿大和墨西哥进口的零件运不进来。2.在美国印地安那州的丰田汽车公司，也停产了一段时间，原因是一个供应商的航班被取消了，零件无法按时到达装配线上。3.还有很多制造商经历了同样的遭遇。这些问题出现后，促使供应链管理者必须考虑如何在遭到恐怖袭击后，保证供应链的连续运转。1.供应链运行的安全可靠性（Securing the Supply Chain）减少中断带来的损失，已是企业和政府都关心的事情。2.“911”之前，物流安全问题主要集中在盗窃、毒品、走私等违法事件上. “911”之后, 安全问题已从防止盗窃转向了与恐怖活动有关的问题上，如恐怖主义和大规模杀伤性武器已经成为供应链运作必须考虑的首要问题，特别是与武器运输、危险品运输有关的物流企业、供应链系统等，已上升到公共安全的高度来管理。3.美国海关制定了更严格的报关规则，给企业带来很多问题。4.供应链上的不同企业，已经为供应链的安全性支付大量的资金，大大提高了成本，已经使经理人员的备感头疼。 如何既能保证供应链的安全性，又能保证供 应链的效率和效益？目前美国境内的供应链 管理对此十分热衷。下面是有关人员研究后 提出的战略：Strategy 1: 全面跟踪与监控Strategy 2: 全程供应链网络的可视性Strategy 3: 柔性外购战略Strategy 4: 平衡库存管理Strategy 5: 产品和流程的重新设计Strategy 6: 基于需求的管理二、预防供应链网络中断的策略二、预防供应链网络中断的策略做好下一次袭击的思想准备做好下一次袭击的思想准备 目前，有三分之一的工业采购商正在寻找候补供应商，做为应付一旦遭到恐怖袭击而导致供应链中断的资源。在不确定性不断增加的情况下管理供应链在不确定性不断增加的情况下管理供应链 1. 增加安全库存 控制库存一直是人们努力实现的目标，提出了很多方法，如JIT、“零库存”管理等。“911”以后，企业界和理论界都在思考库存的另一方面的作用安全。因此，现在有些企业不但不减少库存，而且还增加库存，这一切都是为了保证供应链的安全性即使受到攻击，也能保证供应。 2. JIT和JIC(Just-in-Case)同时实施 3. 提前期(Lead time)更长、更加不确定 4. 供应链的响应周期略有增加 “U.S. Customs Advanced Manifest System”2月2日起生效，进口货物必须提前24小时将有关信息报送到海关，很多企业因此而延长了物流时间并增加了工作时间。与政府和合作伙伴建立更加紧密的关系与政府和合作伙伴建立更加紧密的关系 1. 不仅仅从自己企业出发，而要从供应商、运输商、政府等多边合作出发 2. 建立更紧密的合作关系：VMI、CMI(Co-Managed Inventory)、ECR、QR采取更加有效的措施解决好因安全问题而引起采取更加有效的措施解决好因安全问题而引起的人力、成本及资源的消耗的人力、成本及资源的消耗据工业采购指数组织调查（The industrial purchasing barometer，IPB)，寻找候补供应商或增加供应商队伍，对以往的采购活动会产生下列影响： 1. 增加了供应商数量: 34% 2. 减少成本: 21% 3. 从本地供应商采购更多物资: 17% 4. 更换主要供应商： 8% 5. 更换第二层供应商： 7% 6. 增加成本： 6% 7. 没有影响: 5% 第四节第四节 供应链管理在我国企业中供应链管理在我国企业中 应用的意义应用的意义对我国企业传统制造模式的改造对我国企业传统制造模式的改造 供应链管理系统的设计 贯穿供应链的分布数据库的信息集成 集成的生产计划与控制模式和支持系统适应供应链管理的组织系统重构 研究适合我国企业的供应链绩效评价系统 第二章第二章 供应链管理的供应链管理的 基本问题基本问题第一节第一节 供应链的类型分析供应链的类型分析一、供应链的特征一、供应链的特征复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 二、供应链的类型二、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链 三、供应链运作策略三、供应链运作策略每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品1.功能性产品：长期生产的产品2.创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性供应链和反应性供应链1.有效性供应链：功能性产品2.反应性供应链：创新性产品两种不同供应链运作策略两种不同供应链运作策略两种不同供应链运作策略反应性作业反应性作业 有效性作业有效性作业柔性供应商柔性供应商 低成本供应商低成本供应商合理配置库存合理配置库存 库存最小化库存最小化加工时间短加工时间短 利用率高利用率高快速反应快速反应 低成本低成本 可以预测可以预测 不可预测不可预测 变化很少变化很少 变化很多变化很多 品种少品种少 品种多品种多 价格稳定价格稳定 价格先高后低价格先高后低 提前期短提前期短 提前期长提前期长 利润低利润低 利润高利润高功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品市场需求市场需求匹配匹配匹配匹配不匹配不匹配运运作作资资源源不匹配不匹配图图1 1 供应链运作策略供应链运作策略供应链管理可以被看成是由两部分组成的：1.对供应方运作的管理2.对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。四、供应链管理的主要元素四、供应链管理的主要元素图2 供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户层的客户顾客顾客/最终客户最终客户n3n层的供应商层的供应商最初的供应商最初的供应商核心企业核心企业第一层第一层用户用户第二层第二层用户用户3n层的层的顾客顾客/最终用户最终用户第二层的第二层的供应商供应商第一层的第一层的供应商供应商3最初的最初的供应商供应商n1n采购与供应管理采购与供应管理分销管理分销管理物料管理物料管理后勤供应后勤供应供应链管理供应链管理图3 供应链管理的主要内容供供应应链链业业务务流流程程信息流信息流制造商制造商产品流产品流客户关系管理客户关系管理客户服务管理客户服务管理需求管理需求管理订单配送订单配送制造流程管理制造流程管理采购采购产品开发与商品产品开发与商品化化反向物流反向物流(回流回流)物流物流财务财务生产生产采购采购营销营销R&D第二层第二层供应商供应商第一层第一层供应商供应商用户用户消费者消费者/ 最终用户最终用户供应链管理的供应链管理的“三要素三要素”说：说：OSU的Lambert教授及其研究小组提出：work structure2.business processes3.management components三个供应链管理的基本要素供应链的网链结构供应链的业务流程1.客户关系管理 (CRM)2.客户服务管理 3.需求管理 4.订单配送管理5.制造流程管理6.供应商关系管理(SRM) 7.产品开发与商业化 8.回收物流管理 管理元素1.运作的计划与控制2.工作结构设计（指明企业如何完成工作任务） 组织结构 3.产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构） 4.信息流及其平台结构 5.权利和领导结构 6.供应链的风险分担和利益共享 7.文化与态度第二节第二节 供应链成长理论与供应链供应链成长理论与供应链 管理的运营机制管理的运营机制一、供应链的成长理论一、供应链的成长理论起源成长发育成熟衰退解体(灭亡) 二、供应链管理的运行机制二、供应链管理的运行机制合作机制决策机制激励机制自律机制风险机制 信任机制 第三节第三节 供应链管理与企业扩展性供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义一、扩展企业的产生与定义扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 二、扩展企业的理论模型二、扩展企业的理论模型（一）传统制造模式下的扩展企业模型（一）传统制造模式下的扩展企业模型 工艺路线设计工艺路线设计装配设计装配设计产品和工艺设计产品和工艺设计制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制生产计划与控制CADCAM市场营销与市场营销与销售销售供应商供应商用用 户户合作设计产合作设计产品模式品模式用户驱动的用户驱动的设计设计供应链供应链管理管理用户订单用户订单执行与控制执行与控制图图4 4 传统制造传统制造模式下的扩展模式下的扩展企业模型企业模型扩展企业扩展企业（二）基于供应链管理的扩展企业模型（二）基于供应链管理的扩展企业模型数据库数据库成品入库成品入库计划计划执行执行供应商供应商分销商分销商订货控制订货控制成本估算成本估算主生产计划主生产计划物料管理物料管理能力需求计划能力需求计划能力调整能力调整任务投放任务投放产品构思产品构思设计设计工艺计划工艺计划NC编程编程制造商制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生产控制生产控制工况数据收集工况数据收集库存控制库存控制生产数量、时间及成本生产数量、时间及成本检查检查NC、CNC、DNC机床和机机床和机器人控制器人控制传送控制传送控制装配控制装配控制设备维修设备维修质量保证质量保证OPTTMTM入库或送工作地入库或送工作地到货检验到货检验送货计划送货计划生产计划生产计划订货单订货单出库出库销售合同销售合同销售计划销售计划运输运输售后服务售后服务图图5 5 基于供基于供应链的扩展应链的扩展企业模型企业模型生产系统设计思想 产品设计与制造过程设计 集成的生产计划与控制模式 体现企业间的战略伙伴关系 三、扩展企业的目标与特征三、扩展企业的目标与特征（一）目标（一）目标缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。采用更广泛的产品周期的概念。形成更为有效的组织和系统。（二）特征（二）特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。之间的依赖，实现共同的利益。扩展企业的核心企业与供应商和客户建扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商为了实现供应商- -客户在商业和技术信客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 四、扩展企业的生产计划与控制四、扩展企业的生产计划与控制需求需求生产生产丧失机会丧失机会积压库存积压库存时间时间产量产量图图6 延时的延时的影响（需求的影响（需求的放大效应）放大效应）第四节第四节 集成化的供应链管理集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型一、集成化供应链管理理论模型调整调整适应性适应性集成化供应链管理集成化供应链管理业务重组业务重组协调性评价协调性评价价值增值性价值增值性面向对象过程面向对象过程控制控制创造创造性团性团队队同步性评价同步性评价满意度评价满意度评价信息信息共享共享集成化计划集成化计划顾客顾客化化策略策略顾客化需求顾客化需求图图7 7 集成集成化供应链管化供应链管理理论模型理理论模型二、集成化供应链管理的实现二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题（一）实施供应链管理要解决的若干问题 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； 风险分担与利益共享。（二）集成化供应链管理实现的步骤（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）第五节第五节 供应链管理与业务外包供应链管理与业务外包一、业务外包的原因一、业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金二、业务外包的主要方式二、业务外包的主要方式临时服务（Temporary Service）和临时工（Contract Labor）子网（Subsidiary Networks）与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor）除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the Core Advantage）适宜外包的业务调查 最不最不适宜适宜 最适宜最适宜 1 2 3进口报关业务流程 2.6流入物流的运输 2.36信息系统 2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73 库存管理1.73产成品库存 1.36采购 1.09客户订单处理 1.09不采用外包服务的原因不采用外包服务的原因成本不会减少成本不会减少物流太重要不能外包物流太重要不能外包自己有足够的专业人员自己有足够的专业人员减少了控制力度减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想服务水平不理想客户投诉可能增加客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%第六节第六节 供应链管理的战略性问题供应链管理的战略性问题一、供应链管理战略的主要内容一、供应链管理战略的主要内容 （一）制定供应链管理实施中的战略（一）制定供应链管理实施中的战略 在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息的作用 供应链企业的组成和工作 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导 标准和法规的作用 （二）推动式（二）推动式(Push)和牵引式和牵引式(Pull)的供的供应链运作方式。应链运作方式。制制造造商商分分销销商商零零售售商商用用户户供供应应商商供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户图图8 8 两种供应链运作方式两种供应链运作方式（三）供应链管理信息支持技术的战略（三）供应链管理信息支持技术的战略（四）绩效测量与评价（四）绩效测量与评价 （五）把供应链管理看作企业间资源集（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁成的桥梁二、建立供应链管理战略系统的主要内容二、建立供应链管理战略系统的主要内容组织战略改革企业的经营思想 共享信息战略 利用先进技术的战略 绩效度量问题 供应库(Supply base)战略 三、供应源战略管理三、供应源战略管理流入管理流入管理采购部门是连接运作系统与供应商的纽带供应商供应商采购部分采购部分内部运作内部运作生产生产产品产品/服务服务提供报价单提供报价单（规范、价格、（规范、价格、交货条件等）交货条件等）准备报价准备报价申请书申请书选择最佳选择最佳供应商供应商准备订购准备订购单单接收接收产品产品/服务服务提出产品提出产品和服务的和服务的采购申请采购申请与与运作部门运作部门讨论具体细讨论具体细节节与与运作部门运作部门保持联系保持联系订单订单输入运作系输入运作系统统通知采购部通知采购部门门图图9 9 采购流程示意采购流程示意供应链管理中采购的战略意义供应链管理中采购的战略意义例：某企业 总销售额 10,000,000.00元 物料和服务采购成本 7,000,000.00元 工资 2,000,000.00元 管理费用 500,000.00元因此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有：将销售收入增加100%将工资减少25%将管理费用减少100%将采购成本减少7.1%采购的经济杠杆作用明显可知。采购部门的目标采购部门的目标符合公司的质量标准在需要的时候能够快速交货准时、足量交货能够改变规格、交货时间或数量（柔性）价格合理绩效目标：质量、速度、可靠性、柔绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和价格性和价格单一渠道和多渠道供货单一渠道和多渠道供货单一渠道多渠道优点更好地质量保证能力，因为更有可能实行SQA（供应商质量保证）关系密切、持久较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积极性便于沟通容易在新产品/服务开发过程中进行合作保密性好采购方可以通过竞争性招标将价格压低等某供应商出现问题时可以随时改换其他供应商可以从许多渠道获得知识和技能缺点一旦供应出现问题，系统就会受到严重干扰供应商容易受到采购方定货数量波动的影响如果没有其它竞争对手存在，供应商可能会抬高价格难以激发供应商的忠诚难以开发有效的SQA活动在沟通方面需要投入更多精力供应商对新工艺进行规模投资的可能性不大难以实现规模经济采购采购/供应源战略的影响趋势供应源战略的影响趋势趋势采购/供应源战略全球化整合采购/顾客战略与关键供应商在质量、成本、交货期等方面建立竞争优势改造供应结构/渠道信息技术全球连接战略电子连接主要供应商关注外部顾客将供应整合到外部顾客产品/价值供应链中产品/工艺技术与具备主要产品/工艺技术的供应商建立战略供应商联盟增加工作复杂性需要综合的供应/供应源战略。并根据战略目标衡量绩效环境/法律问题在商品战略中增添对环境内容的考虑再制造工程修正外源模式实施战略性采购供应源的策略实施战略性采购供应源的策略在客户和供应商之间建立非常稳定的关系，而这稳定关系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任将会产生作业上的浪费，例如搬运、检验、会计和采购等作业上的浪费。企业和供应商应建立长期的合约而不是以固定的、而且很长的提前期来订貨。供应商会觉得有安全感，而且会从事投资的活动，及其它长期的决策，以确保制造程序的最佳化。对供应商实行有效的评价。 1.合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要素）2.工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力） 3.价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）和部件设计的创发能力 准时采购/供应策略（JIT采购/供应） 准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：1.与少数供应商和运输商保持密切关系2.信息在供应商与买方之间实现共享3.频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平4.消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性5.高质量目标四、战略性分销管理四、战略性分销管理 流出管理流出管理 多级库存管理分销配送中心管理成衣制造商成衣制造商地区批发商地区批发商零售商零售商图图10 10 流出管理示意流出管理示意举例举例: 有有6个仓储中心、个仓储中心、8个分销商的运个分销商的运输问题，如下图所示。输问题，如下图所示。WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8图图11 11 运输问题案例运输问题案例引入配送中心可以大大减少分销的复杂性引入配送中心可以大大减少分销的复杂性WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8H1H2图图12 12 运输问题案例配送中心运输问题案例配送中心直接配送和分销中心配送成本分析直接配送和分销中心配送成本分析PlantCustomerWarehouse图图13 13 运输问题案例成本分析运输问题案例成本分析1 1直接转运和存储的成本比较分析直接转运和存储的成本比较分析存储存储接收接收发运发运图图14 14 运输问题案例成本分析运输问题案例成本分析2 2案例：某彩电企业分拨物流重构案例：某彩电企业分拨物流重构分拨物流重构之前：企业自营分拨物流分拨物流重构之后：企业委托第三方物流企业运作分拨物流系统Logistics Network of company-operated Distribution Model Hubei ProvinceW1W7W5W2W3W6W4Logistics Network of TPL-operated Distribution Model RDCDCHubeiH e n a n ProvinceH u n a n ProvinceJiangxi Province结果结果从制造商到零售商的响应时间从 7天减少到3天从 DC或者RDC到省内任何一个地方的响应时间小于24小时.在市内的响应时间小于 6个小时.库存维持时间从原来的45天减少到10天， 换句话说，库存周转速度提高了.库存成本减少了19%。第三章第三章 供应链的构建供应链的构建 与优化与优化第一节第一节 核心竞争力与关键资源分析核心竞争力与关键资源分析一、现代企业竞争特征的分析一、现代企业竞争特征的分析竞争对象是不断开创与抵消的过程 竞争的焦点不断转移与改变 竞争主体多元化 二、企业核心竞争力理论的起源二、企业核心竞争力理论的起源18世纪中后期到19世纪末期 20世纪初至20世纪40年代 20世纪40年代末至20世纪60年代末 20世纪60年代末至20世纪70年代 三、企业核心竞争力的概念三、企业核心竞争力的概念（一）竞争力（一）竞争力（competence）与能力与能力 （capability）所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。 竞争力因素大体上包括以下5个方面：1.采用新技术的速度和技术改造的进度；2.新产品、新技术研究、开发的状况；3.劳动生产率的提高；4.产品的质量优势；5.综合成本的降低和各种开支的节约。 （二）核心竞争力与非核心竞争力（二）核心竞争力与非核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。 企业核心竞争力的表现形式多种多样 第二节第二节 几种常见的供应链体系几种常见的供应链体系 结构模型