生产计划主管工作总结.docx

生产计划主管工作总结 敬重的领导 您好： 光阴荏苒，2022年慢慢离我们远去，2022年迈着轻快的步伐向我们走来。一年之计在于春，总结过去，展望将来，我们更增加了一份自信，一份目标。 在过去的一年中尽管我们安排部做了许多工作，但也发觉了一系列问题，自身还存在许多问题，希望在以后的工作中，得到领导的指导，同事提携，实力得到进一步的提高。 2022年中，在领导的统筹支配下，各兄弟部门协调协作下，我们安排部井然有序的完成了各项工作，以下是本部门的工作总结，内容如下： 一加强部门管理，主动协调协作各部门工作。 安排部作为公司的一个协调部门，须要有大局观，在自身的不断努力和兄弟部门的主动协作下完成了以下工作。 1、全力协调公司各部门，按安排推动了各项工作的正常运行。 2、在工厂领导的指导下，安排部充分发挥牵头作用，按安排，生产任务，推动各个车间按 时，按质的完成各项工作，并刚好汇总上报，做好相关的各项单据。 3、在工厂领导的指导下，我们安排部，针对客户类型（重要客户，一般客户），交货期先后 依次等原则，做好分类送货，从而保证了在2022年当中订单全部交货。 针对安排部工作中发觉的问题 一，车间会出现停工待料现象：因为工艺不完善无法生产、物料选购安排或安排不合理，造成物料进度常常跟不上， 以致出现的停工待料。因为常常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料安排的不准或物料限制的不良半成品或原材料不能连接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量积累材料和半成品，生产自然不顺畅。 二、因为物料缘由不刚好，安排部接受销售订单，而无法给出准确的生产周期。 三、因为工艺（图纸错误），库房和安排（物料申请不刚好）所提出的物流分析报表不够科学，合理，无法协调物料进度状况 四、产能问题 基础数据不准、标准产能分析，研发人员又无从可依，无法针对产能进行合理支配，没有空留余地，生产安排的机动性不强，生产安排变更频繁，紧急订单一多（咱们工厂特别，急单许多），生产安排的执行就成了泡影。（只能被动的接受，客观缘由。） 五、因物料缘由，生产常常紊乱，品质跟着失控，造成常常性的返工，常常返工又影响生产安排的执行，造成恶性循环。 六、技术资料不全或常常性变更生产工艺，而且只停留在口头上，和相关研发领导交涉无果。产品生产资料信息不全的状态下为不影响交期先生产生产，结果又因工艺临时变更，造成反复拆装，造成成本的损耗严峻。奢侈时间，影响交期。 针对以上问题谈谈个人的改善想法： 一、安排部下设专职的物控安排人员。 a：主要职能是物料安排需求分析、请购、物料调度、物料的限制，刚好督促选购，使物料刚好到货。依据物料需求分析报表，销售订单支配，车间需求，支配来料检验的先后依次，从而保证车间生产，有条不紊的进行。b：依据研发部给的相关单据（相关负责人签字），制定产品标准的bom表，以及做好相应的工艺， c：依据各个产品的相关特点，制订出相关产品的产能，各个工段，所需时间，产量等 二、研发部门，希望改进措施 a：生产工艺，图纸，以及相关数据，和生产实际，要连接更加亲密，而不是脱离生产。建议研发人员，应派遣相关人员在工厂。各项相关改善措施，不要停留在口头上，落实到书面上，并且相关负责人签字。以文件下发相关单位。 三产能缘由。bom单的完善。 收集产品的标准生产工序工时，从而削减人员、机器负荷，削减生产瓶颈，少出现停工待料的现象。 任务单的跟进： 排程安排完成后，制定统一的进度跟踪表单。并监督各车间班组的安排执行状况，定 期进行分析解决异样。确保安排的执行。 bom单的制作，依据研发的相关单据，完善bom单的制作，针对，一种物料两种编码的现象，希望在库房的协作下，杜绝此类现象的发生。严格根据研发清单来完成相关的bom单的制作，进一步做到完善。杜绝，错料，多料，少料的现象发生。 个人感想 在领导的指导下，我会在今后当中，努力工作，和兄弟部门，主动协作好，做好安排部工作，并祝领导及各位同仁工作顺当，身体健康！ 另希望咱们能按时发放工资，因为已经有人因此离职，希望领导加以重视， 刘旭哲 2022.01.10 。篇二：生产安排员工作总结 生产安排员工作总结 时间飞逝，岁月如梭，不知不觉我来红秋电控工作已经 有4年的时间了。作为红秋的一名老员工，我从事的主要是生产部生产安排员的工作，从事该工作的这段时间，我觉得生产安排员是一个重要的职位，它在协调生产过程、保证生产活动正常运行、保证合同执行等方面起了关键的作用。 现将过去的一年我的工作总结如下： 首先，作为生产安排员，我的工作职责主要有： 1） 依据营销部拟签订的合同，按生产车间的产能及材料选购状况，刚好回复合适的产品可交货日期。这也是营销合同制定的依据，一般在二个小时之内回复营销部交货期。 2） 负责公司生产安排的编排、制定、跟进与实施支配，直至产品出货。项目生产安排表一式8 份（技术二份，选购一份，车间四份，质检一份）对于同一客户，同一立项号的产品运用相同的安排表。对于大单和分批交货的合同，以详细的交货时间做为跟踪对象。 3） 依据生产安排实际的完成状况、选购材料的供应状况，以及客户要货时间变更，合理调整生产安排达成发货要求； 若出现材料的到货时间，或生产车间产能有限，应适时地调整安排，并向相关领导汇报，确保合同的执行。 4） 协调公司内各部门（包括营销部，技术部，选购部，生产部，质检部等），解决生产障碍，保证生产的顺当进行。 5） 依据立项生产的要求，跟踪技术出图状况、材料到货状况、跟踪缺件的落实工作。每天适时跟踪立项的缺件状况，对缺件的材料刚好与选购员进行跟催。 6） 每日对新立项工作安排的制定，以及针对每日的产品入库状况对生产安排的完成进行跟踪确认，和每个立项的总体完成状况确认。 同时，对工作中存在问题，我也有一些想法和建议。 工作的这段时间来，生产的异样主要表现在两个方面。第一，由于营销部签订的每个合同中，购货商要求的材料品牌不同，每个立项的材料选购渠道也各不相同，导致生产安排受选购部的选购周期制约，出现合同交货期已到，而电气材料仍未到厂的想象，当材料到场后，只能缩短变动车间及质检部的生产周期，甚至缺件发货，造成不必要的二次费用。其次，生产及质检中发觉的材料品质异样问题解决滞后，往往不能立刻解决，常常出现由于某个材料不良导致产品不能刚好入库。今后的工作中，我要虚心向其它部门学习更多的学问，借鉴好的工作方法，努力学习工作上的专业学问，不断提高自身的业务素养和管理水平。使自己的全面素养再有一个新的提高，为公司的发展贡献出自己的力气。篇三：生产主管工作总结 生产主管工作总结 2022-07-06 作者：佚名 工作总结 生产主管工作总结由网友供应或由论文115(常用 范文频道)于网络收集与整理，其版权属于原作者。 回顾过去时，大家总觉得时间过得太快，而收获得却太少，今年收获了什么？如何把这一年的努力与付出及收获，请看看生产主管工作总结。 生产流程上问题点与处理方法： 1、因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接困难,而且人员分布不够集中，管理沟通简单遗漏。改善前工艺流程图? 改善后工艺流程图? 生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化）、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。 总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应实力，导致初始化人员作业时心情不稳定。也失去了团队中的核心技术力气。工作效率，成品率下降。 2、取消物料在线库存，成立物料组 生产车间为了物料供应刚好，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎全部的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以常常出现因数据不精确导致生产安排信息误差大，（常常做着做着就没料了，库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现积累现象，现场混乱，不仅影响着出货的刚好性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间。为杜绝以上问题的出现，做到有安排的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，（因为包装涉刚好到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的原因必需备库存。）隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产安排单提前一天下发每个组别，这样既不会耽搁生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了许多。 生产安排的制订与修改: 因为在后焊工作的时候就常常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降许多。总希望出货段的工作能有机会好好制作安排共享，改善生产无安排的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产安排做起。 每日的顺当的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。 因为阅历的问题，在制作安排的过程中忽视了许多因素。如原材料、内协的交期是否精确，还有基层管理干部对生产日安排的执行力度，都忽视了临督，导致生产安排无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。详细总结为以下几点 1、生产日安排无法执行，因生产安排是订单评审表上的物料交期是选购内协负责人回复的是预定交期，在制作生产日安排时候，没有对物料是否到位做最终的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。 2、生产日安排执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日安排总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严峻。 3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料），也是导致交期无法正常完成的一大因素。 针对交期的改善措施： 1、为协作生产安排的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，安排为一条主线和一条辅线,即“绿色通道”。主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产安排完成后才可以下班. 2、把生产日安排电子文档设共享状态，使选购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产安排更快一步的了解。 3、为协作以上环节，生产安排的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不刚好现象的出现频率。工作不足之处： 在过去的一年里，几乎每天都忙于生产安排，却忽视了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能敏捷应用在实现工作中.导致体系失效. 1、各类数据无法统计 环节与环节之间连接不紧凑无法精确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严峻性，不能刚好订正。 2、与领导沟通少,不会主动主动江报工作,工作呈现出被动状态,有时给领导江报工作不够实际,较形式化。 3、对同事在工作中缺陷之处没有志气提出，常常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。 近期工作安排 1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应实力.建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训； 2、重新进行作业优化，合理安排工作量 建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有肃穆性，加强品质的过程限制，消退奢侈操作，提高生产实力。 3、创建透亮的现场。维护现场管理的基本规则，发觉现场的无效与奢侈，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流奢侈，逐步培育员工的5s意识 4、实施看板系统 在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率、准时化生产，达到削减中间在制，缩短制造周期之目的。 5、建立设备预防维护体系 使设备的故障修理逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工实力，逐步削减设备故障停机次数及停机修理时间。 6、进一步完善绩效考核制度，调动员工的主动性。 对公司的见意据实际产品现象统计,zem300系列产品,在装配组的一次成品率仅有70%-80%,几乎很少突破过80%.相对zem300系列较稳定的zem100系列产品的装配一次成品率也在90%以下.而这些数据只统计了装配环节,烤机包装未统计在内.造成这种现象出现的缘由主要表现在板子的焊接问题,而这些问题又不是很直观,完全靠人的感观来限制失误率会很高,所以改善些问题时,是否可以考虑除了不断提高作业员的操作技能方面外,还应当着力加强完善我们的测试工具.只能对板子的功能从进行全面测试才能找出问题,在第一环节彻底解决焊接作业不良.针对这种大批量作业不良，公司是否可以采纳ict测试仪来测试。 生产安排主管工作总结 生产主管工作总结 生产主管工作总结 生产主管工作总结 生产主管工作总结 平安生产主管工作总结 生产安排员工作总结 生产安排员工作总结 生产安排员工作总结 生产安排员工作总结 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页