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第八章 领导 第八章 领导 第一节 领导的概论 管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，须要通过管理的领导职能完成。管理的领导职能是通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体的目标进和组织目标进行有效匹配。因此，从根本上说，组织成员是在肯定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。这说明管理的领导职能在行为的作用方向上，包括两个方面：一是实施管理的权力的领导者；二是管理权力的作用对象组织成员，或者相对于领导者的追随者（员工或下属）。所以，从领导者方面来说，管理者的领导力气从何而来、管理者和领导者的关系、领导者的基本类型以及领导者采纳什么样的领导方式，关系到能否使员工的个体目标与组织目标一样的问题。 一、领导的内涵 1、领导与管理 “领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。可见，领导和管理有着亲密的关系。 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。 它们之间的区分：从本质上说，管理是建立在合法的、有酬劳的和强制性权力基础上的对下属吩咐的行为。领导则是可能建立在合法的、有酬劳的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，而领导者和管理者两者相分别的状况也会存在。从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是被任命的，他们拥有合法的权力进行嘉奖和惩处，其影响力来自他们所在的职位所给予的正式权利。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的。 在志向状况下，全部的管理者都应是领导者，但是，并不等于所说的领导者必定具备完成其他管理职能的实力，因此，不应当全部的领导者都处于管理岗位上。一个人能影响别人这一事实，并不表明他具有组织运行及其岗位要求的管理实力，如安排、组织、限制以及创新等。领导的本质，就是被领导者的追随和听从，它不是由组织给予的职位和权力所确定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的听从，也就谈不上真正意义上的领导者。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。 2、领导的作用 领导包括三个要素： （1）领导者必需有部下或追随者；（2）领导者拥有追随者的实力和力气，它们既包括由组织给予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力，（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。 领导的作用具有指挥、协调和激励三个方面的作用。（1）指挥作用，系指在组织活动中，须要有头脑醒悟、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处环境和形势，指明活动的目标和达到目的的路径。（2）协调作用，系指组织在内外因素的干扰下，须要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。（3）激励作用，系指领导者为组织成员主动创建实力发展空间和职业发展生涯的行为。 二、领导者的类型 1、权力和领导 权力，最简洁的理解，就是影响别人行为的实力。一般认为，这种实力应包括三方面，一是响权，即来自与追随者认可的由个人经验、性格或榜样产生的力气；三是领导者担当的管理岗位所给予的管理制度的权力。领导的管理职能能否实现，与行使领导的管理权利的领导者类型有关。 2、管理制度权力集中与分散相对立的领导者 组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。领导者的类型划分首先可从管理的制度权力的集中和分散进行，一般可以分为两类：集权式领导者和民主式领导者。 （1）集权式领导者 所谓集权，是指在管理学的意义上，领导者把管理的制度权力进行收敛的行为和过程。因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对坚固地进行限制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如嘉奖权、强制权和收益的再安排权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受限制的力度较大。 （2）民主式领导者 和集权式领导者形成显明的对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，激励下属的参加，并且下属的参加，并且主要依靠于其个人专权和影响权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的须要，去实现组织的目标。 3、维持与创新相对立的领导者 （1）维持型领导者 维持型领导者一般也称为事务型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满意下属的社会须要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如安排、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。 （2）创新型领导者 魅力型领导者 这种领导者有着激励下属超越他们的预期绩效水平的实力。他们的影响力来自于以下方面：A有实力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的将来远景；B有实力提炼出一种每个人都坚决不移赞同的公司价值观系统；C信任下属并获得他们充分的信任回报；D提升下属对新结果的意识，机理他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者对下属有种对下属某种情感号召力，可以显明地拥护某种达成共识的观念，有将来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。 变革型领导者 这种领导者激励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔盖茨。这种领导者关切每一个下属的日常生活和发展须要，帮助下属用新观念分析老问题，进而变更他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。 战略型领导者 战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。战略领导行为系指拥有预见、洞察、保持敏捷性并向他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的改变。管理人力资本的实力是战略领导者最重要旺盛技能。能干的战略领导者有实力创建生产学问资本的社会结构，能提出组织创新的思想。对企业来说，21世纪的竞争将不止是产品之间或公司之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。 三、领导方式的基本类型 领导方式是一个回答怎么领导的问题，大体上有三种类型： 1、专权型领导：是指领导者个人确定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属肯定听从， 并认为决策是自己一个人的事情。 2、民主型领导：是指领导者发动下属探讨，共同商议，集思广益，然后决策，要求上下融 洽，合作一样地工作。 3、放任型领导：是指领导者撒手不管，下属情愿怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅 仅是为下属供应信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。 其次节 激励 一、激励的原理 管理的本质就是通过影响他人的实力，激发人们为组织供应有益贡献的工作热忱，去实现管理者为组织制定的目标。胜利的管理者必需知道用怎样的方式有效地调动下属的工作主动性。 1、激励的概念和对象 （1）激励的概念 激励（MOTIVATION），在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满意个体的某些须要。因此，无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和须要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向肯定目标的心理过程。所以，激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 （2）激励的对象 激励是一个适用于各种动机、欲望、须要、希望以及其他相类似的力气的一个通用术语。激励的对象主要是人，或者精确地说，是组织范围内的员工或领导对象。激励的对象受到多种因素的影响。正确相识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应当从行为科学和心理学的基础动身，相识员工的组织贡献行为，即，相识到人的行为是由动机确定的，而动机则是由须要引起的。 2、激励与行为 对激励的对象的探讨说明，人类的有目的的行为都是出于对须要的追求。未得到满意的须要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能是须要得到的满意，之后再发生对新须要的追求；行为的结果也可能是遭遇挫折，追求的须要未得到满意，由此而产生消极的或主动的行为。 激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一样的过程。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为折带来的满意程度；期望值则是某一详细行动可带来的某种预期成果的概率，即行为者实行某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满意的可能性。 激励力=某一行动的效价×期望值 第八章 领导 第八章内容 第八章 诗歌 第八章题目 第八章试题 第八章 答案 第八章 教学 第八章 教学 第八章练习 第八章散打 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页