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2022人力资源管理篇一：人力资源管理技巧 留个缺口给别人 2004年1月29日 00:58 一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” 留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。 18种性格人才“长”与“短” 2004年1月29日 00:53 俗话说：“尺有所短，寸有所长。”人有所长，也有所短，其中性格因素起着很重要的作用。事实上完美的人才是没有的，也正是这一点考验着每个领导的用人理念和头脑，一位合格的企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。 在这里，我们试从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长“与“短“，以便领导用人时作为参考。 1、 性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方； 2、 性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断； 3、 性格强悍豪爽的下属，称得上忠肝义胆，却过于肆无忌惮； 4、 性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑； 5、 性格强硬坚定的下属，起到稳固坚支撑的作用，却过于专横固执； 6、 善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格过于飘浮不定； 7、 乐于好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，有难免鱼龙混杂； 8、 清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束； 9、 行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精明； 10、冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢； 11、性格外向的下属，可贵之处在于为人诚恳、心地善良；不足之处在于过于太过显露，没有内涵； 12、足智多谋，善于掩饰感情的下属，长处在于权术计谋。他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时又常常模棱两可，犹豫不决； 13、性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断。因此，这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难； 14、勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯懦，更加任性妄为； 15、好学上进的下属，志向高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看作是停滞不前，从而更加锐意进取。因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人； 16、性格沉着冷静的下属做起事来沉思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓。因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会； 17、性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直爽。因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变； 18、富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人。因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。 以上18类仅仅是一个概括，不可能包括所有人，但是，其中已经大体表明这样一个基本道理：下属各有性格特征，皆有长短，关键在于领导如何根据工作的特性去精心安排下属。一位下属的优点在企业领导是调控下属的核心，其职责是合理搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。因此，慎于发现下属的优点和缺点并扬长避短，是一位企业领导不可忽视的用人之道。假如你是一位企业领导，不妨用归纳法逐个分析下属，分别找出他们的长处和短处，使其各有所用。 力资源总监的七大杀招 2004年1月29日 00:44 别怀疑，去很多家族企业或国企看看，比比皆是 罪行一：敲山震虎。 老板埋怨写字楼里职员们工作热情不高，我就在报上刊登了整版招聘广告，把职员们除我以外所有的职位都招了一遍，效果真不错，职员们纷纷主动要求加班，甚至有几个主动要求减薪，我没那么坏，只私下要求他们每人每月向我进供101元，别嫌少，200多人呢！每月净赚2万圆人民币呢！ 罪行二：借尸还魂。 在我的主使下，公司要搞薪酬调查，我又在报纸上把除我以外所有的职位都招了一遍，广告中声明：应聘者来信务必注明薪酬要求。于是就收到3万份应聘资料，把其中的薪酬要求分类统计一下，薪酬调查就出来了-其实多数专业调查公司也是这么干的。那些应聘信，我私下买给收破烂的了，还得了点外快。 罪行三：吃里爬外。 公司有个女职员未婚先孕，她说是我干的，为了摆平这件事，我使了不少银子，手头紧得很。于是我就编造了很多理由，连续一个月亲自到人才市场的现场招聘会招人，这种小事我已有多年没有亲临现场了。每个展位费600元，每天租用5个展位，大公司嘛，当然要有气派！每天展位费3000元，人家给我开了7000元的发票，每天净赚4000元,十天净赚40000元，人家还说要我常来。至于招什么人，我从没过问，招聘海报都是人家用电脑制作好的。 罪行四：抛砖引玉。 要写年终总结报告了，这也难不倒我这个只认识999个汉字的中国人。我又登了招聘广告，想必大家也知到我的花招了，你们猜对了，应聘者主动又把年终总结报告寄过来了， 我从300份里挑了十份留用，其它资料我卖给收荒的了。 罪行五：笑里藏刀。 最近公司不太景气，债主天天上门吵闹，而且一定要找公司高层。于是我又刊登了招聘广告，招聘总经理，年薪百万，我从中挑了一个智商比我差的人推荐给老板，过关了。于是这个新上任的总经理的唯一工作就是天天面对那些上门的债主，这个还总找我说什么时候真正履行总经理的职责，我说老板很器重他，先拿这些债主考验他。 罪行六：关门捉贼。 公司的销售代表是没有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不会应聘这些职位的。于是我在招聘广告里写了很多职位：英语教师、培训讲师、行政经理、储备干部、文员、公关、助理等等，其实这些都是招聘中的虚晃一枪，把这些人骗到公司里来再用什么人生呀、理念呀、成功呀、关爱呀、奋斗呀、心态呀等等，给他们洗洗脑，总有上当的。 罪行七：欲擒故纵。 这可是我的独们暗器。我也有担心，很多人都想座我这个职位的，最危险的就本公司内部的人员。以前，我从不对外招聘人力资源方面的人，只是在内部调用，而且所调用的都是不喜欢淫力支援工作的人，这样对我安全得多。公司里，凡是有心想做人力资源工作的人都被我想法子给赶走了。 也有闪失，春节前，我调用了一个表面上很安分守己的家伙到我的部门，哪知这小子一直没交代他是名牌大学专门学人力资源专业的硕士，而且很想搞这项工作，可当初他只是应聘生产管理，拿出的文凭只是妇产科医学的本科，而且对我说他喜欢生产管理。我把他刚调到我部门，他就找了老板，亮出自己的真实身份和真实想法，还好我使用了乾坤大挪移：连夜坐车赶往外地，冒充他前一家公司同事的身份写了一封匿名揭发信，总之说了大堆那人的坏话，把信寄给老板和我自己各一份。后来老板要我调查此事，下面的事我不说大家也知道。这事给我一个启发，于是，自那以后，每次招聘的时候，我都要把人力资源方面的职位都招一遍，好让那隐藏分子“主动暴露”，在信封左下角注明应聘职位，这样一来，连信封都不用拆我就可以轻松把那些我的潜在对手丢进垃圾堆！ 绩效考核中的一些问题 2004年1月29日 00:45 1如何确定考核的面谈可以提高员工的表现 上级应和员工共同清理和工作相关的问题，设定可衡量的工作目标以及实现这些目标的时间表。 2如何批评员工 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工自己的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出。 3如何对表现差的员工的面谈进行记录 对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。 4如何处理抗拒性的员工 防御反应是在适应社会的过程中自然形成的，当员工被指责为工作表现差的时候，员工的第一反应往往是防御性的。员工通常会为自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非常愤怒和带有攻击性。 下面是一些建议： （1）要明白防御性的行为是非常自然的。绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释。 （2）延迟反应。往往员工面对不良工作记录的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员工自然会做出更为理性的反应。 （3）明白你自己的观点是有一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。 企业中的行政人员如何考核？ 企业中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？ “业绩”量化 “业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。 1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”。 2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。 这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核与统一起来了。 “素质”考核考什么？ 企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。 1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。 通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。 对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且 要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。 2、“素质”考评中究竟应该考查什么？ 在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极为重要的。 对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。 如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。 对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。 先分后合 “素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。 有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。 再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。 其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分爱到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？ 其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。 业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。 还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主 篇二：2022年人力资源管理(一)00147 完整笔记 本提纲重点是以 选择题为主！穿插部分简答题！ 一、第一章 绪论 二、1世界上的资源可分为四大类（选择）：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源 三、2什么是人力资源？如何理解人力资源的含义（特点）？（简答） 四、 人力资源是资源的一种，要理解人力资源的含义，必须从其内涵和特性两个方面去分析。 五、 从内涵上看，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。 六、 具有7个主要特点：（多选）1不可剥夺性（是最根本的特征（单选） 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 七、人力资源管理的概念（名词）： 八、宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。 九、微观：是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 十、微观人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）： 十一、1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务； 十二、2组织的目标。 十三、3、事与事、进而达到间接管理生产过程的目的。 十四、4 十五、5 十六、6 十七、人力资源管理目标（简答）： 十八、1 十九、2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，达到组织体系、 二十、3 ： 二十二、1、获取（单选） 二十三、2 二十四、3 （单选） 二十五、4（单选） 二十六、5 （单选） ： 二十八、1、工作分析与工作设计、人力资源规划3、招募与甄选、培训与开发5 二十九、6、薪酬、奖金和福利 三十、8人力资源管理的四种模式（多选）（具体的为单选）： 三十一、第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。 三十二、第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。 三十三、第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。 三十四、第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。 三十五、9人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单选） 三十六、一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选） 三十七、术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。 三十八、泰勒,“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。 三十九、 这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。 四十、二、人事管理阶段：以工作为中心（单选） 四十一、 主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理 四十二、三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选） 四十三、 术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。 四十四、 人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。 四十五、四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选） 四十六、20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。 四十七、 人力资源战略是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。 四十八、 舒勒认为人力资源战略可以分为三种：累积型：以终身雇佣为原则；效用型：以个人为基础的薪酬；协助型：介于积累型和效用型战略之间。 四十九、10人力资源战略的特征（简答）： 五十、1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。 五十一、2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。 五十二、3）人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。 五十三、11人力资源战略与企业战略的关系类型可以划分为三种（单选）： 五十四、1、整体型： 五十五、 这是人力资源战略制定的首选方法。（单选）企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。 五十六、2、双向的 五十七、 五十八、3、独立型 五十九、12： 六十、1234 六十一、13六十二、）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 六十三、）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 六十四、 租赁合同。 赁合同。 六十九、14（多选） 七十、1）经营能力23）变革管理能力4 七十一、第二章 工作分析 七十二、15工作分析简史（选择） 七十三、1、古代的工作分析思想 工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。 七十四、2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。 七十五、泰罗对工作分析研究的主要贡献是：寻找最佳的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。 七十六、第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。 七十七、1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。 七十八、16工作分析的基本概念分两大部分：（名词、选择） 七十九、第一部分即个人层面的相关概念：要素任务职责职位职务职业职业生涯（横向） 八十、第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）； 职等、职级（纵向） 八十一、要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。 八十二、任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。 八十三、职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。 八十四、职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。 八十五、职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。 八十六、职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。 八十七、职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。 八十八、职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 八十九、职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 九十、17工作分析的定义（名词） 九十一、工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的责任以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规范。 九十二、18理解工作分析的定义可以从三个方面进行（简答）： 九十三、）工作分析是一个过程。通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。 九十四、）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书），包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。 九十五、）工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 九十六、19工作分析的内容（八方面的信息）（选择） 九十七、wHO:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。 九十八、wHAT:做什么，即该项工作的工作内容是什么，需要承担哪些责任。 九十九、WHOM:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员上级、下属、同事、客户等。 一、wHY:为什么做，即从事该项工作的目的是什么。 一一、wHEN: 一二、wHERE: 一三、hOW: 一四、hOW MUCH: 一五、20 一六、1 一七、2 一八、3 一九、4 一一、5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。 一一一、21（多选） 一一二、 质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。 一一三、 一一四、 一一五、 一一六、 章可依。 一一七、 薪酬设计 一一八、 职业生涯设计 一一九、22工作分析的原则（选择） 一二、1）目的原则 2）职位原则 3）参与原则 4）经济原则 5）系统原则 6）动态原则 一二一、23工作分析基本分析方法（简答） 一二二、1）观察法这是工作分析中最简单的一种方法。（选择） 一二三、观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。 一二四、应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。 一二五、在运用观察法时需要注意以下几个原则：（记住标题） 一二六、稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表原则；沟通原则。 一二七、2）访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法 一二八、运用时需要把握几个原则（记住标题）：尊重原则；互动原则；倾听原则。 一二九、3）问卷法（1、开放式样2、封闭式） 一三、优点在于可以面面俱到；规范化、数量化；准确规范、含义清晰；成本低 一三一、4）写实法 一三二、常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。 一三三、5）参与法 一三四、所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。 一三五、24工作分析流程（论述）： 一三六、准备阶段收集信息分析阶段（整个的核心）描述阶段运用阶段反馈调整 一三七、1）预备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层的核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。 一三八、2）收集信息阶段，包括：1、选择信息本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第27页 共27页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页