管理者和领导者有何不同.docx

管理者和领导者有何不同 管理者和领导者有何不同？ 管理者和领导者的不同特性 管理者的文化强调的是理性和限制。不论其精力所指向的是目标、资源、组织结构还是员工，一个管理者始终是一个问题解决者。管理者会这样问：“有什么样的问题须要去解决？什么是解决问题的最好方式，以便于员工能够接着为这个组织做出贡献？”从这个角度而言，领导只不过是一种支配工作的实践性的努力而已。而要完成其任务，一个管理者须要很多人在不同岗位上高效工作，担负起不同的责任。做一名管理者，既不须要天才，也不须要英雄主义，所须要的是坚韧不拔、实事求是、勤奋、聪慧、分析实力。而且还有，这可能是最重要的，那就是宽容和善心。 而领导的另一个概念则指向对于领导究竟是什么的某种具有神奇色调的理解。根据这种相识，只有那些宏大人物才配得上去演出权力与政治的戏剧。就这个意义而言，领导是一种“心理剧”，在这样的舞台上，那些光线四射却又内心孤独的人物必需先限制他们自己，然后才能去限制别人。 这样我们就能提出三个问题：第一，领导的神奇性是否来自于我们小时候的体验那种依靠感和对宏大的爸爸妈妈的渴望？其次，不论管理者多么能干，因为他们在工作中预见目标和创建价值的局限性，他们的领导实力不会得到提高，这种说法是真的吗？第三，在目标狭小、缺乏创建力和沟通实力的状况下，管理者是不是就维持组织的冲突，而不会提出更广袤的愿景来变更？ 假如领导者的确会有别出心裁的“宏大”，那么依照过去的表现来推断，领导者的选择和发展就会留下很大的变数。我们不知道有什么方法可以培育出一名“宏大”的领导者。除此之外，我们还应当搞清晰一个更为深化的问题，那就是：我们对于能干的管理者的须要，与对于宏大的领导者的渴望，这两者之间原委有什么样的关系？ 我们会面临两难：假如我们想方法培育踏踏实实担负责任的管理者，有可能就会阻碍宏大的领导者的成长；而宏大的领导者的存在，也会损害管理者的成长。管理者往往对那种相对混乱的状态看不下去，而这种状态往往是产生领导者的条件。 对于目标的看法 管理者倾向于实行非个人的乃至消极的看法来对待目标。管理者的目标来自于须要而非愿望，因此，这种目标深深植根于他们所在的组织的历史和文化当中。 1958年到1967年任通用汽车董事长和首席执行官的弗雷德里希·G·都纳，在定位通用的产品发展时，就对目标作了这样的阐述： “要接受市场的挑战，我们必需提前相识到顾客需求的改变，这样才可以在恰当的时机和恰当的地点，生产出恰当数量的恰当的产品。” “我们必需造牢靠、好看、性能良好、售价适中的产品。我们要设计的车子，不仅仅是我们自己想要制造的，更重要的是，这些车子是我们的消费者想要买的。” 而另外一个故事是，很少有人会认为，喜爱拍照的人也会须要一个能够冲洗照片的相机。但是，快速成像的宝利来相机却在市场上大获胜利。爱德温·兰德并不是在迎合顾客的需求，而是通过将一项新技术运用于产品当中，激发了顾客的期望。 宝利来和兰德的例子说明白领导者是如何考虑目标的。他们是主动的而非消极的，他们创建观念而不是回应观念。领导者对目标抱着一种个人化的主动的看法。领导者的作用在于变更观念，激发想象力，确立新的期望。 工作的观念 管理者把工作看作是一个授权的过程，包括一系列人与观念的结合，以确立战略，做出确定。在这个授权过程中，管理者的技巧显得有些敏捷：一方面，他们斤斤计较，讨价还价；另外一方面，他们运用嘉奖、惩处和各种其他形式的强制措施来达到目的。领导者的工作方法却大不相同。管理者只有有限的几个选择，而领导者却能对老问题想出新方法。而且，领导者往往须要提出想象来激发人民的支持和认同，然后才考虑落实这些想象的可行措施。1961-1963年任美国总统的约翰·肯尼迪的就职演说就体现了这一点：“我们要让每一个国家都知道，我们将付出任何代价，担当任何责任，克服任何困难，支持任何挚友，反对任何敌人，以确保自由的存在于成功。” 与他人的关系 管理者喜爱与别人一起工作。他们会尽量避开单独的活动，因为这样会让他们觉得特别不自由。几年前，我在主持一个关于职业发展的心理层面的探讨。我所设计的问卷中包括依据图画写一篇想象的故事的内容。对于一幅画着一个小男孩对着小提琴深思的图画，一个管理者是这样写的： “爸爸妈妈坚持让他们的儿子学习音乐课，他们希望他能够成为一名音乐家。订购的乐器已经运到了家里。小孩子面临着是接着与其他小挚友一起玩橄榄球、还是来学习这个新买的乐器的选择。他不明白为什么他父母会认为一架小提琴会比一次（橄榄球）触地得分还重要。” “经过四个月的学习，孩子的小提琴学得还不错。爸爸已经没有在把这件事放在心上，而妈妈也不想把儿子管得太严。今年的橄榄球赛季已经结束，但明年的赛场上将会出现一个优秀的三垒手。” 这个故事揭示了两个主题，清晰地反映出了管理者对于人际关系的看法。第一个主题，是想和别人一起活动（本故事中是“橄榄球队”）。其次个主题，是在与别人交往时，保持较少的心情化现象。 而这个故事由一个领导者来写，就会写成这样： “这个小男孩具有成为一个艺术家的气质。他很喜爱这把小提琴，也期盼将来能够拉得很好。” “他好像刚刚结束了正常的练习，而且看起来有那么一点没精打采，因为他还不能够拉出他想要的声音。” “他看上去正在考虑下决心花更多的时间和精力来拉小提琴，直到他能够拉出他想要的音质，从而使他自己满足为止。” “靠着这种决心和毅力，这个小男孩成了他那个时代一个宏大的小提琴家。”对于管理者而言，他要经常考虑的问题是：如何把一个非赢即输的局面转化成一个双赢的局面。首先，管理者要留意到别人对程序而非本质内容的关切。其次，管理者与下属间接沟通时，采纳的是“信号”而不是“信息”。“信号”包含了一些不那么明确的立场，而“信息”的立场却特别显明。第三，管理者会为争取时间而拖延事情。与之相反，人们从领导者的嘴里，听到的却往往是煽情的语言。领导者往往对是与非、爱与恨倾注剧烈的感情。在由领导者主导的结构中，人际关系往往惊慌、动荡，有时候甚至有些混乱。这样一种气氛会强化个人的号召力，同时往往会带来一些意想不到的结果。 自我意识 管理者把自己看成是保守主义者和现存秩序的维持者。他们所发挥的作用，与任务和责任的观念相一样。 而领导者则发觉自己游离于所处的环境之外。他们可以在一个组织中工作，但他们从来不属于这个组织。他们对自我的认知不依靠于组织成员、工作岗位或者其他的社会角色分类。 通过探讨领导者成长的历史，我们能够发觉两种不同的成长方式：第一种，通过社会化来发展。个人引导组织，并维持现有社会关系的平衡；其次种，通过个人的限制权来发展。这会促使个人为心理和社会的变迁而努力斗争。通过第一种方式，社会产生了管理者；通过其次种方式，社会产生了领导者。 管理者和领导者有何不同 管理者和领导者 领导者与管理者的不同 管理者领导者 管理者=领导者？ 论管理者和领导者 领导者和管理者(56) 管理者和领导者区分 管理者和领导者的区分 管理者和领导者的差别 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页