采购与供应管理完整版课件全书电子教案.pptx
采购与供应管理基础知识项目介绍本节是导入性的一个项目，通过项目的学习和练习，了解采购和采购管理的含义，认识到采购和采购管理的重要性，了解采购的制度、采购的岗位设置和不同岗位的职责，了解不同企业的采购流程设计，掌握采购流程设计中的关键问题学习目标学习目标 知识目标：知识目标：1、掌握采购与采购管理含义及其重要性2、认识不同采购制度的优缺点3、能够掌握采购组织的组织结构设置方法和采购人员岗位职责。4、掌握不同企业的采购作业流程 能力目标：能力目标：1、能够设计一家中型制造企业采购部门组织结构，制订各类采购岗位的职责。2、区分企业不同的情况选择合适的采购制度3、会设计较简单的采购作业流程学习内容：任务一：采购概念及采购与供应管理的发展任务二：采购制度任务三：采购管理任务四：采购组织的岗位设置与职责任务五：企业采购流程任务一：采购概念及采购的发展【任务描述】通过该任务的学习，体会采购在物流系统中的地位和作用，了解企业采购物品的不同种类，理解采购与个人购买的区别，理解采购与供应的区别，为后续的有续进行打好基础。知识目标：掌握采购的概念及分类技能目标：能说出现实中的采购现象你理解的采购是什么？采购与供应的概念（一）、采购的相关概念： 采购是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、价格、时间、质量等进行抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。采购定义 狭义的采购就是买东西，就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。 广义的采购是指以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的 采购管理的概念采购管理是指为了达成生产或销售计划，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格在适当的供应商那里购得适当数量的商品所采取的一系列管理活动。 采购与采购管理的区别1. 采购管理是管理活动，而采购是指具体的采购业务活动，是作业活动。2. 采购管理一般由高级管理人员承担，其权力可以调动整个企业的经济资源，而采购一般由采购人员承担，其权力只限于调动采购部门经理分配的有限资源。 供应管理的概念供应管理是指为保质保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调、控制，以保证企业经营目标的实现。小资料：世纪之交见证了美国采购与供应管理发展的几大里程碑：为适应采购职责的延伸，美国采购管理协会改名为供应管理协会，标志着采购不只是局限于采购本身，而且覆盖运输、物流、库存、风险、全成本管理；首席采购官正式跻身首席执行官、首席财务官、首席运营官的行列，标志着采购在公司管理层地位的显著提升。（二）、采购包含的活动和范围1.购买2. 租赁3. 借货4. 交换5. 征收6. 自制7. 外包8. 移转9. 赠与 采购包括的活动1.购买由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程，此即商场上所流行的话银货两讫或一手交钱，一手交货的方式。2. 租赁一方以支付租金的方式，取得他人物品的使用权。3. 借货一方以无需支付任何代价的方式，取得他人物品的使用权，使用后，仅退还原借物品。4. 交换以物易物的方式，取得物品的所有权。5. 征收政府以有偿或无偿方式，取得民间物品的使用权或所有权。6. 自制企业单位运用自己的技术与设备，制造自己需求之物料或零件，提供加工生产成品。7. 外包权据买方之图纸、规格或说明书，将所需求的物品或劳务委托其他的企业承包，必要时买方需提供原材料给承包商。8. 移转企业或政府机关的需求单位，从内部其他部门调拨物品，来满足需求。9. 赠与以无偿的方式，取得他人(包活企业或政府机关)物品的所有权，达到使用的目的。某电气公司采购管理规定某电气公司采购管理规定(摘录第二条摘录第二条:定义定义)所谓采购，系指接受采购申请书后，从公司外筹措物品的一切行为。(说明:若依照本项采购定义，则自制不包括在内。)采购范围采购范围有形的物品无形的劳务原料半成品和零部件成品MRO生产支持部件服务工程发包运输资本设备采购的范围1、原料：直接用于生产的原材料，是构成产品的最主要的部分特点：1、未经加工2、质量参差不齐3、价格和可得性可能受不可抗力的影响。MRO：所有不直接进入企业产品生产的部件，是企业正常运转所需的最基本的部件，包括后备机器部件、办公和电脑用品以及清洁用品。生产支持部件：包装和运输最终产品所需的材料，如托盘、条子、集装箱。包装袋等包装材料。资本设备：对使用期1年以上的物品的采购。包括两种：1、标准的常用设备，包括常规用途的物料处理设备、电脑系统以及室内设备。2、买方要求设计的资本，如专业的生产器械、新型制造设备、专业（三）采购的重要性采购是发生成本最大的领域戴夫尼尔森，美国本田汽车采购的前任副总裁说本田意识到采购功能的重要性的原因之一就是一辆车的成本的80%都是采购成本这个事实。于是怎样采购就是怎样经营本田。当汽车生产商向经销商以每辆18000美元的价格销售新车时，他已经支付了10 800美元(占60% )用于购买钢铁、轮胎、油潦、纤维、铝、铜以及制造汽车所必需的电子部件。当软饮料生产商以1000美元的价格向超级市场出售包装饮料时，他已经支付了近650美元给供应商，用于购买甜味剂、碳化物、调味剂、瓶子、瓶盖以及纸箱或塑料容器，以便能生产和包装最终产品。在1995年财富杂志中，有一篇文章这样概括道当采购者表明他们能够使利润数以百万计地增加时，采购这个过去在企业中无人问津的部门.现在正成为一种热门的职业。 （四）采购和供应管理的发展第一本专门针对采购的书铁路用品的解决对策-采购与处置 ( The Handling of Railway Supplies一Their Purchase and Disposition) 在1887年出版.它的作者是芝加哥和西北铁路公司的一名管理人员，名字叫马歇尔.柯克曼(Marshall M. Kirkman).在第一次世界大战之前，大多数企业主要把采购职能当作一种文书活功。在第一次和第二世界大战期间，由于市场几乎是无限的，所以一个企业的成功并不在于它能够销售什么，相反，它取决于企业从供应商那里获得原材科、用品和服务的能力。这些保证工厂和矿山运营的必要条件成了决定企业成功的关键因素。从那时起，人们开始关注采购职能的组织、政策以及程序，采购职能也开始作为一种独立的管理活动而出现。20世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更加先进，受过专门训练的人越来越多，他们更有能力做出合理的采购决策，采购职能在企业中所占的地位也日益提高，很多企业把首席采购官( chief purchasing officer , CPO) 提升到最高管理层，设置的头衔也多种多样，如采购副总裁、物料主任或者采购与供应副总裁等等。进入20世纪70年代以后，企业面临两个问题，一方面，支持运营的所有原材料几于都出现了国际范围内的短缺，而另一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战结束时的水平。1973年夏季，中东的石油禁运更加剧了这种材料的短缺和价格的飞涨。 这些变化使得采购部门备受瞩目.因为他们能否以合理的价格从供应商那里获得所需要的物品，将会决定企业的命运。这进一步地强化了采购对于高层管理的决定性作用.90年代后，企业已经清楚地认识到，要想成功地与国内和国际上的企业竞争，就必须有一个颇具效益和效率的采购/供应部门。因为在大事数企业中，采购物料和服务的成本都大大超过劳动力和其他成本，所以，改进采购/供应职能可以长久性地控制成本。21 世纪早期，问题在于在何种程度上的技术应用会改变采购与供应管理过程并且发挥出策略性的运作功能。21世纪初，企业的重点很可能是采购/供应管理职能与企业全部业务流程的进一步整合。一些企业正在把职能名称从采购营理改为供应管理，以反映这一职能的变迁从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。在许多企业中，采购职能部门的结构、流程和人员编制也在发生着变迁。 在结构上，商品团队、产品供应团队以及交叉职能团队等都比以前盛行。流程本身也不再以交易为目的。在从世界范围内考虑货源时，完全依靠实施优良的电于商务战略并注重与少数供应商的紧密关系。（五）商业采购和消费者购买的区别以购物筐哲学为特征的专业化的任务二：采购制度【任务描述】通过该任务的学习，体会采购制度在物流系统中的地位和作用，了解企业采购制度的不同种类，理解理解不同采购制度的含义及优缺点。知识目标：掌握采购制度的分类，熟悉采购流程。技能目标：能说出现实中的采购现象任务二 采购制度【任务描述】通过该任务的学习，体会采购制【任务描述】通过该任务的学习，体会采购制度在物流系统中的地位和作用，了解企业采度在物流系统中的地位和作用，了解企业采购制度的不同种类，理解理解不同采购制度购制度的不同种类，理解理解不同采购制度的含义及优缺点。的含义及优缺点。知识目标：知识目标：掌握采购制度的分类，熟悉采购流程。掌握采购制度的分类，熟悉采购流程。技能目标：技能目标：能说出现实中的采购现象能说出现实中的采购现象 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。沃尔玛的全球采购要求在组织形式上作出与之相适应的安排。前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，及世界制造业和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购组织。沃尔玛全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛全球采购网络的总部设在中国深圳。在全球采购总部，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁外，还设有支持性和参谋性的总部职能部门。但是按地理布局的组织形式有其固有的缺陷，崔仁辅积极采取措施弥补这一缺陷。1提高员工技能。沃尔玛要求员工在所负责的工作领域成为专家。例如，负责为某个国家的沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的沃尔玛店铺里更具有竞争力。2在尊重个人、服务顾客、追求卓越的企业文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负责可靠、正直诚信的内容，形成全球采购文化。并利用这种文化，强化自己的员工同所服务的各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。 （资料来源：http:/）要求： 1 沃尔玛的全球采购组织形式是如何选择？ 2沃尔玛是怎样完善组织结构？任务2 采购制度 相关知识相关知识一、分权式的采购组织一、分权式的采购组织（一）组织特点（一）组织特点企业把与商品采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行 （二）不利因素（二）不利因素权责不清目标冲突浪费资源任务1 采购组织设置生产销售采购总经理部门B部门C部门A生产销售采购生产销售采购办公室图1-1 分权式采购组织示意图(三）适用条件1.小批量采购2.采购价值较低3.市场资源有保证4.距离总部较远 二、集权式的采购组织二、集权式的采购组织（一）组织特点（一）组织特点将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。 （二）有利因素（二）有利因素采购价格优惠管理统一节约成本统筹规划（三）步骤（三）步骤转变理念 生产与计划分离调整建立利润中心式的物料组织计算机应用总经理采购部办公室部门A部门B部门C生产销售生产销售生产销售图1-2 集权式采购组织示意图 （四）适用条件1.大宗和批量采购的物品2.价格较高的物品3.关键的零部件4.保密性强的物品5.易出现问题的物品6.定期采购的物品7.连锁经营、特殊经营的物品4按采购过程分类5混合式的编组采购处外购科原料科内购科机器零件主要零件助剂染料包装材料工程塑胶制品机器零件仪表五金及其它图111某人造纤维企业采购组织图（二）采购部门组织优劣的比较（二）采购部门组织优劣的比较1一贯作业（1）优点1）一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责比较分明。2）符合规模经济的原则3）与供应商的关系良好4）可以增强及时交货及改善品质的管理效能（2）缺点1）一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做到非常专业精通。2）采购事务从头到尾，全由一个采购人员全权负责，使得采购人员的权利过大，容易产生徇私舞弊、贪污受贿的事件。3）采购人员常常因为某一采购事务的羁绊，而无法进行其他的采购事务，致使采购完成效率低下。2分段作业（1）优点1）能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率。2）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则不容易串通舞弊。3）可以大大提升采购作业的品质。（2）缺点1）采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，延误时效。2）各自为政，无人负责；而且采购与使用之间接手人员太多，会大量增加联系上的困扰。3）采购人员的工作满足感比较低。技能训练技能训练一、思考题1分权式采购组织与集权式采购组织各有什么特点？二、能力训练调查一家中型制造企业，画出该企业采购部门组织结构图。 任务三 采购管理【任务描述】通过该任务的学习，理解采购管理工作的内容，明确采购管理工作的目标和从事采购管理工作的价值，能在学习中贯彻现代采购管理理念。知识目标：掌握采购管理的内容技能目标：能运用所学理论知识点点评企业采购管理。 一、采购管理的概念采购管理是指为了达成生产或销售计划，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格在适当的供应商那里购得适当数量的商品所采取的一系列管理活动。 二、采购与采购管理的区别1. 采购管理是管理活动，而采购是指具体的采购业务活动，是作业活动。2. 采购管理一般由高级管理人员承担，其权力可以调动整个企业的经济资源，而采购一般由采购人员承担，其权力只限于调动采购部门经理分配的有限资源。三、供应管理的概念供应管理是指为保质保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调、控制，以保证企业经营目标的实现。小资料：世纪之交见证了美国采购与供应管理发展的几大里程碑：为适应采购职责的延伸，美国采购管理协会改名为供应管理协会，标志着采购不只是局限于采购本身，而且覆盖运输、物流、库存、风险、全成本管理；首席采购官正式跻身首席执行官、首席财务官、首席运营官的行列，标志着采购在公司管理层地位的显著提升。采购的重要性采购是发生成本最大的领域戴夫尼尔森，美国本田汽车采购的前任副总裁说本田意识到采购功能的重要性的原因之一就是一辆车的成本的80%都是采购成本这个事实。于是怎样采购就是怎样经营本田。当汽车生产商向经销商以每辆18000美元的价格销售新车时，他已经支付了10 800美元(占60% )用于购买钢铁、轮胎、油潦、纤维、铝、铜以及制造汽车所必需的电子部件。当软饮料生产商以1000美元的价格向超级市场出售包装饮料时，他已经支付了近650美元给供应商，用于购买甜味剂、碳化物、调峰剂、瓶子、瓶盖以及纸箱或塑料容器，以便能生产和包装最终产品。在1995年财富杂志中，有一篇文章这样概括道当采购者表明他们能够使利润数以百万计地增加时，采购这个过去在企业中无人问津的部门.现在正成为一种热门的职业。 采购和供应管理的发展第一本专门针对采购的书铁路用品的解决对策-采购与处置 ( The Handling of Railway Supplies一Their Purchase and Disposition) 在1887年出版.它的作者是芝加哥和西北铁路公司的一名管理人员，名字叫马歇尔.柯克曼(Marshall M. Kirkman).在第一次世界大战之前，大多数企业主要把采购职能当作一种文书活功。在第一次和第二世界大战期间，由于市场几乎是无限的，所以一个企业的成功并不在于它能够销售什么，相反，它取决于企业从供应商那里获得原材科、用品和服务的能力。这些保证工厂和矿山运营的必要条件成了决定企业成功的关键因素。从那时起，人们开始关注采购职能的组织、政策以及程序，采购职能也开始作为一种独立的管理活动而出现。20世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更加先进，受过专门训练的人越来越多，他们更有能力做出合理的采购决策，采购职能在企业中所占的地位也日益提高，很多企业把首席采购官( chief purchasing officer , CPO) 提升到最高管理层，设置的头衔也多种多样，如采购副总裁、物料主任或者采购与供应副总裁等等。 进入20世纪70年代以后，企业面临两个问题，一方面，支持运营的所有原材料几于都出现了国际范围内的短缺，而另一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战结束时的水平。1973年夏季，中东的石油禁运更加剧了这种材料的短缺和价格的飞涨。 这些变化使得采购部门备受瞩目.因为他们能否以合理的价格从供应商那里获得所需要的物品，将会决定企业的命运。这进一步地强化了采购对于高层管理的决定性作用.90年代后，企业已经清楚地认识到，要想成功地与国内和国际上的企业竞争，就必须有一个颇具效益和效率的采购/供应部门。因为在大事数企业中，采购物料和服务的成本都大大超过劳动力和其他成本，所以，改进采购/供应职能可以长久性地控制成本。21 世纪早期，问题在于在何种程度上的技术应用会改变采购与供应管理过程并且发挥出策略性的运作功能。 21世纪初，企业的重点很可能是采购/供应管理职能与企业全部业务流程的进一步整合。一些企业正在把职能名称从采购营理改为供应管理，以反映这一职能的变迁从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。在许多企业中，采购职能部门的结构、流程和人员编制也在发生着变迁。 在结构上，商品团队、产品供应团队以及交叉职能团队等都比以前盛行。流程本身也不再以交易为目的。在从世界范围内考虑货源时，完全依靠实施优良的电于商务战略并注重与少数供应商的紧密关系。商业采购和消费者购买的区别以购物筐哲学为特征的专业化的购物筐哲学 消费者的采购观点是以购物筐哲学为特征的。这种观点认为，市场运作是一种零售型的，相对于一般的商品都有很多供应商，每个顾客都是在当前需求的基础上购买并同时是所购产品或服务的最终消费者，产品价格可能会随供应商的不同而变动，这主要取决于供应商选择的营销策略，消费者可以自由选择产品质量和类型以及合适的供应庸，除非是例外，否则单个顾客没有能力影响产品价格和销售方式，也无法改变自供应商选定的生产企业。学个顾客的交易量占供应商销售总量的比例也非常小。专业化的 商业采购/供应管理则与此完全不同。大多数企业的需求通常是专业化的，并且采购规模一般都很大。潜在的货源也很少，甚至可能在整个市场中也只有几个供应商能提供。很多采购企业的规模比它们的供应商大得多，因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色，由于涉及到的金额很大，供应商为单个顾客承担了很大风险。为了获得一笔交易，供应商通常会运用多种策略。在这种情况下，能否得到交易象征着供应商的真正实力。这样，一方面就需要有专门的技能来保证准确地满足需求;另一方面，为了达到连续有效和满意的运行效果，还需要有合适的体系和程序做保证 供应商每年都耗费大量资金去寻找各种方式和途径，以说服顾客购买其产品。采购部门必须花费足够的精力来抵御这种营销攻势，以确保企业现在和末来的需求能够被充分满足。供应部门配备的员工应该能够在平等的基础上处理这种与营销攻势的对抗。在这种情形下，仅仅对来自供应商的外部压力做出反应是不够的。远见和长期计划的观点至关重要。只有这样，才能在计划的基础上，发现和满足企业未来的需求。采购/供应管理职能的作用1 利润杠杆效应 2 资产收益率效应3 信息源的作用4 对效率的影晌5 对竞争地位和顾客满意度的影响6 对企业形象的影响7 培训基地8 管理战略与社会政策1、利润杠杆效应采购节约10万美元多销售10万美 元（税前利润5%）=5000美元企业销售额100万美元，采购额(假设采购额占销售额的50%) 50万美元，利润(假设税前利润率为5%) 5万美元，如果采购成本减少了10% ，这会使税前利润增加5万美元 。为了增加这5万美元的税前利润，如果单靠增加销售额来实现，那将至少需要100万美元的销售额。 2 资产收益率效应ROA（Return on Assets）总资产收益率ROA = 税前净利润 / 总资产 信息源的作用 采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息。这些信息对企业中其他许多部门都非常有用。供应商所采用的新的营销技术和配送体系可能对销售部门大有用处;而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态、即将来临的破产、提升和任命以及当前和潜在顾客等方面的信息，对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义。由于直接与市场接触，采购部门独特的位置可以广泛地收听到各种信息。对竞争地位和顾客满意度的影响 几年前，一家主要的汽车制造商决定只从一家企业购买汽车玻璃(单一货源)。供应合同执行了几个月后，事态越来越明显，在这家汽车玻璃厂中，即将来临的用工合同谈判可能会陷入僵局，甚至可能引发长期罢工，为保护自己，尽管库存储存成本很高而且仓储设施容量有限，汽车公司还是囤积了90天的政璃库存。他们这样做是对的，政璃厂果然发生了罢工，但工会只对提供给汽车制造商的玻璃产品罢工。罢工持续了118 天，汽车制造商不得不把生产线主闭了一个多月。由于销量减少到盈亏平衡点以下，汽车制造商当年发生了严重的财务亏损。总裁对股东解释说，玻璃厂的罢工使汽车销量量少了10万辆(一个月的销售量) 顾客显然不愿等到罢工结束，所以他们转而购买其他竞争者生产的汽车。经销商可以对顾客说车在这里，一个月以后再把它交回来，我们会为你装上玻璃。然后这笔交易就成交了。可是，说服顾客现在把车取走，一个月后再送回来装玻璃.这是很难的。实际上，如果顾客购买了其他厂家的汽车并且也喜欢这种车型，那么他就会在未来购买时转向新的经销商。经销商为此丧失的未来汽车销量可能高达50万辆。对于提高顾客满意度和追求不断改进的企业目标，供应部门可以做出很大贡献。对效率的影响采购部门运作的有效性将反映在其他部门的运作上。当企业的会计体系不够精细，不能发现由于采购决策失误面造成的效率低下时，实际情况往往就是如此。当采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时，可能会造成废品率升高或返修成本增大，此外还会产生过多的直接人工成本;如果供应商不能按既定规划送货，那就可能要付出很大代价重新规划生产。这样就会降低生产效率，甚至可能会导致生产线停产。这时，尽管没有产出，但固定成本却依旧存在。很多采购部门现在都把企业中的使用部门视为内部顾客或客户，并且注重提高自身的效率和效益，以便能够为内部顾客提供优质服务。对企业形象的影响 采购部门的行动直接影响到公共关系和企业形象，如果不能用心地对待现有的和潜在的供应商，他们就会对整个企业形成不良看法，而且还会把这种看法传递给其他公司。这种不良形象会对采购企业产生负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加公众的信任感。培训基地 供应领域也是培训新经理的一个优良基地，可以使他们很快了解企业的需求。在不确定条件下，决策可能会产生严重的后果，这种压力可以用来评价个人承担风险和责任的能力和意愿程度。与各级各类部门的接触可以协助其制定事业计划，并且对其在企业中的升迁也很有帮助。大多数企业发现，对潜力很大的员工，实行正式的工作轮换体制，并且把采购领域也包括在轮换职能中，这样做很有好处。管理战略与社会政策 采购/供应管理部门也可以作为制定管理战略和社会政策的一个工具。管理层想引进和鼓励竞争吗?企业重视地理差异、关心少数人群的利益、关注环境和社会问题吗?比如，是否优先选择国内货源?企业会不会花气力帮助少数供应商?作为企业整体战略的一部分，供应部门可以做出很大贡献。对于重要的原材料或服务，在整体短缺的情况下，如果能保证供应，那将是企业的一个主要竞争优势。同样，能够获得优质或低价的产品和服务也会给企业带来很大好处。 为了在市场上获得这种竞争地位，企业必须积极探索国际、国内的市场动态，积极寻求技术和管理系统的改进，并努力在供应领域创造性地使用企业资源。在物料管理中，从生产到销售的纵向联合以及自制还是采购都是经常遇到的问题。 供应部门对企业战略的潜在作用也很明显，其实现的程度既取决于高层管理人员对这种潜力的认识，又取决于企业为实现这一目标愿意动用多少资源。同时，供应管理部门也负有在市场中寻找战略机会的责任并提请高层管理人员注意。这就要求供应管理部门必须充分理解企业目标、战略和长期计划，并能根据新的信息影响这些决策。采购和供应管理的目标提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。使库存投资和损失保持最低限度。保持并提高质量。发现或发展有竞争力的供应商。当条件允许的时候，将所购物料标准化。以最低的总成本获得所需的物资和服务。在企业内部与其他职能部门之间建立和谐而富有生产效率的工作关系。以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标。提高公司的竞争地位。1.“从长期来看，任何企业的成功都取决于它发掘和留住顾客的能力，”你同意这种观点吗，这和采购与 供应管理有什么关系?2.区分购买、采购、物料管理、物流和供应管理的差异。3.什么是采购的利润杠杆效应，它在所有企业都一样吗，4.采购与供应管理怎样影响资产收益率?采用什么具体方式才能通过采购/供应管理来提高资产收益率？5.在过去几年中，采购职能发生了哪些变化，哪些因素影响了这种演变，在未来十年还会发生哪些变化，6.在石油和煤炭产品工业中，采购销售比是80% ;然而在饮料和烟草产品工业中，采购销售比是42%解 释这些数据的含义。这些数据对每种行业的采购经理有什么意义，7. 采购并不能获取利润，相反，因为它消耗了企业资源，所以会减少利润”。你同意这种观点吗，8.采购是一种职业吗，如果不是，为什么?如果是，那么这个行业以及这一行业的从业人员在未来十年会有哪些改变，9.电子商务将会以何种方式影响供应管理人员在公司的作用，是以供应链的方式还是以供应网络的方式？任务四 采购组织的岗位设置与职责【任务描述】通过该任务的学习，了解影响采购部门地位的因素，掌握采购部门在企业中的组建方式，熟悉不同采购人员的岗位职责，掌握如何组建优秀的采购团队。知识目标：1.熟悉不同企业采购管理部门的设置模式2.了解采购制度及不同岗位的职责要求3.掌握组建优秀采购团队的方法能力目标：1.能分析采购部门在企业中所处的位置与其职能的关系 任务任务4 采购组织的岗位设置与职责采购组织的岗位设置与职责工作任务工作任务资料：三福百货采购人员素质与能力训练 三福百货是一家小型连锁百货公司，年销售额20多亿元；金鹰国际购物中心是一家高档百货店，两家企业都设有店面经理。相比之下，三福百货公司的店面经理会更多地控制部门采购和销售的商品，而金鹰国际购物中心的店面经理却要做更多的店面人力资源管理的工作。因此相同的岗位在不同的企业中有着不尽相同的工作。三福百货公司在训练采购人员能力方面有着自己的一套方法，企业认为成功的采购人员应同时扮演以下的角色及具备相应的能力：（1）生意人、谈判者、技术人员、法律专家等（2）选择最佳供应商能力、人际交往能力、成本核算能力、洞察企业、顾客需求能力等 同时为了使其采购人员都能有效地扮演上述角色并拥有上述能力，该企业安排其采购人员接收相应的训练课程。例如，要成为一位成功的谈判者，就要接收谈判技巧的训练；要有选择供应商的能力，需要接受基本采购知识及ISO9000相关认证的训练等。除了训练外，该企业采购人员的培训计划还包括采购人员的自我评估；采购技能鉴定与管理能力的发展等内容。经由自我评估的模式、采购人员可以了解其现有采购能力的优缺点。最后，管理能力的发展是对具有潜力的采购人员施以管理能力的训练，使他们在不久的将来可以进入管理层，成为经理人才。要求：1你认为采购部经理的主要工作职责有哪些？2从哪些方面来对采购人员进行训练？相关知识相关知识一、采购部门人员配置一、采购部门人员配置（一）采购人员配置标准（一）采购人员配置标准序号职务人数具体工作内容1采购主管1人负责采购规划2采购文员1人负责采购部门的日常工作，供应商档案的管理，采购计划、采购物料退还登记情况3采购工程师1人供应商的管理、采购物料的价格、品质等管理4采购员若干采购物料的跟催、供应商关系的维护、物料的价格谈判等表1-4 采购部门人员配置标准 （二）职责配置标准（二）职责配置标准1必备职位：采购主管、采购文员、采购员。2可备职位：采购工程师可以单独设立岗位，也可以由采购员或采购主管兼任。3必须主管兼任的职位：采购规划、劳资纠纷处理等。 二、采购岗位工作职责（一） 采购经理的岗位职责1.主持采购部的全面工作。2.领导采购部门按部门的工作职能做好工作。3.根据各部门的需求计划制订采购计划，并督导实施。4.制定本部门的物资管理相关制度，使之规范化。5.制定物资采购原则，并督导实施。6.做好采购的预测工作，根据资金运作情况，合理进行预先采购。7.定期组织员工进行采购业务知识的学习，精通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的情操。8.带头遵守采购制度，杜绝不良行为的产生。9.控制好物资批量进购，避开由于市场不稳定所带来的风险。10.监控产品物流的状况，控制不合理的物资采购和消费。11.进行采购收据的规范指导和审批工作，协助财会进行项目的审核及成本的控制。 12.完成上级交办的其他任务。（二）采购主管的职责（二）采购主管的职责1. 新供应商的寻找，资料收集及开发工作。2. 对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性。3. 与供应商进行比价、议价谈判工作。4. 对原供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。5. 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。6. 采购计划编排，物料订购及交期控制。（二）采购主管的职责7.部门员工的培养与管理8.与供应商及其他部门的沟通协调检举。9.调查研究公司各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，指导并监督员工开展业务。10.审核年度各部门的采购计划，统筹策划和确定采购内容，监督和参与产品业务洽谈。11.审核商品采购合同，确保供应商费用等指标的完成。12.监督采购员的订货工作，确保企业有足够的库存，同时保证较高的商品周转。13.按计划完成公司各类物资的采购任务，并在预算内尽可能减少开支。（三）采购员的职责（三）采购员的职责1.主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、型号、数量、验货时间等，避免差错，按需进货，及时采办保证按时到货。 2.熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家，比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 3.了解各部门的物资需求及市场供应情况，掌握公司有关财务规定以及对物资采购成本、费用资金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4.熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适时组织采购。（三）采购员的职责5.按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管的采购业务的质量、数量、成本负责，要尽可能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量。 6.及时完成部门下达的各项采购任务，及时保障公司正常经营需求，严格执行公司采购管理制度，采购均以物资申购单”为依据。7.严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持“凭单采购”的原则，购进的一切物资要及时通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验收入库手续。共同把好质量、数量关。8.服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度及员工守则。（四）采购文员（采购助理）的职责 请购单、验收单的登记 订购单与合约的登记 交货记录及跟踪 供应商来访的安排与接待 采购费用的统一申请与报支 进出口商品文件及手续之申请 电脑作业与档案管理 承办保险、公证事宜三、采购人员的素质与能力要求（一）采购人员思想品德素质（二）采购人员知识素质（三）采购人员能力素质技能训练技能训练一、思考题1企业采购部门一般需要配置哪些岗位？2采购经理的职责有哪些？3采购人员素质和能力要求是什么？二、能力训练1上网收集企业招聘采购人员的信息，分析各类企业采购岗位的情况，并思考自身条件与这些岗位的适应性问题。2组织学生分为若干组，分别模拟企业采购部门的采购部经理、采购主管、采购员、采购文员（采购助理）等角色，描述各自工作岗位职责。任务五 企业采购流程【任务描述】通过几个案例，了解不同企业的采购流程，掌握流程设计中的关键问题。知识目标：1、了解企业的采购流程2、掌握设计企业采购流程的关键点能力目标：1、能根据不同企业的特点设计采购流程采购的流程 1.确认需求-即在采购之前，应先确定买哪些物料?买多少?何时买?由谁决定等?2. 需求说明-即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。3. 选择可能的供应来源-即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。或以登报公告等方式，公开征求。4. 合宜价格的决定-即决定可能的供应商后，进行价格谈判。5. 订单安排-即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。订单或合约，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求及权利义务，须予列明白美国采购学者威斯汀（J . H . Westing)6. 订单追踪与稽核-即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并予严格验收入库。7. 核对发票-厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。8. 不符与退货处理-即凡厂商所交货品与合约规定不符，验收不合格者，应依照合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。9. 结案-即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅批示。10. 纪录与核案维护一一即凡经结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题之查考。(档案都有一定保管期限之规定)。美国采购学者威斯汀（J . H . Westing)流程设计中的注意事项注意先后顺序及时效控制注意关键点的设置注意划分权责或任务避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购项目重要性或价值的大小相适应。处理程序应合时宜,及时改进。 流程图说明 一、请购 1.一般物料均由使用单位开出请购单，但是属于存量管制的物料则由仓储单位请购;物料管理电脑化时，则依据物料需求计划及存量管制水准，直接由电脑打印请购单，但须经物料管制单位签核.此外，工厂进行扩建计划时，所有请购单则由扩建专案小组开发;制式用品则由管理部门统筹各单位的需求集中请购.（1） 2. 开发请购单时，工程案须附施工说明书，包括工程规范及材料明细表、图样等。大宗物料案须附分期使用数量表。（2） 3. 为配合电脑化作业且将来验收、付款之便捷，以一张请购单填写一项物料为原则。料号、规格、需要日期、用途等栏位，必须写请楚。内、外购应有足够的购运时间。（2） 4. 所有请购单必须依照签核流程，按照请购之内容或金额大小，送呈不同阶层主管批准。（3，6，7） 5. 由工厂开发之请购单必细先经过料务(
