第三章供应链采购与外包教学课件.pptx

第三章 供应链采购与外包1第一节第一节 外包的战略决策外包的战略决策2第二节第二节 采购与采购管理采购与采购管理3第三节第三节 供应链管理环境中采购的特点供应链管理环境中采购的特点4第四节第四节 准时采购战略准时采购战略CONTENTS第一节第一节 外包的战略决策外包的战略决策外包（外包（OutsourcingOutsourcing）是供应链管理发展的基础）是供应链管理发展的基础更多的企业将管理的焦点集中在自身所专长的核心活动，更多的企业将管理的焦点集中在自身所专长的核心活动，而将更多的非核心业务外包，外包出去的不仅是零部件的而将更多的非核心业务外包，外包出去的不仅是零部件的制造加工，还包括零部件的设计。制造加工，还包括零部件的设计。 (1)信息安全的风险外包过程中，必须向服务商披露企业战略、经营方案、产品需求等大量信息存在信息泄露给竞争对手的风险加大依赖风险外包也就意味着公司将失去根据自身情况引入新技术的能力企业对产品质量的监控和管理难度加大，甚至失去对供应链的控制（波音） (2)供求矛盾的风险 需求与供应不匹配 产品设计方面 需求方坚持产品设计的灵活性希望尽可能快地解决产品设计问题供给方关注于降低成本 倾向于对产品设计的变化做出较慢的反应Product依赖知识和能力不依赖知识但依赖能力不依赖知识和能力Modular（模块化）外包有风险外包是一个机会外包有降低成本的机会Integral（整体化）外包风险非常大可以选择外包自己生产一、采购概念二、采购管理三、采购管理组织1 1、 采购的含义采购的含义 狭义的采购，简单来讲就是以货币换取物品的交易方式，即各企事业单位及狭义的采购，简单来讲就是以货币换取物品的交易方式，即各企事业单位及个人，为获取物品，对获取物品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测个人，为获取物品，对获取物品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测和决策，把货币资金转化为商品的交易过程。和决策，把货币资金转化为商品的交易过程。 广义的采购就是从环境获取所需的有形或无形物质的行为。除了以购买的方式广义的采购就是从环境获取所需的有形或无形物质的行为。除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径如租赁、借贷、交换、外包等获得物品的占有物品之外，还可以通过其他途径如租赁、借贷、交换、外包等获得物品的所有权或使用权，来达到满足需求的目的。所有权或使用权，来达到满足需求的目的。 第一步提出描述采购需求第一步提出描述采购需求( (接受采购任务接受采购任务) )制定采购单制定采购单 第二步制定采购计划第二步制定采购计划第三步根据既定的计划联系供应商、评价供应商第三步根据既定的计划联系供应商、评价供应商第四步与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同第四步与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同 第五步订单跟踪与催货，运输进货及进货控制第五步订单跟踪与催货，运输进货及进货控制 第六步到货验收、入库第六步到货验收、入库第七步不符与退货处理第七步不符与退货处理第八步支付货款第八步支付货款 第九步善后处理（记录与档案维护）第九步善后处理（记录与档案维护）总目标总目标以最低的总成本为企业提以最低的总成本为企业提供满足其需要的货物和服供满足其需要的货物和服务。总目标的实现不仅仅务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。要整个企业的共同努力。但在某一时期，企业可能但在某一时期，企业可能专注于一个具体的目标。专注于一个具体的目标。子目标子目标（1 1）为企业提供所需的物）为企业提供所需的物料和服务；料和服务；（2 2）力争最低的成本；）力争最低的成本；（3 3）使存货和损失降到最）使存货和损失降到最低限度；低限度；（4 4）保持并提高自己的产）保持并提高自己的产品或服务水平。品或服务水平。1 1、采购管理的目标、采购管理的目标货物采购为企业保障供应、维持正常生产、降低缺货风险创造条件。01货物采购供应的物资质量好坏直接决定着本企业产品质量的好坏02货物采购的成本构成了物资生产成本的主体部分03货物采购是企业和资源市场的关系接入口，是企业外部供应链的操作点04货物采购是企业与市场信息的接入口05货物采购是企业科学管理的开端062 2、采购管理的重要性、采购管理的重要性1 1、采购管理组织设置的原则、采购管理组织设置的原则01部门设置应同企业性质和规模相适应02部门设置应同企业采购目标、方针相适应03部门设置应同企业管理水平相适应04采购管理机制例例1: 1: 企业规模较小，产品结构较单一企业规模较小，产品结构较单一 总经理总经理销售销售人事人事企划企划采购采购生产生产工程工程财务财务2 2、采购部门的设置、采购部门的设置例例2: 2:规模较大的企业或企业业务较多、管理繁杂规模较大的企业或企业业务较多、管理繁杂采购采购副总经理副总经理副总经理副总经理总经理总经理生产生产财务财务工程工程例例3: 3:规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业位置距离远的企业 董事会董事会总经理总经理采购部采购部C C采购部采购部B B采购部采购部A A集团采购部集团采购部例例4: 4:根据采购原材料设置，不同的采购原材料配备不同的采购人员根据采购原材料设置，不同的采购原材料配备不同的采购人员 采购经理采购经理油料采购主管油料采购主管燃料采购主管燃料采购主管色剂采购主管色剂采购主管例例5: 5:根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员 采购经理采购经理审核人员审核人员验收人员验收人员合同管理人员合同管理人员催货人员催货人员谈判人员谈判人员例例6: 6:综合采购原材料和采购流程设置采购人员综合采购原材料和采购流程设置采购人员 采购经理采购经理 金属材料组金属材料组 电子件组电子件组 办公设备组办公设备组 零部件组零部件组 谈判人员谈判人员 合同管理人员合同管理人员 催货人员催货人员 验收人员验收人员四、采购基本策略四、采购基本策略卡拉杰克模型卡拉杰克模型卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得卡拉杰克（Peter Kraljic）的采购必须纳入供应管理（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的哈佛商业评论上，该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。 卡拉杰克（Kraljic）开发了采购产品和服务的组合矩阵。组合矩阵模型不仅考虑采购产品对采购方利润的影响（重要价值），还考虑供应市场的竞争和产品的技术复杂性所带来的供应风险。利润的影响：通过采购数量、采购成本、对产品质量的影响和业务增长来决定。供应风险：通过供应商可依赖度、供应商数量、存储风险、替代机会等进行评估。卡拉杰克矩阵模型框架卡拉杰克矩阵模型框架采购组合分析准备。 确定利润影响及供应风险的具体原则。 决定采购组合分析的层次（分析深入至单体项目，还是以组为单位进行？ 分析是以部门、事业单元还是公司整体为单位进行？） 将掌握的数据信息输入卡拉杰克矩阵。 对结果进行分析讨论。 为矩阵各象限制定采购战略和执行措施。 战略执行和监督。 一、传统的采购模式一、传统的采购模式（一）传统管理下的采购模式（一）传统管理下的采购模式 虽然采购物资的质量、数量和交货期限也是采购企业关心的重要问题，但虽然采购物资的质量、数量和交货期限也是采购企业关心的重要问题，但是与价格比起来却处于次要地位，而且这些问题都是通过一些事后验证和控是与价格比起来却处于次要地位，而且这些问题都是通过一些事后验证和控制的方法来实现，及时性很差，会造成生产上的重大损失制的方法来实现，及时性很差，会造成生产上的重大损失. . 在传统管理下的采购中，企业首要考虑的、最主要的问题是采购的价在传统管理下的采购中，企业首要考虑的、最主要的问题是采购的价格和以何种方式与供应商进行交易。一般而言，是通过多个供应商进行格和以何种方式与供应商进行交易。一般而言，是通过多个供应商进行报价，充分利用多头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。报价，充分利用多头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。第三节第三节 供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点供应链中采购的目标：供应链中采购的目标：恰当的数量恰当的数量实现经济批量采购，既不积压又不会造成短缺。实现经济批量采购，既不积压又不会造成短缺。恰当的时间恰当的时间实现实现及时化采购管理，既不提前，给库存带来压及时化采购管理，既不提前，给库存带来压 力；也不滞后，给生产带来压力。力；也不滞后，给生产带来压力。恰当的地点恰当的地点实现最佳的物流效率，尽可能地节约采购成本。实现最佳的物流效率，尽可能地节约采购成本。恰当的价格恰当的价格达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费，达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费， 价格过低可能质量难以保证。价格过低可能质量难以保证。恰当的来源恰当的来源力争供需双方间合作与协调，达到双赢的效果。力争供需双方间合作与协调，达到双赢的效果。 一、传统的采购模式一、传统的采购模式二、供应链管理环境中采购的特点二、供应链管理环境中采购的特点订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理 收款收款销售订单销售订单制造订单制造订单准备货物准备货物协调采购协调采购制造工程制造工程通知财务通知财务接收货物接收货物通知采购部门通知采购部门 交货交货 制造计划制造计划采购订单采购订单制造订单制造订单用户需求订单用户需求订单 付款付款 采购订单采购订单（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变 请求请求请求请求订单信订单信息反馈息反馈制造信制造信息反馈息反馈（二）从一般的交易管理转变为外部资源管理（二）从一般的交易管理转变为外部资源管理1 1、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。 2 2、通过提供信息反馈和教育培训支持。、通过提供信息反馈和教育培训支持。 3 3、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 4 4、协调供应商的计划。、协调供应商的计划。 5 5、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，对供应商的数量进行管理。、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，对供应商的数量进行管理。 实现有效外部资源管理的条件：实现有效外部资源管理的条件：二、供应链管理环境中采购的特点二、供应链管理环境中采购的特点可以解决的全局性和战略性的问题主要有：可以解决的全局性和战略性的问题主要有： 1 1库存问题库存问题 2 2风险问题风险问题3 3战略性采购计划问题战略性采购计划问题（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系4 4降低采购成本问题降低采购成本问题5 5准时采购问题准时采购问题二、供应链管理环境中采购的特点二、供应链管理环境中采购的特点传统采购管理传统采购管理供应链采购管理供应链采购管理供应商买方关系供应商买方关系合作关系合作关系合同期限合同期限送货方式送货方式质量问题质量问题与供应商的信息沟与供应商的信息沟通通信息沟通频率信息沟通频率供应商数量供应商数量设计流程设计流程供应商地理分布供应商地理分布库存关系库存关系相互对立相互对立可变的可变的短短大批量少频次大批量少频次检验再检验检验再检验采购订单采购订单离散的离散的多，越多越好多，越多越好先设计产品后询价先设计产品后询价很广的领域很广的领域需求方设立库存、管理库存需求方设立库存、管理库存合作伙伴合作伙伴长期的长期的长长多频次、小批量连续补货多频次、小批量连续补货无需入库检验无需入库检验网络信息系统网络信息系统连续的连续的少，甚至很少少，甚至很少供应商参与产品设计供应商参与产品设计尽可能靠近尽可能靠近需求方可以不设立库存，需求方可以不设立库存，可由供应商管理库存可由供应商管理库存二、传统采购模式与供应链下采购模式的主要区别二、传统采购模式与供应链下采购模式的主要区别 一、准时采购的基本思想二、对供应链管理的意义 三、准时化采购的特点四、实施的条件与方法第四节第四节 准时化采购策略准时化采购策略准时采购也叫准时采购也叫JITJIT采购，所谓采购，所谓JITJIT是是Just-In-TimeJust-In-Time的简称，主的简称，主要是针对物流活动而言的，强调物流到达目的地应当是准要是针对物流活动而言的，强调物流到达目的地应当是准时的时的, ,也就是恰好在需要的时候抵达。也就是恰好在需要的时候抵达。 JIT JIT 的目标是在保证正常生产供应的情况下，避免一切浪的目标是在保证正常生产供应的情况下，避免一切浪费（包括空间、时间、人力、物料、能源、资金等）从而费（包括空间、时间、人力、物料、能源、资金等）从而实现资源的重复、最佳运用。实现资源的重复、最佳运用。 JITJIT是典型的需求导向的供应链管理思想，能帮助企业迅是典型的需求导向的供应链管理思想，能帮助企业迅速适应市场和顾客需求的变化。速适应市场和顾客需求的变化。一、准时采购的基本思想一、准时采购的基本思想准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同步化运供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同步化运作。作。 二、对供应链管理的意义二、对供应链管理的意义三、准时化采购的特点三、准时化采购的特点1. 1. 供应商越来越少，甚至单源供应供应商越来越少，甚至单源供应2. 2. 对供应商的选择标准与以往不同对供应商的选择标准与以往不同3. 3. 对交货准时性的要求高对交货准时性的要求高4. 4. 对信息交流的需求与以往不同对信息交流的需求与以往不同5. 5.制定采购批量的策略与以往不同制定采购批量的策略与以往不同（一）实施准时化采购的条件（一）实施准时化采购的条件1 1、选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化、选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。采购成功的基石。2 2、用户与供应商间的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。、用户与供应商间的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。3 3、卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。、卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。四、实施的条件与方法四、实施的条件与方法（二）实施准时采购的方法（二）实施准时采购的方法1. 1. 成立负责准时化采购的专门组织成立负责准时化采购的专门组织 2. 2. 制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施 3. 3. 精选少数供应商，建立伙伴关系精选少数供应商，建立伙伴关系 4. 4. 进行试点工作进行试点工作 5. 5. 搞好供应商的培训，确定共同目标搞好供应商的培训，确定共同目标 6. 6. 向供应商颁发产品免检合格证书向供应商颁发产品免检合格证书 7. 7. 实现配合准时化生产的交货方式实现配合准时化生产的交货方式 8. 8. 继续改进，扩大成果继续改进，扩大成果 四、实施的条件与方法四、实施的条件与方法一、两种供应关系模式一、两种供应关系模式二、双赢关系对实施准时化采购的意义二、双赢关系对实施准时化采购的意义三、双赢供应关系管理三、双赢供应关系管理四、与供应商的长期契约的制订四、与供应商的长期契约的制订2022-4-16 传统的竞争关系的采购策略传统的竞争关系的采购策略 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性的连续性 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； 买方与供应商保持的是一种短期合同关系买方与供应商保持的是一种短期合同关系 合作性关系（双赢关系，合作性关系（双赢关系，win-winwin-win）的采购策略）的采购策略 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度 通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/ /管理成本管理成本 通过长期的信任合作取代短期的合同通过长期的信任合作取代短期的合同 比较多的信息交流比较多的信息交流 供应链管理思想的集中表现就是合作与协调性，建立一种双赢的合作关系对于实施准供应链管理思想的集中表现就是合作与协调性，建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的时化采购是很重要的2022-4-16一、两种供应关系模式一、两种供应关系模式 供应商方面供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定 成功的客户有助于供应商的成功成功的客户有助于供应商的成功 高质量的产品增强了供应商的竞争力高质量的产品增强了供应商的竞争力 制造商方面制造商方面 增加对采购业务的控制能力增加对采购业务的控制能力 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动减少和消除了不必要的进购产品的检查活动 建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证2022-4-16二、双赢关系对实施准时化采购的意义二、双赢关系对实施准时化采购的意义 信息交流与共享机制信息交流与共享机制 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性通，保持信息的一致性和准确性 实施并行工程实施并行工程 建立联合的任务小组解决共同关心的问题建立联合的任务小组解决共同关心的问题 供应商和制造商工厂互访供应商和制造商工厂互访 使用电子数据交换（使用电子数据交换（EDIEDI）和因特网技术进行快速的数据传输）和因特网技术进行快速的数据传输 供应商的激励机制供应商的激励机制 合理的供应商评价方法和手段合理的供应商评价方法和手段 要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进2022-4-16三、双赢供应关系管理三、双赢供应关系管理 长期契约应包含以下内容 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚 激励条款 与质量控制相关的条款 对信息交流的规定2022-4-16四、与供应商的长期契约的制定四、与供应商的长期契约的制定波音波音787787案例思考案例思考波音波音787787供应链外包策略是如何实施的？供应链外包策略是如何实施的？外包带来的收益？外包带来的收益？可能的风险？可能的风险？