卓越绩效评价准则实施指南(共20页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上卓越绩效评价准则实施指南 GB/Z 19579-2004目 次前言1引言11 范围22 规范性引用文件23 术语和定义24 实施指南24.1 领导24.2 战略44.3 顾客与市场54.4 资源64.5 过程管理84.6 测量、分析与改进104.7 经营结果11附录A（资料性附录） 卓越绩效评价准则框架图与评分项分值表14附录B（资料性附录） 卓越绩效评价从组织概述开始16附录C（资料性附录） 卓越绩效评价准则评分系统和评分指南17前 言本指导性技术文件的附录A、附录B和附录C是资料性附录。本指导性技术文件由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出。本指导性技术文件由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC 151）归口。本指导性技术文件由中国标准化研究院负责起草。本指导性技术文件起草单位：中国标准化研究院、北京工业大学、中国质量协会、北京科立特管理咨询公司、厦门ABB开关有限公司。本指导性技术文件主要起草人：李仁良、田武、韩福荣、熊伟、张晓东、龚晓明。引 言为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、质量和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据中华人民共和国产品质量法、国务院颁布的质量振兴纲要的有关规定，特制定卓越绩效评价准则实施指南。本指导性技术文件遵循卓越绩效评价准则国家标准的评价要求，参照国外组织追求卓越绩效的实践经验，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面详细说明了追求卓越绩效的经营管理模式，为组织追求卓越绩效提供了实施指南。本指导性技术文件与GB/T19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。本指导性技术文件的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在最佳质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。卓越绩效评价准则实施指南1 范围 本指导性技术文件对GBT 195802004卓越绩效评价准则的内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南。 本指导性技术文件适用于追求卓越绩效的各类组织，指导组织提高其整体绩效和能力，也可就追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本指导性技术文件的引用而成为本指导性技术文件的条款。凡是注明日期的引用文件，其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本指导性技术文件。然而，鼓励根据本指导性技术文件达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本指导性技术文件。 GBT190002000 质量管理体系 基础和术语(idtISO 9000：2000) GBT 190042000 质量管理体系 业绩改进指南(idtISO 9004：2000) GBT 195802004 卓越绩效评价准则3 术语和定义GBT 190002000和GBT 195802004确立的术语和定义适用于本指导性技术文件。4 实施指南4.1 领导 高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。4.1.1 组织的领导 组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效。4.1.1.1 高层领导的作用 组织高层领导的作用应当包括： a) 确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面： （党群部、企划部、办公室） 以顾客为导向追求卓越； 科学发展观； 组织的和个人的学习； 尊重员工和合作伙伴； 关注未来； 管理创新；基于事实的决策；一一社会责任。b) 确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。 （工程技术中心、企划部、财务部、党群部）在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面：国家产业政策；社会经济发展水平；一一产品在市场中的寿命周期；市场需求；组织的资源；组织的绩效。在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面：均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；先进性；可行性；可测量性；与组织的长短期发展方向相一致。c) 组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向沟通。例如可以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；通过洽谈会、定货会、产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。（党群部、企划部、销售部、材料部、贸易部、办公室、分公司）d) 高层领导应当营造如下的经营环境：授权：授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的分级授权机制；（党群部、财务部、企划部、分公司、其他部室）一一主动参与：自下而上地主动参与是强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参与改进； （党群部、企划部、分公司、工会、其他部室）创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。组织应当建立引导、激励和管理创新的机制；（党群部、企划部、工程技术中心、其他部室）快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性，如缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等；（销售部、材料部、贸易部、分公司技质科、生产科、设备科）学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围； （党群部、企划部）遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。（ ）4.1.1.2 组织的治理治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。组织的治理应当致力于以下关键因素：a) 组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；（党群部、办公室）b) 财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；（财务部、审计部）c) 内、外部审计的独立性； （财务部、审计部）d) 股东及其他相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。（审计部、纪检监察部、工会）4.1.1.3 组织绩效的评审组织应当从以下方面评审其绩效：a) 高层领导应当评审组织的绩效和能力，包括评价组织的成就，与竞争对手和标杆绩效的比较长、短期目标的进展以及组织的预警和应变能力。（企划部）b) 高层领导应当定期评审组织的关键绩效指标，如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，以及说明近期绩效评审的结果。（企划部、工程技术中心、财务部、销售部、安环部）c) 高层领导应当根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织有关部门和人员落实改进措施.并识别创新的机会。适当时，将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，并保持协调一致。(企划部)d) 董事会、员工、顾客等相关方应当评价高层领导的绩效；高层领导应当运用组织绩效评审结果，进行自我评价，接受反馈信息，改进领导体系的效率和有效性。(企划部)4.1.2 社会责任组织应当履行公共责任、公民义务及恪守道德规范。4.1.2.1 公共责任 （安全环保部、保卫部）组织应当从以下方面履行其公共责任：a) 组织应当评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。b) 组织应当预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧，主动并预先做出应对准备。c) 针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面影响的应对和方法可包括：GBT 24001、GBT 28001、环境标志自我声明、产品安全认证等。4.1.2.2 道德行为 （纪检监察部）组织应当确保其行为符合诚信准则等道德规范，并确立用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标，如制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等。4.1.2.3 公益支持 （党群部、办公室、安全环保部、工会）组织应当积极地支持公益事业，公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应当对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，使之与组织的战略规划及发展方向相一致。高层领导应当身体力行，员工应当积极参与，为上述公益事业做出自己的贡献。4.2 战略组织应当制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。4.2.1 战略制定 （工程技术中心）组织应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竞争地位、整体绩效，使组织在未来获得更大的成功。a) 组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间相一致。 组织在制定战略时，应当充分考虑诸如以下方面： 组织的战略制定过程应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定，可指定战略管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等； 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织应当考虑可能发生的变化，要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一致。b) 组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息：环境及竞争能力；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；人力资源和其他资源方面的优势和劣势；资源重新配置顾客和市场的需求、期望以及机会；竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险；国内外经济形势的变化，包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素。组织在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如以下方面：有关数据和信息的收集和分析方法参见4.6“测量、分析与改进”；应当采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如SWOT(优势、弱势、机会和挑战)分析、KSF(关键成功因素)分析、CBI(主要障碍性因素)分析等；在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组织产品相关的产业政策。c) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表(体现逐年的目标值)，战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测量的。d) 组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。4.2.2 战略部署组织应当制定和部署其战略规划，并进行绩效预测。4.2.2.1 战略规划的制定与部署组织应当制定和部署其战略规划，确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标，可以考虑诸如以下方面：a) 组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，并有可测量的指标； （党群部、工程技术中心、企划部）b) 组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时分解落实到责任人；（党群部、财务部、工程技术中心）c) 组织应当配置人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键结果；（党群部、工程技术中心、财务部、材料部）d) 组织应当监测战略规划进展情况，并动态调整。应当制定用于监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和指标，并通过强化测量系统，确保组织的协调一致性。应当确保该测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方，如准时交付率指标应当涵盖与其相关的产品、部门及供方。(企划部、工程技术中心)监测战略规划进展情况的关键绩效测量指标应与4.6“测量、分析与改进”中的绩效测量指标相一致。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：a) 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；b) 促进员工与管理层沟通；c) 促进知识共享和组织学习；d) 改进报酬和激励机制；e) 改进教育、培训和员工发展4.2.2.2 绩效预测 (企划部、销售部、工程技术中心)组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。4.3 顾客与市场 组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素。4.3.1 顾客和市场的了解 （销售部）组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。a) 组织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。b) 组织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用当前和以往顾客的相关信息，包括投诉(包括抱怨，下同)、顾客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。c) 组织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。4.3.2 顾客关系与顾客满意 （销售部）组织应当建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增加顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并测定顾客满意，提高顾客满意度。4.3.2.1 顾客关系的建立组织应当从以下方面建立与顾客的关系：a) 组织应当建立顾客关系，如：与关键顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度，增加重复购买的频次和获得积极的推荐。b) 明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。组织应当确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。c) 明确组织的投诉管理过程以及相关职责，确保投诉能够得到及时有效的解决，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺。组织应当收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进(参见4.6“测量、分析与改进”)，必要时，用于组织合作伙伴的改进。组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等。d) 组织应当定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。4.3.2.2 顾客满意的测量组织应当从以下方面测量顾客满意： a) 组织应当测量顾客满意，其测量方法应当因顾客群（如直接顾客和间接顾客）不同而异.确保测量能够获得可用的信息，可用信息可包括竞争对手和（或）标杆的顾客满意信息，并将顾客满意的信息用于改进活动。 b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息：例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等。 c) 组织应当获取和使用与竞争对手和(或)行业标杆相比较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得竞争优势。 d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。4.4 资源 组织高层领导应当为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其他资源。4.4.1 人力资源 组织应当根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并营造充分发挥员工能力的良好环境。4.4.1.1 工作系统 （党群部、企划部）a) 工作的组织和管理 组织应当对工作和职位进行设计和管理，如采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、评分项管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒，从而促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。 组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。 b) 员工绩效管理系统 组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。绩效管理系统应当包括： 一一对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工； 制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。4.4.1.2 员工的学习和发展 （党群部、企划部） 组织的教育、培训和职业发展应当促进组织整体目标的实现，有利于提高组织绩效，并培养员工的知识、技能和能力。 a) 员工的教育、培训 组织在分析各种需求和员工现有能力的基础上，制定教育和培训计划。需求可包括：人力资源规划的要求；组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求；平衡组织的长短期目标的需求；员工培训和职业发展的需求。教育培训计划的内容应当包括：各类人员教育和培训评分项、经费和设施保证。 为增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意，组织应当鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标，应当针对不同的岗位和职位实施教育培训，如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗等。组织应当结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展组织应当充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标。可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 组织应当对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理。4.4.1.3 员工的权益与满意程度 （党群部、企划部、工会） 组织应当保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。 a) 工作环境 组织应当不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件。规定每个关键场所工作环境的测量评分项和指标，如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等。 组织应当确保对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备，如火灾、洪水、台风、断电等。为保障员工和顾客的利益，组织应当采取应急措施，确保经营的连续性，如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等。 组织应当为员工营造主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动，如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM(全面生产性维护)小组等。 对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与的程度和积极性。 b) 对员工的支持和员工的满意程度 组织应当确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，如薪酬福利、劳动保护、学习机会，职位提升机会等，以及这些因素对不同员工的影响。根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。 组织应当定期调查员工满意程度、了解员工的意见和建议，并分析原因，制定改进措施，提高员工满意程度。需要时，可增加针对性调查。 组织还应当通过其他指标，如员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率，评价和改善员工的权益、员工的满意程度和工作积极性。4.4.1.4 员工的能力 （企划部、党群部） 组织应当确保其战略规划和发展方向所需人员的能力，通过对组织当前和未来的能力需求与员工现有能力的比较分析，以了解组织为实现战略规划与发展方向所需员工，并识别所需员工的特点和技能，提高员工的技能，聘用和留住新员工。4.4.2 财务资源 （财务部） 组织应当根据战略规划和发展方向确定资金需求，保障资金供给，提高资金周转率。组织应当制定严密科学的财务管理制度，实施财务预算管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施.适当时进行调整。4.4.3 基础设施 （工程技术中心、安全环保部） 组织应当根据组织自身和相关方的需求和期望，确定、提供所必需的基础设施，包括： a) 根据组织过程管理的要求提供基础设施； b) 制定并实施基础设施的维修和预防性维护保养制度； c) 制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。4.4.4 信息 （办公室信息中心）组织应当识别和开发信息源，如市场、顾客、员工、供方和合作伙伴等方面的信息源。组织应当配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统，如办公自动化系统(OA)、企业资源规划系统(ERP)、顾客关系管理系统(CRM)、产品数据管理系统(PDM)等。4.4.5 技术 （工程技术中心）组织应当对其拥有的产品和技术进行评价，与同行先进水平进行比较分析，为制定战略提供充分依据，为增强顾客满意提供技术保障；组织应当以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术改进和创新的能力；还应当制定技术开发与改造的目标和计划，进行技术经济论证和可行性分析，落实为增强技术先进性、实用性所采取的措施。4.4.6 相关方关系 （材料部、贸易部） 组织应当建立与战略规划和发展方向相适应的相关方关系.尤其注重与供方和合作伙伴建立良好的战略伙伴合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率，达到双赢的目的。 对于多数组织而言，为实现生产率、利润和整体业务成功的目标，供应链管理日益重要。当组织重新评估其核心能力时，对供方和合作伙伴的战略关注日益增加。供应链管理旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效。供应链管理可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴。4.5 过程管理 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。 组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。 组织的过程分为价值创造过程和支持过程。4.5.1 价值创造过程 价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最重要的过程.多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 组织应当确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。4.5.1.1 价值创造过程的识别 （财务部） 组织应当识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 （财务部、企划部） 组织应当确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定关键和特殊要求。 价值创造过程的要求来自于顾客和其他利益相关方，包括内部顾客。应当识别这些要求，当要求较多时从中确定出主要要求。 价值创造过程的要求包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等。这些要求应当是清晰、具体，并尽可能是可测量的。 应当关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求。4.5.1.3 价值创造过程的设计 （相关部门） 组织价值创造过程的设计应当满足其主要要求。过程设计应当考虑所识别出的过程要求，特别是关键和特殊的过程要求。有效的过程设计必须考虑价值链中的所有相关方的要求，包括变化的要求。 在价值创造过程的设计中应当有效利用新技术和组织获得的有关信息，如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术。应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素。可能还需要考虑的因素有：安全、长期绩效、环境影响、“绿色”制造、测量能力、过程能力、制造能力、维护能力、应对顾客期望的应变能力、供应能力等。 当过程试运行达不到要求和(或)过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。4.5.1.4 价值创造过程的实施 （相关部门） 组织应当有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织应当确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标，在管理这些过程中，应用过程测量指标和使用相关方的信息，使价值创造过程整体成本最小化，确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。 为有效和高效地实施价值创造过程，满足过程设计的要求，组织应当： a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素(人、机、料、法、环、测)和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。4.5.1.5 价值创造过程的改进 （相关部门） 组织应当评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与战略规划和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GBT 19000以及过程改进的方法，过程改进的方法可参见4.6.3.2“改进方法的应用”。 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。 过程绩效改进结果分为两部分：有关顾客的产品和服务绩效改进结果的描述见4.7.1.2“产品和服务结果”，有关组织的过程有效性绩效改进结果的描述见4.7.4“过程有效性结果”。4.5.2 支持过程 （相关部门） 支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程，可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。 组织应当确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。4.5.2.1 支持过程的识别与要求 组织应当识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。关键支持过程是指那些对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程，虽然不能直接创造价值，但对价值创造过程的实施起到重要的保证、支持作用。可包括：人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理、环境管理、职业健康和安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务过程等。支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。4.5.2.2 支持过程的设计组织应当使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时应当考虑新技术和组织获得的信息，如来自顾客、供方和合作伙伴的信息。 当过程试运行达不到要求和(或)过程要求发生变化时.应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。4.5.2.3 支持过程的实施与改进组织应当实施支持过程，以确保满足设计的要求。组织应当确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量指标以及适当使用相关方的信息。组织应当根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致，使支持过程的成本最优化。为有效和高效实施关键支持过程，满足过程设计的要求，组织应当：a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素(人、机、料、法、环、测)和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货的数据和信息，进行过程分析和调整；d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 过程改进的结果应列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会进展。关键支持过程绩效改进结果的描述见4.7.4“过程有效性结果”。4.6 测量、分析与改进 （相关部门）组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。4.6.1 测量与分析组织应当使用科学、有效的方法，测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息。4.6.1.1 绩效测量组织应当从以下方面测量其绩效： a) 组织应当合理选择和收集，及时、准确、科学地整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。组织的绩效可包括：用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；用于监测战略规划进展情况的关键绩效；主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。b) 组织应当正确选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。其中对比数据和信息包括竞争对手和标杆的数据和信息。c) 组织应当评价绩效测量系统，使之适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。4.6.1.2 绩效分析 组织应当从以下方面分析其绩效：a) 组织应当分析、评价组织绩效，如通过定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等方式进行，确保绩效分析的有效性和效率。分析和评价的内容可包括：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等。分析和评价的方法应当科学、适用，如采用预测和决策方法、统计技术等。 b) 组织应当在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 c) 组织应当将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。 d) 组