管理学基础课件第十章 控制教学课件.ppt

第十章第十章 控控 制制学习目标：通过本章学习，掌握控制的涵义，理解控制系统与控制的要领；了解管理控制的几种基本类型；掌握控制的基本程序；理解预算控制与非预算控制的主要技术与方法。l引例l哈勃望远镜的研制l 经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局却发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达945英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。l 更让人觉得可悲的是，如果事先进行更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯一埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的13mm的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多美国家航天局的项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上。镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。l美国国家航天局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说，“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。”l无论计划制定的多么完善和周密，在执行过程如果没有实施有效的控制，仍然会产生问题，因此，对有效的管理，必须依赖良好的控制系统。第一节第一节 控制概述控制概述l一、控制的概念一、控制的概念l法约尔曾经说过：“在一个企业中，控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正避免重犯。对物、对人、对行动都或以进行控制。”1控制是管理的一项重要职能。它与计划、组织、领导职能是相辅相成、互相影响的。计划提出了管理者追求的目标；组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任；领导提供了指挥和激励的环境；控制提供了纠正目标偏差的措施。 l控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。控制的概念包括以下三方面的内涵：控制有很强的目的性，控制是为保证组织中的各项活动按计划进行；控制是通过监视和纠正偏差来实现的；管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系（见图10-1）。如果管理者不采取控制，他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。为保证组织活动是按照计划进行的，所有的管理者都应当承担控制的职责。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道工作是否进行的正常。l1 （法）亨利法约尔劳动者著：工业管理与一般管理，周安华，中国社会科学出版社，1982年，119页。l图10-1计划控制链l二、控制的必要性二、控制的必要性l无论计划制定得如何周密和完善，由于各种各样的原因，人们在执行计划的过程中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。因此组织缺少有效控制就可能会产生错乱，甚至偏离正确的轨道。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：l1、环境的变化。组织环境的动态化和复杂化必然要求组织对最初制定的计划进行调整，以保证组织目标的实现。l2、管理权力的分散。任何组织的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个部门和层次。组织的分权程度越高，控制就越有必要。组织达到一定的规模，管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的劳动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。为了使助手们有效地完成委托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，每层次的主管都必须定期或不定期的直接检查下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确利用。如果没有控制，没有为此而建立相应的控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力的滥用或活动不符计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。l3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此，加强对员工工作控制是非常必要的。l三、控制的作用三、控制的作用l1.控制是实现计划的重要保障。控制的实质是对实际活动的反馈信息做出反应。反馈告诉人们实际工作偏离了计划和组织目标，或告诉人们计划不符合实际，组织目标应该加以修改。通过对管理全过程的检查和监督，可以及时发现组织中的问题。并采取纠偏措施，以避免或减少工作中的损失为执行和完成计划起着必要的保障作用。l2.控制可以提高组织的效率。控制通过“纠偏”，有助于提高人们的工作责任心和工作能力，可以防止类似问题或偏差的再现；控制可以增强组织活动的有效性，使复杂的组织活动协调一致地运作；控制有助于提高管理者的决策水平。l3.控制有助于提高组织适应环境的能力。通过查找问题或偏差存在的原因，可以发现环境变化的原因及趋势，以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。l四、管理控制系统四、管理控制系统l（一）管理控制系统的构成。从控制论角度看，控制系统一般由控制部分、被控制部分以及它们之间的各种信息传输通道构成，见图102。控制部分也被叫做控制者或控制主体，被控制部分，即被控制的客体。因此，一个控制系统至少是由作用者（即控制者）与被作用者（即被控制客体）以及作用的传递者（即控制媒介）这三个因素构成。l控制活动就是控制者对被控制的客体的一种能动作用。在一个控制系统内，不仅控制者作用于被控制客体，而且被控制客体也可以反作用于控制者。前一种作用是控制作用，后一种作用则是反馈作用。控制的实质就是通过使用反馈原则而达到目的，控制的目的就是引导被控制客体达到某种预期的状态，而控制的内容则是把被控制客体引入符合这一控制目的的状态的过程。控制系统是由控制主体、控制客体、控制目的、控制内容等要素组成。l（二）一般控制与管理控制的区别与联系。一般控制是指控制论中所有的控制，它的研究对象是自控系统。管理控制是指管理的控制职能。相同之处在于：控制的前提条件相同，即都需要将是计划转化为控制标准，需要实施活动的相应机构和人员；都是通过反馈来发现存在的偏差，并进行调节和变革；都遵循确定标准、衡量绩效和纠正偏差三个步骤。不同之处在于：一般控制的实质是一个简单的信息反馈过程；管理控制则是把实际情况与计划相比较，分析产生偏差的原因，并纠正偏差，这就需要一定的时间、人力、物力、财力等相应支出，因此，管理控制更复杂一些。一般控制的目的是要求体系运行偏差不超出允许的范围，使活动维持在一定的平衡点上；管理控制目的不仅要使组织按计划平衡地正常运转，实现组织目标，还要求使组织活动有所创新，追求更高层次的新的目标。l（三）管理控制的特点（三）管理控制的特点l1.目的性。控制同其他管理工作一样，是围绕组织目标进行的。管理控制通过进行纠正偏差的行动，促使组织目标有效实现。l2.系统性。管理控制不是某个部门或某个人的职责。管理工作任务的是为了确保组织各部门、各单位彼此在工作上的均衡与协调，并完成计划任务。因此，管理控制需要了解掌握各部门和各单位的工作情况，需要组织各部门、各层次和每个人的共同参与。l3.动态性。组织不是静态的，其外部环境及内部条件随时都在发生着变化，从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。管理控制应具有动态的特征，这样可以提高控制的适应性和有效性。l（四）管理控制的三种基本类型。（四）管理控制的三种基本类型。l在管理控制中，通常根据实施控制活动的时间进程把控制分成三种类型预先控制、同步控制和反馈控制。l（一）预先控制。预先控制就是根据过去的经验或科学分析，对各种偏差的可能性进行预测，并采取措施加以防范。例如，对市民进行交通规则和违章驾驶后果的教育，就是一种试图预先控制驾驶行为的努力。预先控制主要是搞好资源配置，包括人员挑选与配置、物质技术设备、材料等保证业务需要及资金的控制等。为了保证一项工作任务的圆满完成，在尚未行动之前，必须挑选合适的人员并做好物质准备，这就属于预先控制。l（二）同步控制。同步控制是指偏差刚一发生或将要发生时，能立即测定出来，并能迅速查明原因和采取纠正措施。即时控制的出发点是，在偏差刚一发生时就进行调整，这要比等到结果产生之后再进行纠正造成的损失要小，而且也容易纠正。即时控制需要有实时信息。实时信息就是事件一发生就出现的信息。例如，当你使用计算机文字软件时，如果出现拼写错误或语法错误就会出现一个提示警告。l（三）反馈控制。反馈控制是指偏差和错误发生之后，再去查明原因，并制定和采取纠正措施。因此反馈控制也被称为事后控制，实际上是一种“亡羊补牢”的管理思路。例如在质量跟踪和质量调查过程中，新闻媒体曝光了一批质量不合格的食品和药品名单，相关企业在十分被动的情况下，必须及时查明原因，制定整改措施，挽回名誉和经济损失，这就是反馈控制。反馈控制往往比较被动，造成的损失较大，而且失去的经济利益已经无法挽回。但它可以防止同样的错误的发生，可心消除偏差对下游活动的影响。反馈控制的中心问题，是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差，即通过财务分析、质量分析及职工绩效考核来测定与分析产生的偏差，目的在于改进下一过程中资源的配置及运作过程。l预先控制、同步控制和反馈控制对管理者来说都有价值。如果所有的控制都可以预先测知，当然最好，但事实是这是不可能的，也是没有必要的。管理还需要依赖同步控制和反馈控制。这三种类型的控制如果能够结合使用，控制的效果会更佳。对一些非常重要的活动，可以三种控制方式同时采用，将偏差发生的可能性降低至接近于零的水平，全面质量控制就是一种综合运用三种控制方式的管理方法。l小看板小看板10-1l扁鹊的医术l魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”l扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”l魏文王又问：“那为什么你最出名呢？”l扁鹊回答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道分事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。由于一般人以为只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。由于一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”l魏文王：“你说得好极了。”l【管理启示】反馈控制不如同步控制，同步控制不如预先控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。l（二）适度控制l适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几方面的问题。l防止控制过多或控制不足l控制常常给被控制者带来不愉快。但是缺乏控制又可能导致组织活动的混乱。有效的控制应该既能满足对组织活动的监督和检查的需要，又能防止与组织成员发生强烈的冲突。过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响组织的效率；控制不足将不能使组织活动有序进行，会造成资源的浪费，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。l控制程度适当与否，受许多因素的影响，判断控制程度是否恰当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训的程度等因素而变化。一般来说，科研机构的控制程度应小于生产劳动组织；企业中对科室人员的工作控制要少于现场的生产作业；对受过严格训练能力较强的管理人员的控制要低于那些缺乏必要训练的新管理者或单纯的执行者。l2.处理好全面的控制与重点控制的关系l任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。重点控制要注意以下几方面的问题。l第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。l第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。l第三，关键因素的控制。一个有效的控制系统还要站在战略的高度，抓住影响整个组织行为或绩效的关键因素。重点控制必须有明确的目的性。不同组织、不同的层次、不同性质的工作、不同的对象，控制的内容、目的不同。管理者的任务就是在众多的甚至相互矛盾的目标中选出反映工作本质和需要的关键因素加以控制。关键因素主要有三种类型：l（1）出现偏差的可能性大的因素。在一些控制因素中，往往有某些特定因素，有非常高的偏差可能性，并对工作影响较大。那么就要把这些因素作为关键因素，来加以重点控制。如在生产中对事故发生概率大的环节，就必须重点控制。l（2）直接决定工作成效的重点因素。当某些因素对于取得工作成功是至关重要的时候，就应对其给予高度重视。如企业的新产品开发与市场开拓，就成为企业构建竞争优势，促进企业长期发展的关键环节，必须进行重点控制。l（3）能使控制最有效又最经济的因素。一些因素对全局举足轻重，而又便于控制，花费较少，那么就把它们作为控制的关键因素，这样会大大提高控制的效率。例如，利润正是反映企业若干经营因素变化情况的一个战略要点，通过对其利润与利润率波动情况的分析，就可以考察各分公司或单位的销售、成本等因素的变化情况，从而把握各下属单位经营活动的脉搏，实施有效控制。l（三）客观控制l有效的控制必须是客观的，必须是符合实际的，否则就无法形成正确的认识或判断。因此，控制过程中采用的衡量标准、检查、测量的技术和手段必须能正确反映组织活动的真实情况。l（四）弹性控制l组织环境是复杂和多变的。有效的控制必须能适应环境的变化，即使出现未预见的情况或者计划全盘失误的情况，控制系统也要能发挥作用，维持组织活动，也就是说控制要具有弹性或灵活。弹性控制通常控制标准有关。一般地说，弹性控制要求组织制定弹性的计划和弹性的衡量标准。l小看板小看板10-2l巨人集团的计划失控l 巨人集团是个靠高科技迅速崛起的民营企业。1 989年，其创始人史玉柱以4 000元和自己开发的M6401汉卡起家，4个月后总资产达到100万元，3年时间总资产超亿元，但在1996年底，巨人却陷人严重的财务危机，巨人倒塌了。其直接原因就是70层巨人大厦的投资失误。1 992年，它以公司资产规模一个亿、流动资金才几百万元的实力，却要建造工程预算十几个亿、需要6年完工的巨人大厦。结果几乎导致整个企业的整体覆没。l资料来源 中国企业管理世界网 第二节第二节 控制过程控制过程l 控制过程可以划分为三个步骤：制定标准衡量绩效，即将实际绩效与标准进行比较采取管理管行动，纠正偏差与不足（见图10-3）。l一、制定标准一、制定标准l标准是衡量工作绩效的尺度。标准是在计划过程中产生的。计划及其相应的各项工作指标是管理人员设计控制工作所要依据的标准。但受到计划明细程度的限制，许多需要控制的工作常常没有具体规定，需要建立具体标准加以控制。l （一）标准的种类（一）标准的种类l 标准的种类很多，有定量的，也有定性的。一般情况下，标准应尽可能量化，以保持控制的准确性。受控制系统一般都是较为复杂的和变化的，不能指望所有方面都制定标准，严格控制。所以，需要对那些直接关系组织目标实现的基本活动或关键性活动订立控制标准。一般按组织的基本活动种类来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作标准等。如美国通用汽车公司为下列八个领域建立了标准：l(1)获利性(如利润)。l(2)市场地位。l(3)生产率。l(4)产品领导地位。l(5)人员发展。l(6)员工态度。l(7)公共责任。l(8)短期目标与长期目标之间的平衡。l（二）标准的表示形式（二）标准的表示形式l不同业务领域、不同种类的活动有不同形式的控制标准。就其衡量绩效的指标形式而言，主要有以下几种：l(1)用实物量表示标准，如每月的生产数量。l(2)用价值量表示标准，这是最常用的标准，包括资金标准、收益标准、成本标准等。(3)用时间表示标准，如各种工时定额、完成任务的限期等。l(4)用定性指标表示标准，如企业的经营方向。控制的对象有的是可以借助一定的量化指标来表示，而有的则只能使用定性标准。l（三）制定标准的方法（三）制定标准的方法l 确定了建立标准的范围后，就应根据具体情况的需要，选择适当的方法制定标准。主要有三种方法：l1.统计分析法l统计法就是根据组织的历史数据资料或与同类组织对比的水平为基础，运用统计方法进行分析，据以确定衡量预期成效的控制标准。标准所选择的具体统计数字可能是平均数，也可能是高于或低于中点的一个定点。这种方法制定的标准，较好地反映了过去的平均水平或一般水平或状态，为预期未来行为提供了有益的依据。但当系统波动大时，这种方法就不准确了，因为它忽视了新的情况，特别是未来可能出现的变化。l2.经验估计法l它是在缺乏充分数据资料的情况下，由有经验的管理人员以过去的经验和判断为基础进行估计评价以确定控制标准。管理者需要对已经变化了的新情况，特别是对未来的预期，运用主观判断能力进行评估。这种方法制定的标准，实质上反映一种价值判断，管理者对目标的期望及其个人价值系统将起决定作用。这种方法更重视新变化，有利于发挥管理人员的主观技能，特别是在缺乏历史统计资料的情况下，则更显示其长处。l3.技术分析法l它是以技术参数和实测数据作为控制标准。它不是利用现成的历史数据，也不是靠管理者的经验判断，而是对实际发生的活动进行客观测量，从而订立出符合实际的可靠标准。这种方法订立标准，一般是科学的，可靠的，因为它是以实际测量为基础的。但这种方法也有一定的局限性，即有些实际工作测量的难度是很大的，而且现在的实际情况又难以反映未来的变化。l二、衡量绩效二、衡量绩效l标准制定后，管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。为了确定实际工作绩效究竟如何，管理者首先需要收集被控制对象的必要信息，然后根据标准进行比较，确定实际工作绩效与标准之间的偏差。l建立信息反馈系统建立信息反馈系统l建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作的信息适时传递给管理人员，使之能与设定的标准进行比较，及时发现问题。网络还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，使他们及时知道自己的工作状况、为什么错了，以及需要怎样才能更有效地完成工作。建立这样的信息反馈系统，不仅有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视为上级检查工作，避免产生抵触情绪。l获取信息方法有很多种，传统的方法主要有实地观察、统计报表、口头报告或书面报告。由于这四种形式各有其优缺点，因此管理者在控制活动中必须综合地使用这四种方法获得的信息。l1.现场观察。为了获得关于实际工作最深入的第一手资料，管理者可以到达工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。现场观察的内容非常广泛，可以弥补其它信息来源忽略的信息。但现场观察由于受个人主观因素（如偏见）的影响，观察结果常常受到质疑。如一位管理者看到的问题，在另外一位管理者眼中可能看不到。此外，现场观察需要耗费大量时间，同时实地观察容易被员工误解为对他们工作的不信任而受到质疑或排斥。l2.统计报表。对实际工作中产生的数据进行统计分析，并以报表的形式描述工作进展情况。统计报表的内容表现形式多种多样，通过文字、图形和图表直观地反映一定时段内的计划执行情况。随着计算机的广泛使用使，管理者越来越多地依靠统计报表来衡量实际工作绩效。尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但对工作活动所提供的信息是有限的。统计报表只能的反映以可以用数据表示的工作绩效，而无法反映无法定量的工作。l3.口头报告或书面报告。信息也可以通过口头汇报的形式获得，如会议、聚会、一对一的谈话或电话交谈等。这种方式衡量绩效的优点是可以快捷的、有反馈的收集所需信息；缺点是不便于存档查找和以后重复使用，而且报告内容也容易受报告人的主观影响。书面报告要比口头报告更加精确全面，且易于分类存档和查找，报告的质量也容易得到控制。l传统的控制方法虽然很管用，但在规模和时效方面也存在很大的局限性。电子计算机的应用使迅速、经济地处理大量数据成为可能。通过运行适当程序，计算机可以对输入数据数据进行分类、处理和存储，并得出合乎逻辑的结论，供需要时调用。数据只有经过有目的的处理之后才成为信息，在这之前，它不过是一堆毫无意义的数字而已。因此，建立一个以现代信息技术为基础的信息系统，对控制是非常必要的。l管理信息系统（management information system, MIS）是以及时、可靠和有效的方式，收集、综合、比较和传送组织内部信息的正式系统。良好的信息系统必须能为管理人员的工作提供衡量实际绩效的有用信息，必须考虑到所收集信息可以用来确定目标不能实现的原因和当事人，必须能够提供明白易懂的数据。总之，一个有效的信息系统提供的信息应该能让管理人员接受并采取行动。l控制是否有效取决于能否及时获得有用的信息。无论是通过传统办法还是通过现代信息技术获得信息，都应当符合以下三项要求：l1.及时。及时对一个有效的控制系统是相当重要的。一项最重要、最有价值的信息如果太迟获得，致使管理者无法及时采取措施，等于毫无价值。信息只有及时才有价值。l2.可靠。控制信息必须是如实反映实际情况的。有效的控制需要可靠信息，依据可靠的信息，才能做出正确判断。信息失真，只会导致管理做出错误判断。l3.有效。信息要发挥作用，还必须是有效的。所谓有效是指信息实际反映受控对象的程度。信息反映受控对的程度越高，越有效；反之，则无效。信息的有效性与可靠性并不是一致的。可靠的信息就不一定是有效的信息。例如，采用销售额作为衡量获得能力的指标就不一定有效。l确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度l控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种控制“过多”或“不足”，不仅体现在衡量控制对象标准的数量选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能会引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。因此，必须根据活动的性质确定适宜的衡量次数。l二、纠正偏差二、纠正偏差l纠正偏差是指针对衡量绩效过程中发现的偏差，制定并实施纠正措施的过程。为保证纠偏结果的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题。l（一）找出偏差产生的主要原因（一）找出偏差产生的主要原因l纠正措施的制定是以偏差原因分析为依据的。同一偏差可能由不同的原因造成。不同原因要求采取不同的纠正措施。要通过对影响偏差因素的分析，找出产生偏差的主要原因，确定纠偏的对象和措施。l导致实际工作产生偏差原因是多种多样的，主要有以下几个方面。l1、计划或标准制定的不科学，在实际工作中无法执行或无法执到位，导致实际工作偏离计划目标或无法达到控制标准。l2、客观环境发生了预料不到的变化，导致原来正确的计划和标准不适应新变化，难于实现最初设定的目标。l3、管理者或执行计划的部门、个人难于胜任实际工作。如管理者发布了错误指令，导致工作出现失误。l二、选择恰当的纠偏措施二、选择恰当的纠偏措施l针对产生偏差的原因，选择恰当的纠偏措施，才能实现控制的目的，最终实现组织目标。常用纠正偏差的方法如下：l1、调整原先的计划与标准。如果在查找产生偏差的原因过程中，发现偏差是由于原有计划或者标准设置不当造成的，或者是由于外部环境变化引起的，说明原先的计划或标准不再适应新形势，就需要对计划或标准进行调整。l2、改进组织工作。如果偏差是由于组织机构设置、人员配备不当造成的，就需要根据计划的要求，调整机构设置和调配人员。l3、改进生产技术。如果偏差产生的原因是由于技术落后造成的，就需要更新设备，或者加强对人员的培训。l在纠偏措施的选择和实施中需要注意的问题：l1、纠偏方案的双重优化。所谓双重优化就是指所选择纠偏方案的效果与发生的费用二方面的优化。如果纠正偏差的费用超过偏差带来的损失，有时不采取任何行动就是最好的方案。纠偏方案的双重优化就是通过对各种可行方案的比较分析，找出其中相对投入费用较少，解决偏差效果较好的方案。l2、充分考虑原先计划的影响。当纠偏需要对原先的计划或标准进行重大调整时，就必须充分考虑原先计划或标准在实施过程已经造成的实际影响。l3、注意消除组织成员的疑惑。l任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而涉及某些组织成员的利益。不同的组织成员会因此对纠偏措施持不同的态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大的调整时。l四、控制过程中的不良行为反应与管理四、控制过程中的不良行为反应与管理l 无论是施控系统，还是受控系统，其核心都是人。在实施管理控制的过程中，人有施加控制的力量；同时控制也会遇到来自人的因素的阻力抵制。抵制是控制过程中的不良行为反应。控制与抵制几乎可以说是伴生的。管理者必须认真分析与研究管理控制过程中人的因素，正确估价控制中的行为反应，并因势利导，以实施有效控制。l（一）抵制（一）抵制l在加强控制的情况下，有时受控制系统仍不能按预定轨道运行，除了各种客观情况变化以外，人的心理行为因素上的抵制是重要原因。被控制者往往把控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由于控制而产生的压力的反应。由于受到控制，被管理者往往产生漠然处之、反感，甚至敌视和愤恨的态度。这些态度反映在行为上，表现为缺乏进取精神，消极怠工，直至扰乱和公开反抗。这些抵制行为必然干扰受控系统各项职能活动的开展和其目标的实现，并引起人际关系的混乱，使控制机制失效。控制的不良反应，不仅限于个人，它将扩散到群体，形成群体抵制抗衡控制压力。l对于这些由于人的抵制行为而产生的偏差，一味采取强制性的控制手段，增加控制压力是无济于事的，甚至适得其反。处理不当，则会产生控制抵制再控制再抵制的不良循环。即管理者的控制，引起了被管理者的不满，采取消极对抗态度；这种消极反应，成为一些管理人员加强控制的理由，于是采取更加严格的控制措施；这就引起被管理者的更大反感。显然，这种状况形成了一种恶性循环。当然这个循环是不会无限进行下去的。其结果或者出现某种僵持，停滞一段；或者管理者让步，放松控制；或者被管理者让步，服从控制；或者爆发激烈的矛盾；或者变更控制方式，减弱或消除抵制，在控制中发展持久合作，以保证实施有效的控制。因此，管理者必须高度重视控制过程中的不良反应，并加以因势利导。例如：一位新上任的厂长，大刀阔斧地进行整顿，在企业中推行一套以整顿纪律、加强监督为重点的严格管理制度。而这些控制措施遭到个别人的抵制。但由于未能作必要的宣传、解释工作，加之控制手段不完善，结果不满情绪在员工中蔓延，发展到更多人出来抵制。此时，该厂长采取更加强硬的管理手段，于是，招致全厂大多数人的强烈抵制，以致出现僵局，致使整顿失败。l（二）产生抵制的原因（二）产生抵制的原因l人为了维护其个性，对于任何形式的控制总有一种天生的抵制性。在管理控制中，绝对地避免抵制，几乎是不可能的，聪明的管理者所寻求的是如何将抵制减少到最低限度。产生抵制的原因是多方面的，如有政治上的、经济上的、社会上的和心理上的。管理控制过程中的每一环节上都有引发抵制的因素。l1.标准太高l控制标准不合理或过高，即被管理者认为所制定的标准不合理或过高过严，难以达到。具体来说：因为测量工作成绩的可行性及科学性，在很大程度上取决于所订立标准的可衡量性及科学性。标准制定后，管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。衡量的主要内容包括受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。监测的核心是实际与计划是否一致，即是否存在大偏差。l2.测定不准确。即被管理者认为测定工作成效的方法不当，结果不准，评价不公正。具体来说：认为测定者方法不当、不够全面、态度不够端正，测定中只注重结果忽视了被测者的主观努力，被管理者感到努力被忽视，从而产生反感，抵制控制。l3厌恶纠正措施。即被管理者感到管理者所采取的纠正措施于己不利，产生反感或恐惧。具体来说：被管理者所付出的劳动将被否定时，他们感到了受到外力强制，从而产生反感，则必然会产生心里抵触。l4管理者施控的态度l管理者实施控制时所持的态度，对于受控者来说是一个最敏感的问题。它会直接引起受控者做出相应的行为反应。例如，管理者不以平等的姿态待人，而是居高临下地实施强制控制，必然会引起被管理者的反感和抵制。l控制过程中的行为管理控制过程中的行为管理l1、管理者要树立正确有态度。每一个管理者都必须清楚地认识到 自己是组织中的一员，在管理中执行控制职能，是由工作分工决定的，是实现组织全体成员共同目标的一种手段。管理者同被管理者在实施控制和接受控制索索过程中需要真诚的支持与合作。管理者必须充分尊重被管理者的人格和满足其需求，力求用自己的实际行动赢得被管理者理解和支持。这样才能从根本上消除控制与受控制双方的对立，从而形成控制过程中的良好行为反应，即被管理者对控制的理解、拥护和支持。l2、实行自我控制。管理者要有权力分配上实行放权，让员工参与目标与标准的制定，并把日常控制权授予基层的员工，提升基层员工的自我手管理、自我控制能力。这就会增强被管理者的参与感，消除他们的被动感、压力感。l3、采用科学的控制手段，并做好宣传解释工作。无论标准的设定、成效的测量，还是纠正措施的制定，都尽可能采用科学的方法和手段，做到全面、准确、客观，给被管理者以公正评价。并做好宣传教育工作，使控制目的、控制标准、控制手段都为员工授受，获得广泛的支持。l4、倚重工作保证体系进行控制。建立清晰的组织结构、明确职责、权限和沟通渠道以及相应的一整套规章制度，这就会使控制处于一种稳定的、程序化的、为全体人员所知晓、理解的状态中。控制是通过“法治”而不是“人治”来实现，这就会缓冲或削弱不利行为反应。l归根结底控制工作是要做好人的工作。一方面，要加强对被管理者的引导、考核、奖惩工作，正确地引导他们的行为，客观、全面、准确地测定他们的劳动贡献，并通过奖惩，对他们给予公正的对待；另一方面，要做好思想教育和培训工作，提高他们的政治觉悟和业务技术素质：把人本身的工作做好，就会从根本上消除不良行为反应，保证控制的有效性。第三节第三节 探制方法与技术探制方法与技术l 控制是需要借助相应的方法与技术来实现的，主要包括预算控制与非预算控制。l一、预算控制一、预算控制l（一）预算控制的概念（一）预算控制的概念l预算是以账务指标（收入、费用及资金）或非账务指标（如直接工时、材料、实物销售量和生产量）来表明组织的预期成果，它是用数字编制来反映组织在未来某一时期的综合计划。“预算”是“数字化”或“货币化”的计划。预算是政府和企业使用最广泛的控制手段。预算控制是通过编制预算，然后以编制的预算为基础，来执行和控制组织的各项活动，并比较预算与实际的差异，分析差异的原因，然后对差异进行处理。l预算控制的好处，在于它能把整个组织内所有部门的活动用可数量化的考核方式表现出来，以便查明其偏离标准的程度，并采取纠正措施。通过编制预算，可以明确组织及其各部门的目标，协调各部门工作，评定各部门的工作业绩，控制组织的日常工作。l（二）预算的种类（二）预算的种类l按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。l经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由于销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收人来维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。在生产预算编好后。还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡，排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲，在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。而推销及管理费用预算包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广告费、运输费等。对于实行标准成本控制的企业还需要编制单位生产成本预算。l投资预算是指对企业固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。l财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算和投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。l（三）传统预算法的缺陷l尽管预算是一种普遍使用的控制方法，但它也存在一些不足之处：一是容易导致控制过细。二是容易导致本位主义。有些管理者只把注意力集中于使自己的部门的经营费用不超过 预算，而忘记了自己的首要职责是实现组织目标。三是容易导致效能低下。预算通常是在上年度成果的基础上按比例增减来编制的。四是缺乏灵活性。这是预算的最大缺陷，因为实际情况常常会不同于预算，组织内部环境要素的变化可以使一个刚编制出来的预算很快过时，若管理者还受预算的约束的话，那么预算的有效生就会减弱或者消失，甚至会有碍于组织目标的实现。l了克服预算存在的不足，使预算在控制中更加有效，有必要采取可变的预算方案，可以采用以下几种方法：l1弹性预算。为使预算适应将来可能出现变化的环境，在编制预算中必须注意预算的弹性问题。实行弹性预算的方法主要有两种：变动预算和滚动预算。l变动预算。这是依成本习性不同而将其分解的一种预算方法。即一部分费用与产量大小无关，是固定费用，称为固定成本；另一部分费用则随产量的变化而变化，称为变动成本。由于预算期条件时常变化，生产量可能要相应变动，这就需要相应调整变动成本(固定成本并不受影响)。根据不同的预期产量，编制变动成本不同的预算，这就是一种变动预算的方法。这种控制方法主要用于制造、销售等与产量直接有关的成本系统。l滚动预算。这是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间，就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新预算。变动预算与滚动预算都保持了较大的灵活性，能较好地适应各种变化。l2程序性预算。l程序性预算方法(即制定计划编制程序制定预算)是美国前国