经营管理会计思路概述.pptx
探索.规范.夯实.发展 导入经营管理会计思路企业有良好的沉淀，企业领导人视野开阔、创新发展意愿强烈；资金自给率、现金流充分，运行平稳；企业社会形象良好，品牌效应强；订单稳定，客户稳定，有一定的市场占有率，基本生产能得到保证；有与公司发展一起成长起来的员工，队伍相对稳定。优势思维固化，管理模式没有随着市场的变化而变化，缺乏创新；组织结构老化，部门间沟通不畅，很难形成合力；人员缺乏应有的流动，员工年龄老化，接受新思维和新技术意愿不强，缺乏创新活力；生产管理、供应链缺乏创新和开拓，与市场联动不充分；内部管理手段相对贫乏，内部控制（财务管理）相对松散，不适应现代企业发展需求。劣势世界经济复苏缓慢，外贸下滑，中国经济的下行压力，人口红利逐步消失；市场疲软、订单逐步减少，生存空间减少，公司利润空间压缩，毛利逐渐下降；订单趋势分散，快速反应需求加强，行业竞争加剧；一部分企业已经先期进行了企业转型形成压力，终端和渠道变化迅速，营业手段日新月异（如：网红）。机会互联网蓬勃发展，新一轮市场化改革促使业态转型，行业洗牌；市场透明化和规范化正在形成；现代企业管理思维和信息化管理手段正逐步融入中国企业，企业转型热潮形成。威胁 公司经营沉淀多年，已公司经营沉淀多年，已经建立了比较成熟的财经建立了比较成熟的财务体系，在围绕财务核务体系，在围绕财务核算体系建设、流程体系算体系建设、流程体系控制假设、内部业务规控制假设、内部业务规范、内控制度建立执行范、内控制度建立执行等方面进行了一定的规等方面进行了一定的规范，在公司发展历程中范，在公司发展历程中做出来应有的贡献做出来应有的贡献局限于传统思维，不能适应企业发展的需要，财务核算模式有待深化，财务管理急需深入，财务管理手段亟待与业务契合财务管理现状总体感知1234501020304服务仅仅落实在核算和报销、支付上，没有帮助业务部门树立人人财服务仅仅落实在核算和报销、支付上，没有帮助业务部门树立人人财务观念，对业务人员的财务知识培训缺乏，主动提供服务意识不强。务观念，对业务人员的财务知识培训缺乏，主动提供服务意识不强。（如：数据的提供和分析，各种财务政策的宣导）（如：数据的提供和分析，各种财务政策的宣导）财务意识在业务上的体现财务意识在业务上的体现树立财务服务意识，让财务成为业树立财务服务意识，让财务成为业务部门的最佳合作伙伴，扩展服务务部门的最佳合作伙伴，扩展服务维度，提高服务质量维度，提高服务质量树立整个公司财务管树立整个公司财务管理从核算到管理到战理从核算到管理到战略的财务理念。对财略的财务理念。对财务职能进行重新定位：务职能进行重新定位：1、从记账核算向经、从记账核算向经营管理转变；营管理转变；2、从、从坐等数据的静态管理坐等数据的静态管理向主动参与控制的大向主动参与控制的大数据动态转变；数据动态转变；3、从桌面报账型财务向从桌面报账型财务向立体服务型财务转变立体服务型财务转变引导和培养业务部门引导和培养业务部门和财务部门融合，培和财务部门融合，培养大财务理念。带领养大财务理念。带领整个公司用财务的理整个公司用财务的理念看经营，用经营的念看经营，用经营的理念看财务。确保理念看财务。确保公公司的整体财务思想体司的整体财务思想体现在公司运营每一个现在公司运营每一个环节，体现全面财务环节，体现全面财务的特质。如最基础的的特质。如最基础的数据应该是从终端采数据应该是从终端采集；成本核价应该多集；成本核价应该多部门联动；预算和资部门联动；预算和资金平衡应全员参与。金平衡应全员参与。改进加强对公司资产管理和物资流加强对公司资产管理和物资流动管理意识，使财务要成为企动管理意识，使财务要成为企业的价值管理者，提高财务的业的价值管理者，提高财务的前置管理能力。前置管理能力。二、数据管理问题无大数据处理中心，无数据的集成管理，公司数据无法共享。公司信息化建设无大数据处理中心，无数据的集成管理，公司数据无法共享。公司信息化建设和和ERP流程有改进和梳理的必要流程有改进和梳理的必要忽视单据处理和收集整理，导致缺少有效的单据来支撑数据，时点财务数忽视单据处理和收集整理，导致缺少有效的单据来支撑数据，时点财务数据不能及时反映。公司数据采集的正确性、真实性和及时性不能得到有效据不能及时反映。公司数据采集的正确性、真实性和及时性不能得到有效保证。保证。数据处理的相关规定和规则没有统一，数据的收集和整理节点控制责任不明确，数据处理的相关规定和规则没有统一，数据的收集和整理节点控制责任不明确，造成没有与经营活动相匹配的经营管理报表。财务数据缺乏与外部门沟通的意造成没有与经营活动相匹配的经营管理报表。财务数据缺乏与外部门沟通的意识，相对封闭，没有真正反应经营情况，坐等数据，就数据谈数据，没有深入识，相对封闭，没有真正反应经营情况，坐等数据，就数据谈数据，没有深入挖掘数据所反应的业务真相。挖掘数据所反应的业务真相。缺少经营管理报告体系。没有依靠数据分析，主动提供业务部门和公司需要的数缺少经营管理报告体系。没有依靠数据分析，主动提供业务部门和公司需要的数据组合据组合,缺乏专业判断和推理，与业务部门需要的统计口径和分析内容达不到同步。缺乏专业判断和推理，与业务部门需要的统计口径和分析内容达不到同步。业务、财务数据现状分离，各自为政，反映业务流程的财务信息滞后，无有效的整合业务、财务数据现状分离，各自为政，反映业务流程的财务信息滞后，无有效的整合和互通。和互通。业务部门也缺乏财务管理意识，对反映业务进程的管理报表不重视不关注业务部门也缺乏财务管理意识，对反映业务进程的管理报表不重视不关注A数据问题表现BCBD数据改进方案建立数据共享中心，形成业务报表平台，做到业务数据和财务数据的集成。建立数据共享中心，形成业务报表平台，做到业务数据和财务数据的集成。规范统一数据项目名称和统计口径，每个环节落实信息处理责任人，以确保统计数据、统计资料的规范统一数据项目名称和统计口径，每个环节落实信息处理责任人，以确保统计数据、统计资料的统一性、规范性和权威性，整个公司达到一致，日常经营中通用的数据、如人力数据、合同数据、统一性、规范性和权威性，整个公司达到一致，日常经营中通用的数据、如人力数据、合同数据、样衣数据、采购数据、生产数据、销售数据、财务数据等都能在系统中直接采集，业务部门可以自样衣数据、采购数据、生产数据、销售数据、财务数据等都能在系统中直接采集，业务部门可以自己查询、分析。形成公司全面的数据管理体系，避免中间环节，提高工作效率己查询、分析。形成公司全面的数据管理体系，避免中间环节，提高工作效率充分和业务部门沟通充分和业务部门沟通,了解业务部门需要了解业务部门需要,站在公司全局角度去思考，结合业务部门需求站在公司全局角度去思考，结合业务部门需求,分离财务报分离财务报表和管理报表表和管理报表,建立一整套适应公司目前经营需要的管理报表建立一整套适应公司目前经营需要的管理报表,并确定财务报表和管理报表之间对应并确定财务报表和管理报表之间对应的勾稽关系的勾稽关系,便于还原公司的真实财务状况。便于还原公司的真实财务状况。建议在财务指导下建立业务的经营部报表体系。（如：建议在财务指导下建立业务的经营部报表体系。（如：日报表、周报表、月报表。）日报表、周报表、月报表。）落实各部门各环节落实各部门各环节ERP及信息维护员，责任到人，做好数据人员保证。引导建立线上线下各环节数据及信息维护员，责任到人，做好数据人员保证。引导建立线上线下各环节数据流转的流转的PDCA体系，保持数据流转的畅通，同时建立内部稽核机制，对数据的真实性和正确性予以核体系，保持数据流转的畅通，同时建立内部稽核机制，对数据的真实性和正确性予以核查，保证数据本色。查，保证数据本色。制定和宣导数据管理办法并保证顺利实施。制定和宣导数据管理办法并保证顺利实施。三、内部控制内控制度建设不健全，没有统一的细则、规定和相应业务流程配套，上、下环节勾稽关系缺失，缺少必要的内部牵制和监督。很多业务流程和管控机制依靠习惯和公司潜移默化流传下来的规矩，不能很好的落实管理责任，也不符合当前公司管理的需要。公司规章制度流于形式，内控制度的刚性不能彰显，执行力有待提高。财务控制基本是事后说明，缺少事前的预算和事中的跟进、事后的检查评价。内控制度培训不足。内部控制问题表述在财务流程设计及业务条块的划分上缺少牵制机制，内部控制缺乏，基本是靠信任和从业人员的道德进行运作。（如：出纳工作与银行账户管理）业务流程中涉及财、物的转移财务没有做很好的核算和跟进，没有建立相应规则体系与具体操作流程配套执行。（例如：原材料领用，在产品核算等）财务内控制度严重缺失，对公司资金流向和资产管理缺乏必要的管理和要求，仓库管理基本流于形式。（例如：固定资产管理制度（采购和保管）、资金管理规定、应收账款管理规定，应付流程以及发票跟踪机制等都有待建立，支付管理制度和方法也需要重新梳理和规范，以便适应公司目前需要）缺乏制度执行的检查督促部门，没有事中检查控制以及事后评价督促改进的制度和责任部门。内部控制问题表述各业务环节和各职能部门对制度执行不力，环节间缺乏必要的监督和配合，缺乏环节间交接责任机制，财务部门也对交接过程中涉及的财物流动跟踪不足。成本控制严重缺位，库存、成本意识薄弱，0库存意识不强，对依据订单采购的管理有待改进，订单变更后资金支付审查不严，缺乏库存盘点核对机制，库存时点监督流于形式，原材料采购损失无应有的追责制度。审计制度缺失，缺乏必要的监督机制和事先预防体系。财务预警功能不足。内控制度建立不相容岗位的分离。根据业务流程制定相关的管理制度，并保证实施。加大制度执行的检查与违规处理。按照业务流程，商品、产品流转线上线下实时、同步跟踪，原始单据检查。商品、产品流转线上线下实时、同步跟踪，原始单据检查。建立内控制度的保证部门（审计部）建立内控制度的保证部门（审计部）亟待建立：亟待建立：制度名称制度名称内容描述内容描述备注备注资金支付管理制度规范资金支付行为含采购支付管理应收账款管理办法规范应收行为，提高应收账款周转率数据管理办法落实数据管理责任，保证数据及时、准确仓库管理规定规范出入库行为四、财务体系设计及核算公司会计核算和组织管理体系的框架比较紊乱，缺乏合理的统筹，没有站在公公司会计核算和组织管理体系的框架比较紊乱，缺乏合理的统筹，没有站在公司综合管理角度去设计，司综合管理角度去设计，条线职能划分不明确，责任和权利界定不清晰。条线职能划分不明确，责任和权利界定不清晰。没有引导业务部门对资源消耗和生产经营进行必要的分析和改进。没有引导业务部门对资源消耗和生产经营进行必要的分析和改进。财务工作停财务工作停留在核算和记帐层面，所谓的分析也只是事后算帐，传统核算模式和分析思路留在核算和记帐层面，所谓的分析也只是事后算帐，传统核算模式和分析思路不能揭示经营管理的真正原因以及提出可行的纠正、改进措施。不能揭示经营管理的真正原因以及提出可行的纠正、改进措施。资金管理的安全性有待加强。财务自身造血功能需要提升。（尤其是公司富裕资金管理的安全性有待加强。财务自身造血功能需要提升。（尤其是公司富裕资金比较多。）资金比较多。）核算没有真正到部门，没有真正到产品。精细化程度不高，数据收集、处理能核算没有真正到部门，没有真正到产品。精细化程度不高，数据收集、处理能力有待加强，不能对每笔订单做出正确的评价，没有进行有意识的系统成本管力有待加强，不能对每笔订单做出正确的评价，没有进行有意识的系统成本管控，仅仅通过数据和账面管理，未建立深入的产品类别核算机制。控，仅仅通过数据和账面管理，未建立深入的产品类别核算机制。订单和业务勾稽关系，采购合理性检查有待加强。库存及在产品勾稽检查缺失。订单和业务勾稽关系，采购合理性检查有待加强。库存及在产品勾稽检查缺失。财务核算缺陷具体表现核算缺乏总体统筹，只是按照注册的公司进行核算，没有集团核算意识，也没有集团财务报表。人员分工按照业务类型划分，没有考虑到目前公司战略考量，没有按照业务单元来设计核算模式。岗位设置不合理，人员配置不充分，财务职能缺失，因陋就简，核算的正确性难以保证。在财务管理上不相容工作岗位分离不彻底，有安全隐患。对资金的日清日结要求不严，没有资金核对和盘点制度。原辅料进销存财务上没有做核算，对仓库货品跟踪检查没有，库存的合理性检查、盘点不够，没有做到账实核对。过度依赖ERP,缺乏对ERP数据的真实性检查，对于用于核算的原始单据审查不严格，原始单据流转和保存混乱，不足以证明业务的完整性。对报销的发票没有做出明确要求，没有从源头规范。（例如出差报销的住宿发票，招待的餐饮发票等等）财务人员素质参差不齐，财务人才储备严重不足，没有良好的内、外部培训机制。无内部稽查部门、审计部门，缺乏真实性和正确性、合理性检查。核算优化与团队建设梳理业务分工，不相容岗位分离。尤其在资金、银行账户管理上。更好的设计财务核算模式,配备经营管理会计进行分线管理、核算，明晰各会计岗位职责及具体工作内容,设定工作标准及完成时间，同时要求树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，实行定期轮岗。明确各条线财务责任分工以及互相配合,对公司钱、财、物的流动进行梳理，更好的设计管理和核算办法，不留死角，实现真正意义上的全面核算。（如：打样的成本核算，仓库的出入库核算等等）从会计科目设置和规划入手，强化核算管理。会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。加强原始单据的管理和跟踪，做好数据源头的管理和收集，确保真实、安全、快速反应。从资金管理入手，加强资金安全运营，确保资金安全的情况下增强资金自身造血功能。对照业务流程，遵循5W1H原理，建立财务岗位的SOP（标准化）工作手册，固化流程。开展部门内、外训，培养多面手的财务人才。五、预算与资金计划财务管理工作没有在预算假设上进行。没有可供执行的全面预算。没有根据企业的战略目标对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行的分析、预测，不能更好的支持公司对整体经营活动进行正确的决策。无可供执行的月度资金计划，没有细致的资金平衡预算，资金管理没有系统规划,仅仅停留在审批支付、简单的日常收支上,没有更好的发挥资金使用的杠杆效益。公司业务缺乏应有的目标达成评价及考核。没有符合公司实际的经营分析会议，无预算达成情况分析及改进方案。预算体系的建设： 2016年对基础数据进行有针对的收集、整理，2017年尝试全面预算，用2-3年时间进行规范和固化预算管理。 财务管理的基本工作在预算假设上进行，围绕预算对经营过程进行管理，对预算达成进行跟踪和评价，建立经营分析会议体系。 成立预算委员会，建立全面预算体系，预算围绕企业的战略目标,对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策,从而有计划地开展企业的经营活动。 建立月度资金平衡管理，通过预算挖掘潜力，增强资金使用效率。六、成本管理与费用控制整体成本意识薄弱，本位主义利润观念淹没了整体利益，缺乏配合，导致沟通成本，时间成本浪费，计划性不强，作出计划时缺乏多种方案对比分析,采用了非最佳方案导致成本增加。缺乏工艺改进，流程改进动力，劳动效率提高意愿不强。采购控制和原辅料领用有待优化。费用预算及费用标准，费用使用规范有待建立。财务对成本、费用的前置管理应加强。成本费用前置管理合同的合规性检查。原材料采购与订单一致性的财务检查。对标准成本，报价的合理性财务性检查。建立月度资金计划预算，建立费用事前审批制度。成本费用过程控制对照标准成本对定额消耗的合理性检查。原辅料领用与仓库管理。（原始单据）ERP流程节点检查，控制时间成本严格按照公司制度规定进行支付。应收账款的跟进成本费用事后评价费用、成本使用的投入产出分析。库存商品盘点核对及采购合理性分析。条线核算，及时成本摊销。数据收集，大数据体系建立促进成本降低。应收账款的跟进各部门的例行审计七、合同管理合同订立缺乏必要的审核程序，合同审核部门没做明确规范。合同订立缺乏必要的审核程序，合同审核部门没做明确规范。合同的订立没有站在公司角度进行全方位考虑，合同管理亟待规范。合同的订立没有站在公司角度进行全方位考虑，合同管理亟待规范。合同业务管理往往是重订立、轻履行，导致合同未全面履行或监控不合同业务管理往往是重订立、轻履行，导致合同未全面履行或监控不当，合同审查流于形式，没有深入调查。当，合同审查流于形式，没有深入调查。合同的修改和补充随意性强，且多数未审批。合同的修改和补充随意性强，且多数未审批。合同存档工作意识淡漠。合同存档工作意识淡漠。具体表现：合同备案制度以及合同保管部门不明确。合同有滞后情况，外加工合同签订不及时，很多流于形式，为结账补合同，且价格等重要事项没提前报备合同缺乏必要的追踪和执行检查，合同履行中各责任部门对合同约定执行不力，造成原材料、辅料入库延期，影响生产和交期。对合同执行差异或者合同条款变更，部门联动性差，没有良好的沟通，通知相关部门。没有对合同的真实性、正确性和相关内容的审查，合同变成了一个付款的依据。合同管理方案设立审计和稽核部门，对合同订立、履行进行全方位的检查和跟踪。规范合同订立、保管流程，明确责任。合同管理应采取统一归口管理（总经办或者财务审计部门）和各业务部门、各单位分口管理的模式同步进行，业务部门在合同订立前应接受管理部门对合同项的审查，订立后应主动到管理部门备案。在具体操作上，对合同实行分级、划块管理，各业务部门作为合同二级管理单位，负责本部门、本单位的合同签订和履行，并向合同管理部门定期汇报有关合同的执行情况。对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。部门要加强沟通，合同的执行要形成合力。内外部环境需要我们改变 企业的发展要求我们改变财务方向大财务、大成本、大资金、大数据利润 现金流 财务内控制度精益成本管理核算 管理 战略导入经营管理会计指导思想 财务要成为企业的价值管理者。财务要成为业务的最佳合作伙伴财务集权，业务分权。（企业的生产经营发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。）大集团战略，小核算体系价格成本传导，经营价值分析（客户、外协）全方位财务经营、多环节财务防范、多元化的财务核算。工作切入点1、整合和清理公司信息化软件，进行集团信息化建设，以便现有软件有整合和清理公司信息化软件，进行集团信息化建设，以便现有软件有效的勾稽，在效的勾稽，在ERP信息化过程中融入经营财务管理思路，切实运用到日常信息化过程中融入经营财务管理思路，切实运用到日常财务管理工作中，逐步完善财务部门在软件中的财务管理、核查功能，充财务管理工作中，逐步完善财务部门在软件中的财务管理、核查功能，充分利用信息化平台建设提升财务核算、分析、管控的作用，提升财务服务分利用信息化平台建设提升财务核算、分析、管控的作用，提升财务服务及管理效率。及管理效率。 充分调研，和业务部门充分沟通，对充分调研，和业务部门充分沟通，对ERP中业务流转节点的财务控制要中业务流转节点的财务控制要达成共识，对数据流转形式以及证明单据要明晰责任，定出流转规则，统达成共识，对数据流转形式以及证明单据要明晰责任，定出流转规则，统一统计口径和核算口径，在此基础上和一统计口径和核算口径，在此基础上和IT部门共同确定报表模块。形成公部门共同确定报表模块。形成公司大的数据中心，真正做到数据共享，提高整体的工作效率。司大的数据中心，真正做到数据共享，提高整体的工作效率。工作切入点2、通过数据管理项目，提高对反映业务过程的原始单据的收集和处理能力、通过数据管理项目，提高对反映业务过程的原始单据的收集和处理能力，提高数据的采集能力和可信度，规范单据审核流程并在，提高数据的采集能力和可信度，规范单据审核流程并在ERP上同步运行上同步运行，固化业务模式。从采购、生产出运到供应链到销售终端每个环节都应规，固化业务模式。从采购、生产出运到供应链到销售终端每个环节都应规范操作流程及单据流转流程，对每个数据节点都应该固定人员跟踪管理，范操作流程及单据流转流程，对每个数据节点都应该固定人员跟踪管理，管理会计进行核查，保证数据采集的真实性、及时性、正确性管理会计进行核查，保证数据采集的真实性、及时性、正确性.3、依托咨询公司进驻的良好契机，完善公司内控机制，建立切实可行的公司行为准则以及经营评价体系。对业务流程和财务流程进行有效梳理，进行良好的融合。具体措施-部门优化模式：稽查会计：1人(对财务工作全方位稽查。)财务核算：3人：总账、出纳、税务（含对子公司财务核算、汇总）管理会计：2人（+1人）财务中心财务核算财务管理稽查具体措施-部门优化1、部门岗位职责（对照架构和业务编写）2、sop标准化作业流程（导入5W1H,使用PDCA不断优化，最后固化)项目项目现状现状不足不足改善改善输出成果输出成果WHAT （做什么）当前工作内容对照新要求讨论工作深入，内容细化确定当前工作内容WHY（为什么做）工作目的目的是否符合新要求围绕战略，明晰目标最终财务方向WHERE(工作地点）办公室财务、业务相结合全方位财务跟踪确定当前工作地点WHEN（时间）当前工作完成时间是否匹配新要求细化节点、工序完成时间确保完成时间WHO（谁来做）各环节责任人是否模糊固定流程，确定责任人可追索目标确定HOW（怎么做）当前工作方法当前工作方法是否适应工作需要全方位，多面手与业务和经营匹配的财务具体措施-财务方向的改变1、成立数据项目组，建立大数据共享中心。（已启动）单纯的ERP数据采集核算 大数据共享中心单纯财务部门整理 数据 各环节横向统计（统计方式、时段、质量）2、建立新形式成本中心，重新确定核算方案，建立新的核算体系，以企业为对象的核算主体 以人（或者经营单位）的行为管理，兼顾企业主体部门成本核算 UCM(单元成本核算)3、定位新职能，用财务的观念经营报账型财务 管理型财务过去的总结 预测、决策辅助、预算控制、考核评价PLAN系统预算管理体系建立 年度预算/季度预算 月度预算 部门预算预算管理依据 公司计划 部门计划 部门计划分解具体措施-财务PDCA体系与业务衔接具体措施-财务PDCA体系与业务衔接DO系统管理执行体系建立 数据采集、验证 单据收集、整理、核算 成本管理 经营成果计算管理执行依据依据 业务流程流转形成 业务环节责任表述 部门预算与实际达成 业务部门经营业绩财务核查体系建立 预算、达成对比分析 事中稽核 审计 结果报告业务输出 业务经营 与执行预算情况 业务环节达成 经营业绩 结果确认具体措施-财务PDCA体系与业务衔接CHECK系统具体措施-财务PDCA体系与业务衔接Action系统财务再行动 对照业务流程改进 数据管理更细致更准确 更深入经营 经营成果提升业务再行动 提升执行预算能力 业务流程更流畅 节点控制更明确 精益成本意识加强 财务工作是公司信息化最集中的部门，也是公司资源最终结算的部门，是公司资产风险的最后一道防线，所以矛盾往往在财务部门爆发。财务管理不能成为企业瑕疵的避风港。 跳出传统思维去建立新的财务体系，还有很长的一段路要走，还有很多已知和未知的困难，财务只有在企业中角色定位清晰的前提下，才能更好的履行财务职能，更好服务于企业。 财务转型离不开公司领导的支持，离不开相关部门的配合，离开这些，搭起来的永远是空中楼阁。1、建立一直稳定的，高素质的，与经营相匹配的财务团队。2、完善的财务管理制度，贴切的财务管理构架，轻松严谨的管理模式，清晰的多级价格体系，简单实用的核算政策。3、完美的ERP管理系统，流畅的ERP管理流程，连接公司各环节的大数据中心。4、严谨合理的预算管理体系，用预算和计划规范公司经营，围绕预算和计划开展财务管理工作，通过预算达成分析帮助公司财务指标的完成。5、战略型财务建立和发展。我的愿景
