XX公司管理人员绩效管理制度(共7页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上XX公司管理人员绩效管理制度1. 总则1.1 目的为了客观、公正、全面地评价员工工作业绩，不断帮助员工改进绩效，并推进绩效管理在全公司范围内规范化开展，特制定本制度。1.2 适用范围本制度适用于xx公司管理人员，基层员工绩效方案另行制定。1.3 考核原则1.3.1以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；1.3.2以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；1.3.3个人绩效目标与公司目标保持一致原则；1.3.4反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。2. 绩效管理组织2.1 绩效考核领导小组2.1.1人员组成总经理任组长，小组成员为公司总经理、人力资源经理和总经理办公室主任，由人力资源部负责组织考核的相关工作。2.1.2 绩效考核领导小组职责绩效考核领导小组负责审批绩效考核管理制度，指导、监督、协调绩效考核工作，复核、批准考核结果及其运用的意见。2.2 绩效管理部门2.2.1 成员构成总经理办公室、人力资源部2.2.2 职责总经理办公室、人力资源部负责拟定绩效考核管理制度，组织实施考核工作的培训、指导与监督管理，负责考核结果的运用与实施工作。2.3 绩效考核人员2.3.1 成员组成绩效考核人员指需要对下属进行绩效评价的各层级管理人员。2.3.2 职责（1）考核周期结束后对直接下属进行工作评价、对间接下属的绩效结果进行审核。（2）根据绩效结果，确定被考评者的优点及弱项，以及实际工作绩效及贡献，和未来发展的潜力等，评出先进的工作方法，针对绩效差的领域分析其原因，探讨解决问题的方案及计划，并纳入相关人员下月度绩效考核中。3. 月度绩效考核管理流程3.1 绩效目标设定3.1.1考核周期管理人员的考核周期为月度考核和年度考核。3.1.2 总经理办公室、人力资源部根据公司年度绩效总指标及各部门职责，统一组织将目标分解至各被考核人。个人目标包含定量指标考核、定性指标考核、行为考核和绩效否定项。（1）定量指标考核：必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，适用于对经营管理方面重要的、能够量化的指标，如费用控制率，销售完成率，员工离职率等。每名被考核人员可能含有多项定量指标，每项定量指标需赋予权重，各定量指标权重相加为100%。（2）定性指标考核：适用于无法量化的、纯管理性的工作项目（如相关工作明显的时间节点要求和工作成果，或者有交付物要求时，要在“工作目标”中明确记录下来，以提高考核者对被考核者评分的准确性和有效性）。每名人员可能含有多项定性指标，每项定性指标需赋予权重，各定性指标权重相加为100%。（3）行为考核：结合行为考核表,从计划组织、执行力、责任管理、沟通能力、团队建设、培养下属六方面进行评价，各项指标权重相加为100%。（4）绩效否定项：考核期内出现以下情况个人绩效为C及以下：发生重大工作失误；让公司声誉受损；给公司造成较大经济损失；其他绩效考核领导小组认定或制度规定的否定项。（5）定量考核整体权重+定性考核整体权重=70%，具体权重由考核人和被考核人共同商定；行为考核整体权重=30%。3.1.3 时间要求每月26日人力资源部将当月工作计划表（附件1）、工作总结表（附件2）、行为考核表（附件3）下发至各被考核人。3.2 工作计划填写阶段3.2.1 各被考核人围绕部门工作目标，将项目工作根据完成时间分解成月工作目标。3.2.2 各被考核人根据月工作目标的完成节点，将工作目标分解至周、日。3.2.3 有工作成果提交的工作目标，诸如调查报告、访谈记录等，需在工作计划中体现。3.2.4 可以量化的工作目标，需在计划表中写出分数计算公式，便于月末绩效评定。3.2.5 各项工作目标分值应结合工作重要性、时效性、难度来确定，做到科学、客观。3.2.6 时间要求：每月31日前，被考核人填写本月工作总结，与考核人一同填写下月工作计划，将表格交给考核人。3.3 绩效考核阶段3.3.1 采取一级考核一级的方式，直接上级进行考核，间接上级进行复核。3.3.2 被考核人填写工作总结表（附件2）和行为考核表（附件3）自评部分。填写工作总结表时，被考核人需根据工作实际完成情况，从效率、质量、态度三个方面对每一项节点工作进行评价。由被考核人本人填写每项工作的完成情况后，交至直接上级评价。3.3.3 考核人员对被考核人对工作完成效率、质量、态度三方面的评价进行审核，并根据三维度自动生成的自评分对每一项节点工作完成的实际情况进行评分。若存在扣分情况，需写明扣分理由，如工作未完成、态度不积极等。3.3.4 管理者平时应加强对下属绩效表现的记录,避免以下属的近期表现代替其月度表现,造成考核不公平。3.3.5 考核人员应真实、客观评价被考核人绩效，不得扮演“好好先生”，造成所有人员绩效评价均为“优”，无绩效优差区别。3.3.6 时间要求：每月4日前，考核人对工作总结表和行为考核表进行评分，将结果反馈给员工并提交至人力资源部。3.3.7 人力资源部针对各部门提交的绩效结果，统一进行审核，对绩效考评结果无优差或有明显不合理绩效的被考核人进行调研，对其考核人进行访谈，通过核对工作总结表、行为考核表等，分析原因。如果调查为合理结果，则按照考核人员意见发放绩效工资，如调查结果为不合理，则打回相关人员绩效结果，重新调整评估。3.3.8 人力资源部将考核结果汇总整理后报总经理审批。3.4 绩效面谈、改进阶段：绩效结果的反馈以及绩效申诉的处理。3.4.1 绩效意见申诉与处理：不满意其绩效结果的被考核人，认为结果有失公正的，可以向考核人申请复核；考核人在接到申请后，一日内进行处理并给予答复；如果对考核人的回复仍然不满意的，可以书面向绩效考核领导小组提起申诉，最终由绩效考核领导小组裁定。3.4.2 时间要求：每月5日前，被考核人对结果有异议的，首先向考核人提出异议，经协商后仍不能解决的，需在每月6日前向绩效考核领导小组提出申诉意见；每月7日前，绩效考核领导小组就申诉结果进行调查并审订出最终结果。3.4.3 绩效评估结束后，针对绩效偏低的被考核人，人力资源部须与员工进行绩效面谈，向被考核人明确反馈其成绩，指出其本考核期内存在的绩效差距，帮助其分析原因，制定改进计划，纳入被考核者下期考核中。3.4.4 时间要求：每月10号前，根据绩效考评结果，人力资源部与被考核人进行绩效面谈并填写绩效面谈记录表。3.5 考核结果兑现3.5.1 考核兑现：月度考核结果直接与日常绩效工资挂钩。月度考核结果和考核系数分布分数95分以上90-94分80-89分70-79分60-69分60分以下评价非常优秀优秀良好一般待改进不称职等级SABCDE人数比例不得超过被考评人总数的10%不得超过被考评人总数的20%按实际人数按实际人数按实际人数按实际人数系数1.41.210.80.60注：各绩效等级的含义：S：非常优秀。超出预期，即全面完成工作任务，对公司有重大突破及贡献。A：优秀。超出预期，即全面完成工作任务，表现较为突出。B：良好。达到预期，即能够按要求完成工作任务。C：一般。基本达到预期，基本满足岗位要求，工作态度待改进。D：待改进。略低于预期，工作业绩待改进。E：不称职。不能满足岗位要求，不能完成工作任务。连续三个月或半年内累计四次绩效未达到B者，视为工作能力与岗位要求不匹配，可采取调岗和调薪手段进行工作调整。3.5.2 绩效工资核算（1）时间要求：每月8日前，薪酬管理人员根据最终绩效考核成绩核算绩效工资，人力资源部将绩效考核成绩存档。（2）职位分类：职级薪酬发放方式月固定工资月绩效基数年终奖基数副总级年薪年薪*0.5/12年薪*0.15/12年薪*0.35总监级年薪年薪*0.65/12年薪*0.1/12年薪*0.25（3）计算方式：绩效工资计算公式如下：副总级人员：月绩效基数=年薪*0.15/12总监级人员：月绩效基数=年薪*0.1/12当月绩效工资=月绩效基数*月度绩效系数3.6 员工考核特殊说明3.6.1处于试用期内的新员工在考核期内参与考核，试用期内绩效结果不与工资挂钩，作为转正的考评依据。3.6.2 考核期内转岗或者调动的员工，考评人为调动后岗位的直接上级。4. 年度绩效考核管理流程4.1 绩效目标设定4.1.1 考核周期管理人员的考核周期为年度。4.1.2 总经理办公室、人力资源部根据公司年度绩效总指标及各部门职责，在上年度末统一组织将年度目标分解至各被考核人员，各被考核人员对年度考核指标认可并签字确认。由于公司战略变化而产生的目标变化应及时更改（取消、增加或其他变更等）并由被考核人签字确认。4.1.3 时间要求每年12月31日前，总经理办公室和人力资源部完成各被考核人次年工作年度目标，并由被考核人签字确认。因公司战略变化而产生的目标变化应于一周内调整更新至年度目标，并由被考核人签字确认。4.2 绩效考核阶段4.2.1 采取一级考核一级的方式，直接上级进行考核，间接上级进行复核。4.2.2 考核人根据年度工作目标实际完成情况及被考核人员管理能力对被考核人进行评分，具体请参照年终考评方案。4.3 考核结果兑现4.3.1 考核兑现：年度考核结果直接与年终奖挂钩。（1） 年度考核结果和考核系数分布分数98-100分95-97分90-94分85-89分80-84分70-79分60-69分60分以下评价非常优秀非常优秀非常优秀优秀良好一般待改进不称职等级S3S2S1ABCDE人数不得超过被考评人总数的10%不得超过被考评人总数的10%不得超过被考评人总数的10%不得超过被考评人总数的20%按实际人数按实际人数按实际人数按实际人数比例系数1.81.61.41.210.80.60A+S1+S2+S3被考评人数的30%注：各绩效等级的含义：S（S1/S2/S3）：非常优秀。超出预期，即全面完成工作任务，对公司有重大突破及贡献。A：优秀。超出预期，即全面完成工作任务，表现较为突出。B：良好。达到预期，即能够按要求完成工作任务。C：一般。基本达到预期，基本满足岗位要求，工作态度待改进。D：待改进。略低于预期，工作业绩待改进。E：不称职。不能满足岗位要求，不能完成工作任务。4.3.2 年终奖核算每年农历新年前，绩效管理岗将上一年度考核得分汇总，由人力资源部门统一核算年终奖，计算公式如下：副总级人员：年终奖基数=年薪*0.35总监级人员：年终奖基数=年薪*0.25年终奖=年终奖基数*年终考评绩效系数5. 附则5.1 本制度自2016年3月1日起施行。5.2 本制度解释权归属人力资源部，未尽事宜由人力资源部补充、修订。专心-专注-专业