人力资源管理基本原理(共22页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源管理基本概论与原理第一节 基本概念一、 核心概念效率、效益与效果及其相互关系如下：效率通常是指某种活动功率的高低。速率的快慢，或在一固定时限完成工作量的多少。我们追求的是有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中：劳动成果劳动消耗正效益劳动成果劳动消耗零效益劳动成果劳动消耗负效益经济效益体现的经济关系为：效益型效益，收益型效益，效率型效益单：一切企业经济和管理活动的目标，出发点和归宿是提高收益型或收收益率效益单：一般来说，经济效益与社会效果是呈正方向变化的二、 相关概念人力资源特点：自有性，生物性，时效性，创造性，能动性，连续性。人力资源管理与人事管理的联系与区别：名称人力资源管理人事管理1、重心以人为重心，人作为第一资源，重人重事以事为重心、以事配人2、人人力资源作为劳动者的自身的财富，有增值的本能人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重拥有不重开发使用。3、主体市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身持有的规律。行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人，组织，企业是被动的接受者4、部门部门被纳入决策层，把人的开发利用，潜能开发作为重要内容。成员参与管理，管理模式同“垂直”到“主体”部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作。5、学科运用社会学，心理学，管理学，经济学和技术学的最新成果，更加强调管理的系统化，规范化， 标准化以及管理手段的现代化，突出了管理的各要素之间互动以及内外部环境间的互动。论述：人力资源管理经历了三个阶段的特征？三个阶段主要特征人事管理1、职责范围狭窄2、与组织目标联系不紧密。3、在企业中的地位不高。人力资源管理1、 企业首席执行官开始关注，重视有关人的管理工作，由副总裁级的领导主管这方面的工作。2、 企业对有关人员的管理方面的投资在大幅度增长。3、 对人事工作者的资历和能力要求越来越高，共待映对也有较在改变：人事主管在组织决策层开始享有较大的发方权。4、 企业越来越重视各级管理者和员工的教育培训工作。战略性人力资源管理1、 以人为中心，人本主义管理，人是企业最宝贵的财富。2、 企业的首要目标是满足自己员工发展需要。单：美国经济学家沃尔什第一次正式提出“人力资本”概念。20世纪60年代明塞尔，舒尔茨和阿罗等人完整提出人力资本概念。人力资本投资范围：1、正规学校教育2、职业培训3、医疗保健4、企业以外以成年人举办的学习项目5、迁移成本第二节 人力资源管理的基本理论一、 人力资源管理基本原理1、 战略目标管理：组组的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条，制定出组织一定时期所要达到的总体目标。2、 系统化原理：源于系统理论的进展，它是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中的问题及时调整，最终达到实现组织的整体目标。3、 同素异构原理：事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。4、 能级层序原理：事物系统内部按个体大小形成的结构，秩序和层次。5、 互补优化原理：充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短从面形成整体优势，达到组织目标。优化内容：知识，能力，年龄，性格，性别，地缘，学缘，关系。6、 动态适应原理：在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目标。7、 激励强化原理：通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。8、 公平竞争原理：竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正地进行考核，录用，奖惩的竞争方式。竞争前提：公平的，适度的，竞争必须以组织目标为准。9、 信息激励原理：信息是一种重要资源，是人才成长的营养液，激励员工的重要手段。10、 文化凝聚原理：提高人们的积极性，增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力。二、 人力资源管理中常见的误区1、 晕轮效应：哈罗效应，人们在判断别人时，有一种首先将人分为“好人”与“坏人”的倾向。2、 投射效应：当人们需要判断别人时而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人 具有自身相同或相近的特殊和爱好，也就是说，比较容易将自己的特性“投射”给其他人，想像其他人尤其自己认为想像的人具有与自己相同的特性，这是一种判断他人和处理信息的简单方法。3、 首因效应：对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。4、 近因效应：管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一直表现的一种现象。5、 偏见效应：领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。6、 马太效应：对已经有了相当资源和荣誉的人，给予他的资源和荣誉越来越多，产生累积效果：反之亦然。7、 回报心理：指人们的一种心理倾向，喜欢他喜欢的人，讨厌他讨厌的人，“滴不之恩，涌泉相报”8、 嫉妒心理：人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。9、 戴维心理：中国传统的“反伯乐现象”10、 攀比心理第三章：企业战略与人力资源规划第一节 企业战略与人力资源战略企业不同发展阶段的人力资源战略核心初创期，成长期，成熟期，衰退期。现状主要特点战略核心初创阶段企业刚创建，各方面不成熟，目标是：求得生存与发展，尽快度过创业期1、企业发展依靠关键人才，要求人员数少，质量高。2、关键人才的选拔关系着企业的成败。3、尚未建立规范的人力资源体系，企业创业者直接参与企业人力资源主要工作。1、吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要。2、制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展3、发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础成长阶段企业发展迅速，规模不断扩大，核心是如何使企业获得持续，快速和稳定的发有。1、对人力资源数量的需求不断增长，2、对员工素质更高要求，能用上手快。3、需要有效率的规范化管理来促进企业发展。1、制定人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。2、完善、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的激情，加速企业发展。3、建立规范人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作走上法制化的轨道。成熟阶段企业绩效最高，资金充裕，能力很强，很好地满足顾客要求，制度结构完善，决策得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。1、企业发展依靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中作用开始下降2、创新意识下降，员工惰性增加，企业活力衰退。3、企业吸引力强，外来人员增加，若处理不好，出现人浮于事的局面4、各岗位满员，人员晋升困难，对有能力的人吸引力下降 1、激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力。2、吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础衰退阶段企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，危机出现核心是寻求企业重整和再造，使企事业获得新生1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减。3、企业失去活力，内部缺乏创造，4、企业向心力减弱，离心力增强。1、裁减多的人员，严控人工成本，提高组织运行效率。2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关关键人才，为企业重整，延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。四 企业战略与人力资源战略规划=科迈斯，、麦吉阿低成本战略：企业在提供要相同的产品和服务时，其成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。差异化战略：企业通过向用户提供与众不同的产品和服务获取竞争优势的战略。专一化战略：某个较狭窄的领域内，或实施低成本，或实施差异化，或是两者兼有之的竞争战略。第二节 人力资源战略规划概述人力资源规划内含：组织为了在未来一个相当和的时间内获得和优质竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员我共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行为方案。制定和实施人制定和实施人力资源战略规划的意义：1、 是企业发展战略总规划的核心要件。2、 是组织管理的重要依据3、 对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4、 有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。第三节 人力资源战略规划的程序和预测方法四个阶段：1、信息收集、整理2、确定规划期限阶段：长期=5年、中期=3-5年、短期=1年左右3、预测供给与需求阶段：1）人力资源需要预测方法：定性-德尔菲法、定量-统计预测方法，比率分析法，分散预算法，成本分析法2）人力资源供给预测现有人员状况分析员工流失分析：员工流失率分析，员工服务年限分析，员工留存率分析组织内部员工流动分析人力资源供给渠道分析人力资源缺缺的政策和措施：1）、培训本企业职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇。2）、进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训3）、延长员工工作时间或增加或增加工作负荷，经超时超工作负荷的奖励。4）、重新设计工作以提高员工的工作效率。5）、雇用全日制临时工或非全日制员工6）、改进技术或进行超前生产7）、制定招聘政策，进行外部招聘8）、用用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。解决人力资源过剩的政策和措施：1）、永久性的裁减或辞退员工2）、关闭一些不盈利的车间和分厂3）、鼓励员工提前退休4）、通过人力消耗减缩人员5）、重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员6）、减少工作时间，随之减少相应的工资7）、由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，关相应地减少工资。4、反馈调整阶段第四节 人力资源管理业务外包外包：企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本，提高效率，充分发挥自心核心竞争力和增强企业对环境的迅速反应能力的一种管理模式。企业比较感兴趣的业务外包：员工招聘，员工培训，福利和津贴，薪酬管理。人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患（一）选择动机1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2、可能有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效动作。3、降低企业风险4、适用于企业不同发展阶段的企业。5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6、有助于企业留住优秀员工。（二）风险隐患1、收费标准问题2、专业咨询公司的规范经营和专业化问题3、安全问题4、员工的利益如何保障问题5、可控性问题多：人力资源外包的影响因素：环境因素，组织文化特征，人力资源管理系统第四章 组织发展与职位设计第一节 企业组织与职位设计概述一、企业组织的含义“组织”广义：组织不仅是一个实体，而且是指一种活动。狭义：由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。从4个方面理解：第一、组织是一个社会实体第二、组织具有确定的目标第三、组织具有精心设计的结构和协调作用。第四、组织与外部环境紧密联系二、企业组织中职位设计（一）职位设计的概念与原则概念：根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学，系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。基本原则：1、因事设岗原则2、规范化原则3、系统化原则4、最低数量原则（二）职位设计的内容1、工作内容2、工作职责3、工作关系（三）职位设计的形式1、职位轮换2、工作扩大化3、工作丰富化4、以员工为中心的工作再设计三、职位设计的权变因素：组织，环境，人员，技术四、职位设计方法（一）科学管理法（二）人际关系法（三）工作特征模型法（核心内容）-技能多样性，工作完整性，任务重要性，主动性，反馈性。（四）HP职位设计方法：优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法（五）其他方法辅助工作职位设计法：1、缩短工作周。2、弹性工作制。第三节 组织发展与变革组织发展特征：1、组织发展是一个动态系统2、是一个相互作用的过程。3、以有计划的再教育手段实现改革的策略。4、组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理。二|组织发展的基本内容：1、组织方面，2、技术方面，3、个人与群体方面共三方面。组织变革的压力 P1081、技术的不断进步 2、知识的爆炸 3、产品的迅速老化 4、劳动力素质的变化 5、职业生活质量的提高企业组强发展的新趋势1、扁平化（扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。）2、小型化（企业组织规模小型化又称为企业减肥，可以增强活力、降低成本，提升自身的核心竞争力。）3、弹性化（指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作、具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体中，共同完成某个项目）。4、虚拟化（相对于实体组织，借助于互联网发展起来的概念组织）第五章 员工选聘与面试一、员工招聘：为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法。，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。有效招聘四个要点：申请者和职位的，申请者和组织，职位和组织，时间、方式和结果的匹配二、招聘原则：1、公开、公平原则 2、竞争、全面原则 3、能级、择优原则 4、低成本、高效率原则第二节 招聘策划一、招聘规划的设计与选择1、拟招聘人数的确定2、招聘标准 （设置招聘标准，可以将资格分为两类：必备条件和择优条件） 3、招聘经费预算 （除有关人员的工资、福利外，还包括广告费用、差旅费、通讯费、文印费、考核二、招聘策略 1、招聘地点策略 高级管理及专才全国，全世界中级管理人员，专业技术跨地区一般人员，技术人员招聘单位所在地2、招聘时间策略 3、招聘渠道和方法的选择 4、组强宣传策略三、招聘团队的组建（一）对招聘者个人素质的要求1、良好的个人品质和修养2、具备多方面的能力：表达，观察，协调和交流，自我认识能力3、广阔的知识面和相应的技术要求。（三）招聘团阶原则：知识互补，能力互补，气质互补，年龄互补，性别互补第三节 招聘渠道与招聘方法的选择一、内部招聘的路径与方法（一）、内部招聘的途径1、内部提升 2、内部调动3、工作轮换 4、返聘（将解雇、提前退休、下岗的待业人员再召回）（二）内部选拔的方法：1、管理与技能档案2、职位公告3、职位竞标（三）内部选拔的优缺点优点：1、对现有雇员来说是一种晋升的渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的认可，提高他们的积极性。2、现有人员对组织情况了解，更有效忠的意愿，人员流失可能性小。3、内部提拔可以提高所有员工的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。4、对于组织来说，节约大量的费用，及相应培训费用，5、有利于保持组织内部的稳定性。6、减少用人，识人的失误。缺点：1、被拒绝的申请者可能会感到不公平，失望，影响工作积极性。2、在群体中会引起嫉妒，攀比心理，3、长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4、可能引发组织高领导的不团结。5、缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。6、如果组织已经有了内的惯例，一旦外招，可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。二、外部招聘的途径与方法1、外部招聘的渠道可分为通过招聘广告、校园招聘、人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘、网络招聘、员工推荐、临时性雇员和海外招聘等形式。2、外部招聘的方法主要取决于周围的雇佣环境和情境，特别是要将亟待填补的职位类型、工作接替要求的速度、招聘的地理区域、实施招聘方法的成本以及可能吸引到的求职者组合的合理化程度这五方面考虑。*网络招聘与校园招聘的区别：含义优点缺点网络：利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布，简历的搜集整理，电子面试以及在线测评等。1、通过在线招聘可以使企业获得列大规模的求职者储备库；2、对于某此技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高；3、适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快；4、网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间。校园招聘高素质人员比较集中的地方是专业人员和技术人员的重要来源，组织能找到大量申请者，手续也较简单。1、组织能找到大量申请者，手续也较简单。2、年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。1、毕业生备有多手准备。2、缺乏实际工作经验，对工作和职位产生一种不现实的愿望。3、学生气重，在工作配合，等级管理，制度理解等执行方面欠缺。4、流动率高，不能给企业一种安全感，甚至第一份工作成为他们的跳板。5、较其他招聘方式，成本高，时间长。员工推荐当工作岗位出现空缺后，可由员工推荐，经过竞争和测试合格后录用。1、较广告，人才机构，成本低。2、缩短招聘时间。3、员工推荐成为替公司筛选人才的过滤网。1、易形成裙带关系，不易管理。2、易使招聘工作受主管喜好程度的影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从面影响招聘水平，尤其是在主管推荐的情况下。3、选用人员的面较窄。4、推荐者往往愿意推荐自己同类的人，在一定程度上妨碍平等就业。（二）外部招聘的优缺点优点：1、有利于平息和缓和同部竞争之间的紧张关系。2、能够为组织带来新的活力。3、可能通过外部招聘为组织树立良好的形象。4、可以规避涟漪效应产生的各种步良反应。缺点：1、外聘人员不熟悉组织环境的情况，2、组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。3、对内部员工的积极性造成打击。4、招聘成本高。第四节 筛选与测试一、测试工具的效度与信度（一）信度：测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同；在不同的时间用同样的方法去衡量同一个人，得到的结果也基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官司的变化而变化。（二）效度：根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。1、效标效度。2、内容效度。招聘经济成本的核算与评估 P149 招聘的经济成本是指取得和重置人员而发生的费用支出，其中包括招聘的历史成本、重置成本和离职成本。历史成本是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称。 离职成本是指因招聘不慎致使员工离职而给组织带来的损失。 重置成本是指由于招聘失误导致人员流失而引起的组织重新招聘所花费的费用二、招聘时间成本核算与评估1、反应时间 （即从吸引求职者到介绍他们到公司去面试之间所花费的时间，是人力资源部门有最大控制力的时间）；2、定岗时间 （即确定具体人选的时间，一旦选定了受聘者，人力资源部门的控制度就开始降低）3、到岗时间 （即新员工正式上岗工作。）第七章 职业生涯设计与管理二、职业生涯设计概念：职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业与发展战略与实施计划。三、职业生涯设计的作用（一）对个人的作用1、帮助个人确定职业发展目标 2、鞭策个人努力工作 3、引导员工发挥潜能 4、评估工作成绩（二）职业生涯设计对企业的作用1、保证企未来人才的需要2、使企业留住优秀人才3、使企业人力资源得到有效开发第二节 职业生涯设计基本理论一、职业发展阶段理论萨珀（一）职业探索阶段，25岁左右，特点：个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或单位而选定自己一生将从事的职业。（二）立业与发展阶段，25-44之间，特点：个人在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长，发展或晋升，成就感和晋升感强烈，面成就、发展和晋升对他们的激励很大。（三）职业维持阶段：4560之间，最大限度地维持和巩固自己已有的地位。（四）职业衰退阶段：60以后，准备退休，发展新的角色。二、职业锚理论施恩概念：美国职业指导家 施恩 提出；他认为，职业生涯发展是一个持续不断的探索过程，在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业有关的自我概念。职业锚实际就是人们选择和发展自己的职业所围绕的中心。类型：技术智能型，管理型，创造型，自主独立型，安全稳定型职业锚。第三节 员工个人的职业生涯管理一、个人职业生涯设计的步骤（一）确定人生目标（二）自我评估（三）职业生涯机会的评估（四）职业的选择（五）职业生涯路线的选择（六）设定职业生涯目标（七）制定行动计划与措施（八）评估与反馈二|、员工自我的职业生涯管理（一）增强职业敏感性（二）提高学习能力，防止技能老化（三）维持个人的工作与家庭的平衡第四节 组织对员工的职业生涯管理职业生涯管理流程1、员工自我评估 2、组织对员工的评估 3、职业信息的评估 4、职业咨询与指导 5、员工职业发展设计为员工提供职业生涯发展通道1、组织内部职业发展通道艾德加·沙因提出职业发展的职业圆锥模型 （A、垂直运动 B、发展模式向核心集团靠拢 C、工作轮换）双重职业发展通道概念：员工在职业组织中流动所要经历的、所涉工种与技能大体相同的职位序列“玻璃天花板”效应概念：“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。造成的原因包括：A、缺少培训B、低成就需求C、不公平的工资制度或工资提升不满意 D、岗位职责不清 E、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢三种状态：结构型停滞，满足型停滞，生活型停滞第五节 国外职业生涯开发的新发展一、易变性职业生涯二、工作重新设计：工作轮换，工作扩大化，工作丰富化。三、弹性工作时间四、组织变革带来职业模式变换第八章 员工培训与发展第一节 员工培训与发展概述员工培训与开发的原则：1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学用一致原则 4、投入产出原则 5、培训方式和方法多样性原则 6、全员培训与重点培训相结合第二节 员工培训体系的构建一、员工培训体系构建的要求1、结合企业文化 2、紧扣企业目标 3、强化其他人力资源管理活动的支持 三、员工培训系统模型 如图示情况分析：组织、工作、个人培训效果评估实施培训计划培训工作组织选择培训时机选择培训形式方法设计培训课程遴选培训者选定培训对象制定培训计划明确培训目标确定培训需求制定培训计划：1、选定培训对象新进员工，可以改进目前工作的人，组织要求他们掌握其他技能的人，有潜力的人。2、遴选培训者外部聘请，内部开发3、设计培训课程知识培训，技能培训，思维培训，观念培训，心理培训。4、选择培训形式和方法5、培训时机选择6、培训工作组织第三节 培训技术与方法一、直接传授培训方法：1、课堂教学法 2、工作指导法 3、影视法二、参与式培训方法：1、角色扮演法 2、案例研究法（是培训界应用最多的方法之一）3、头脑风暴法 4、游戏法三、其他培训方法：（一）网上培训 P258网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法产物，它以无可比拟的优越性受到越来越多公司的青睐。网上培训又称为基于网络的培训，指公司通过内联网、外联网、因特网对学员进行培训。优点：1、培训过程中，无须将学员从各地召集在一起，节省费用。2、网络上的培训内容易修改，且修改内容时，无须重新准备教材或其他工具，费用低，及时低成本是一大优势3、充分利用网络上大量的声音，图片和影音文件等资料，增强课堂教学的趣味性，提高学员的学习效率4、网上培训的进程安排也比较灵活，学员可以充分利用空闲的时间进行，而不用中断工作。缺点：1、首先要建立良好的网络培训系统，需要大量的资金。2、中小企业受资金限制，无法花费资金购买相关培训设备和技术3、某些内容并不适用于网络培训，如关于人际交流的技能。（二）员工自我指导第四节 培训效果评估与成果转化培训效果评估的层次分析层面名称问题衡量方法第一层面反应层面受训者喜欢该项目吗？对培训者和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？问卷第二层面学习层面受训者在培训前后，知识以及技能的掌握方法面有多大程度的提高？笔试、绩效试第三层面行为层面培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？由同事、客户、上级和下属进行绩效考核第四层面结果层面组织是否因为培训经营得更好了？事故率、生产率、流动率、质量、士气第九章 员工激励类型与模式第一节 激励概述一、激励的特性：系统性，易逝性，社会性，信用性，有限性。二、激励理论概述1、需要层次理论 （美国心理学家马斯洛提出，他认为需要是人类行为积极的动因和源泉。按需要分为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要）2、双因素理论 （美国心理学家赫兹伯格提出。影响因素分：A、保健因素，主要指与工作环境与条件有关的外部因素，包括政策、人际关系、工作环境和工资等；B、激励因素，主要包括成就、对工作成绩的承认，工作本身的吸引力、责任、价值感以及事业发展和前途等。）3、ERG理论 （奥德弗提出的，人有3种核心需要：生存需要、关系需要、成就需要）4、期望理论 （美国弗鲁姆提出；理论认为，人的工作动机是由以下3种因素决定：人关于工作结果的预期、人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对他们的价值。5、激励需要理论 （麦克利兰提出的，他认为，在社会生活中，一个人是否具有持续做某种工作或选择某种工作的倾向程度，主要取决于这个人追求成功动机的强度、工作成功的可能性，以及该工作所具有诱因的价值）6、公平理论 （美国亚当斯提出的，主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡）三、激励的原则1、物资激励和精神激励相结合的原则 2、充分考虑员工的个体差异，实行差异激励的原则 3、实事求是原则 4、公平公正原则 5、区别对待、适度激励原则 6、系统性原则 7、目标结合原则 四、影响员工激励效果的因素1、企业外部环境 宏观（A、经济发展水平B、传统文化C、社会环境）2、企业内部环境微观 （A、管理方式B领导方法）3、个体因素 主观（A、收入水平B受教育程度C、年龄与工龄D、性格特征E、个人价值观）第二节 激励手段一、奖惩激励（一）激励及其技巧（原则：A、该做的事不奖B、奖励要大张旗鼓进行C、要掌握奖励的时机D、奖励要有层次性E、奖励要有结合性）2、善用惩罚（惩罚有两种功能：矫正功能和威慑功能。原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则）3、寻求奖惩的最佳结合点（A奖励和惩罚要相互结合B、以奖为主，以罚为辅C、奖惩要适度D、奖惩应指向具体行为）二、特殊激励1、晋升激励 2、工作环境激励 3、授权激励 4、培训激励 5、文化激励三、动态激励1、员工的成长与发展期（个性，事业的发展）2、动态激励的具体方式（工作内容丰富化，职务雕塑，双阶梯型的晋升渠道第三节 不同企业的员工激励模式二、非公有制企业激励模式构建误区：1、以“经济人”看待全体员工2、“灵活性”与“随意性”划等号3、人力资源管理无序4、缺乏沟通，反馈不及时。非公有制企业激励框架的构建1、权益层激励 权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。2、经营管理层激励 企业经营管理层对企业效率起着决定性的作用，因而也是企业激励的主要对象。3、基层员工激励 指在企业计划范围内，负责生产、销售和服务等具体操作环节的所有员工。第四节 员工类型与激励一、不同年龄阶段的员工激励1、青年员工的激励需求2030，追求明明白白的工资。2、中年员工的激励需要对工资期望较高3、老年员工的激励需要二、不同性格类型的员工激励1、指挥型的激励技巧 （特点：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情。）2、关系型的激励技巧 （特点：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线）3、智力型的的激励技巧 （特点：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很台，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。）4、工兵型的激励技巧 （特点：喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现优为出色。）第十章 绩效考评与绩效管理第一节 绩效计划一、绩效计划概述1、绩效计划是绩效管理中的起点 （主要依据：工作目标和工作职责）2、绩效计划是绩效管理的指南针 （给主管和员工指明方向）3、绩效计划的类型和特点 （类型：长期、中期、短期；特点：一是计划具有明确的目标性；二是计划具有首要地位；三是计划具有普遍性；四是计划具有效益性；）4、绩效计划的内容 （内容：关键绩效指标 KPI、工作目标设定GS和能力发展计划）5、绩效计划的使用二、绩效计划与目标体系的的设定1、目标管理的特点 （A、强调组织计划的系统性B、强调目标制定过程本身的激励性C、目标管理重视人的因素D、目标管理重视成果）2、目标管理的程序 （A、确定目标B、执行计划C、过程检查D、自我调节）3、有效目标的设置步骤 （A、主管与员工之间共同商讨，确定目标B、重新审议，职责分工C、明确规划、协调一致D、配置权利，责权统一）第二节 绩效沟通含义：绩效管理系统的一个重要组成部分，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段，原则：1、沟通应该真诚2、沟通应该及时3、沟通应该具有针对性4、沟通应该定期5、沟通应该具有建设性方式：正式沟通，非正式沟通第三节 绩效考评一、绩效考评系统的设计设计原则：1、绩效考评制度化原则2、责任与权利相结合的原则3、客观公正的原则4、公开原则5、沟通原则6、效益原则考评内容及确定原则：1、与企业文化和管理理念一致，2、内容要有侧重点3、不考核与绩效无关的内容。绩效考评指标体系的确定 P317 1、绩效考评指标设计的原则 ：目标原则是简单，明确，清晰。坚持指标的确有效性原则，应该提倡用最少的指标控制最大的纯净结果的成本受益原则。在素质指标，基本技能指标，发展潜力指标之间寻求最基本的平衡点，以求简化绩效考评体系。在量化指标，定性指标之间寻求基本的平衡。绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。重视绩效评估指标设计与指标结构的“本土化”问题。2、绩效指标确立的基本步骤 ：工作分析，工作流程，绩效牲分析，理论验证，要素调查和确定指标，指标的修订3、绩效考评频率设计绩效考评前的准备 P320 1、绩效考核前应考虑的问题 1）员工反对绩效吗2）考核的时间间隔3）考核与提薪关系如何 2、考评者的选择（参考103 不同考评主体参与考评的优缺点）原则：1）最近相关原则，2）有机结合原则。3）经济可行原则。 3、考评者的培训1）设定绩效2）绩效观察3）绩效考评4）绩效面谈二、运用科学的考评方法（一）行为考评法1、交错排列法2、对偶比较法3、强制正态分布法4、记录考核法5、评级量表法6、行为观察量表法7、强迫选择表8、关键事件法9、行为锚等级评价法（二）针对不同考评者和考评方法1、主管考评法2、民意测验法3、360OR反馈评介法4、全视角考评法（三）结果考评法 P3281、目标管理法 2、岗位绩效指数化法 3、层次分析法（四）绩效考评的变异方法 P3291、双向评估 2、增强效力法 （增强效力法要求上司和员工一同决定考评绩效的具体细节，包括各种表格、方法、会晤周期等） 3、平衡记分卡法 （是一种综合绩效评价体系）（五）考评方法的发展趋势1、评价项目的量化、2对同一项目不同考评结果的综合。3、对不同项目的考评结果加以综合。三、绩效考评的有效实施（四）绩效考评的改善1、组织结构及岗位工作分析2、业务流程与关键成功因素3、加强绩效面谈和反馈4、员工绩效改进辅导第四节 常用的绩效考评模式一、不同类型员工的考评模式（一）一般营销人员年度和月度业绩的考评服务能力的考评，能力考评工作的安全性和规范性工作的纪律性（二）中层管理人员的考评专业知识和技能的考评工作经验管理能力指导能力沟通和协调能力创新能力业绩指标工作纪律（三）高层管理人员的考评领导能力计划性预见性危机处理能力管理能力创新能力人才培养能力年度业绩考核（四）技术研发人员的考评业绩目标不在太多，最多才多艺6个业绩目标设定符合原则重结果，轻行为重外评，轻内评重价值评估，轻产出评估考评指标和企业战略要结合起来二、企业规模与考评模式（二）中小型企业的考评特点：管理灵活，岗位划分不明确，工作职责变动较大内容；1、工作总结，2、员工自我评价。3、分类考评。4、考评沟通。第十一章 薪酬设计与薪酬管理第一节 企业薪酬概述二、全面薪酬体系（一）货币性薪酬体系1、固定薪酬：基本工资，年度奖金，福利，津贴，在职消费。2、可变薪酬：股票期权，股票增值权，受限股票，绩效奖励计划，虚拟股票。（二）非货币性薪酬体系原因：1、能为货币性薪酬计划提供补充。2、能使公司激励计划的过渡更加平衡