建立企业科学的薪酬管理制度(共4页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上建立企业科学的薪酬管理制度摘要：薪酬是人力资源中最重要的环节之一。薪酬泛指一切报酬，包括金钱报酬和非金钱报酬。金钱报酬又可分为间接金钱报酬和直接现金收入。间接金钱报酬包括员工福利、保障、事业平台、职业规划等；直接现金收入包括：固定薪酬、绩效薪酬、各种以现金发放的补贴。从员工的角度来看，各种补贴多是由国家或地方政府统一规定的，差别不太大；绩效薪酬是与企业效益密切相关，不能作为个人薪酬的评价标准；而固定薪酬才是直接现金收入的基本，是员工关注之点。从企业的角度来看，固定薪酬是吸引、保留核心员工的一个重要因素，一个稳定的基本薪体系确定下来，员工才会放心，抱怨才会减少。因此，建立一个以固定薪酬为中心的、具有激励性和可操作性的薪酬体系对企业来说至关重要！本文通过分析企业战略的实现与薪酬设计的关系、影响薪酬体系的各个因素指出建立科学的薪酬管理制度五大指标，目的在于能对企业薪酬设计者有一定的实践借鉴作用。关键词：薪酬管理制度、人力资源成本、薪酬体系设计一、 薪酬设计概述是指因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务后获得的报偿。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业中最核心的内容之一，关系到的以及长远的发展。 薪酬设计是对个人的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。 二、企业战略的实现与薪酬设计的关系' S' L+ k6 b' A; o/ Z$ |3 y6 3 U# X: p+ ) 6 Z4 I8 l% K0 m% m在我国市场经济高速发展的今天，市场竞争日益加剧。企业战略对于企业的发展壮大起着关键作用，即企业的实力来源于一个适应市场的战略。企业战略的实现离不开人才，而人才作用的发挥离不开薪酬体系这个杠杆。当薪酬体系和战略统一到一起，并能够得到有效的管理时，它就能够增强员工的责任感。从而使组织能够成功的实施它的战略。因此，一个设计良好并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并支持企业战略的实现。薪酬制度越是支持企业战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和领悟公司的战略，从而其工作的绩效越能促成组织目标的实现。, B( g" z5 w6 N3 ?9 E/ K, w, I8 B+在现代人力资源管理中，薪酬管理被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是企业员工从事劳动的物质利益前提，是工薪阶层维持生计的来源。也因为薪酬决定与薪酬分配是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点。众多企业的实践证明，员工的业绩和企业的薪酬管理有极为密切的关系，一个科学而公平的薪酬制度是企业成功的基础；反之。一个不科学不公平的薪酬体系会极大地打击员工的积极性和企业的经营效益。三、 影响薪酬体系的因素根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力。据此，可得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素包括内部因素、个人因素、外部因素。1、内部因素的影响 （1）企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。（3） 薪酬政策:是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。2、 个人因素的影响（1） 工作表现:员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。 （2） 岗位及职务:岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相对较重，因此其薪酬水平也就要高。（3） 资历与工龄:通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。3、外部因素的影响（1）地区生活指数:企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。（2） 劳动力市场的供求关系:劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值:一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然。(3)社会经济环境:社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬管理的五大指标：岗位工作的价值、员工的能力、相关岗位人力市场的需求情况、当地最低工资标准、企业人力资源成本。二、建立企业科学的薪酬管理制度五大指标1、岗位工作的价值岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。岗位工作价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。!进行岗位评估首先要进行岗位分析，从企业整体发展出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性，工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。在进行岗位调查时，采用问卷法、面谈法和观察法相结合的。在获得有关岗位工作的完整信息并对之加以整理分析之后，编写岗位说明书。成立岗位价值评估小组。评估小组的成员包括外部专家、公司高层管理人员、人力资源部经理、公司其他中层管理人员、被评价岗位的岗位代表等。其次，选择标准岗位。对岗位进行分类，并从不同的职系、不同的层次中选择一定数量的、具有代表性的岗位作为标准岗位。制订岗位价值评估指标体系。在岗位分类基础上，为各个职系选择岗位价值评估指标，对各个指标进行明确定义，并赋予其相应的权重，然后为各个指标，为每个指标的每一个等级/层级分配分数。对标准岗位进行评价打分。根据岗位评价指标体系中的每一个指标的定义和评分标准，由岗位评价小组的成员各自独立地为标准岗位进行打分。再次，进行评估得分汇总处理。将各评定人员对标准岗位的打分结果汇总并平均之后，即可得到每个标准岗位的最后得分。对这些最终得分进行高低排序，并按照一定的等级划分标准，如处于100-300分的为等，第一等中处于100-150分的为第一级，可以得出各个标准岗位在企业岗位价值评估体系中的位置和应得分数。最后要对结果进行反馈调整。将岗位评分及等级划分结果反馈给员工，对于存在明显偏差或不合理之处的岗位，提交岗位评价小组讨论，并重新进行打分，给予适当的调整，最终确定企业完整的岗位价值评估序列。岗位价值评估是薪酬体系建设一个重要环节，是一个很严谨的过程，各环节环环相扣，缺失了某一环节，或者某环节工作不到位，都会影响到岗位价值评估的真实性和借鉴性，失去意义。2、员工的能力员工的能力，是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的晋升计划减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点。员工的相对价值，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。因此必须建立绩效和薪酬的关联。一方面，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，另一方面，要将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决过去薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。 控制谈判工资制员工的比例。对于初创期企业来说，可能大部分员工都是谈判工资制，企业的薪酬也并没有一个体系的概念。但是随着公司规模逐渐做大，人数增多，仍然沿袭原来的做法已经无法跟上形势，必须把尽可能多员工的薪酬纳入公司统一的体系，逐渐减小谈判工资制员工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。 3、相关岗位人力市场需求情况如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力是现代企业所面临的巨大挑战。薪酬体系是有效开发利用人力资源，推动公司实现战略目标的强有力的支持体系。在激烈的市场竞争环境下要吸引人才、激励人才，在薪酬分配的总体策略上应该做到，薪酬水准能吸引人才、留住人才，以维持高竞争力；薪酬机制能激励职工不断进取，以维持高效率；薪酬投入能保证经济有效，以维持高效益；薪酬决策科学合理，以维持高效能。以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应公司发展战略要求的多模式、多层次的对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。对核心层实行领先型薪酬水平。即，对公司发展起关键作用的核心层职工的薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力。对骨干层实行匹配型薪酬水平。即，骨干层职工的薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性。对普通层实行浮动型薪酬水平。即，普通层职工的薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。所谓内部公司公平，是指支付给职工的薪酬在公司内部要准确地反映职工之间的相对劳动价值差别。实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位（岗位）要素的分析评价，合理确定各职位（岗位）之间的相对价值，从而确定相应的报酬。“企业要上市，管理先上市!”本土企业要想在不同的发展阶段都能吸引、留住和激励人才，在薪酬管理方面仍需努力，坚持提高薪酬管理水平！4、当地最低工资标准7 w. F3 t& - i" c当地最低工资标准规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费。目前，我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，企业在考虑生活成本时，也需要将其作为参考。 以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次（核心层、骨干层、普通层）确定薪酬分配侧重点：加大核心层、骨干层的分配力度，合理确定普通层职工的收入水平，逐步与劳动力市场价位接轨，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。随着劳动力市场的建立和完善，市场机制对劳动力配置的基础性作用日益明显，影响劳动力流动的市场工资率逐步形成。因此公司内部部分管理、技术岗位的收入水平应该同市场工资水平平衡。逐步实现不同层次的人员实行不同的薪酬水平定位策略。企业制定的最低工资标准必须保证与国家制定的最低工资水平相符合 。 基本在薪酬序列与劳动力市场价位序列基本一致后，根据各层次岗位人员的流动成本，实行不同的薪酬水平定位策略，以体现不同层次的岗位人员对公司发展的重要程度。5、企业人力资源成本人力资源成本是一个组织为了实现自己的，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项的总和，人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等四种。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，企业应建立一个既降低成本又能留住人才的薪酬制度。薪酬对于员工的态度和行为有着重要的影响，它不仅会影响到企业留才、求才的“双赢”效果，而且还能够成为促使员工的个人利益与企业利益形成一致的牵引工具。首先要确定好各个不同岗位的薪酬水平。薪酬调研是企业获得劳动力市场价格的一个很好途径，一般企业应在每年年底或年初，对部分较重要岗位进行薪酬市场调研，根据薪酬调查的数据，结合企业自身的现状和整体的薪酬结构，以最适合方案对薪酬水平进行调整，达到与企业所需人才匹配。薪酬对员工极为重要，因为它不仅是员工的一种谋生手段，而且还能满足员工价值感。因此薪酬激励的好坏很大程度上影响员工的积极性和能力的发挥。但仅仅用涨工资即增加现金支付的数额，并不见得就能起到激励的作用，反而增加了企业的成本。因此，要使企业的薪酬管理保持激励的同时又能降低企业的成本，企业必须结合自己的实际情况来确定与自己相匹配的薪酬策略，可以采用现金支付和非现金支付相结合的薪酬激励，满足不同员工的需求。企业薪酬的制定一般会遵循两个原则：对外有竞争，对内要公平。企业应重视员工在成就感、被认同感、被关心和集体荣誉等方面获得精神激励，而这一部分是不占用企业成本的。 总之，建立科学的薪酬管理制度必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。参考文献 ： 1 杨满心,李彦超.  我国企业薪酬管理存在的问题与对策J. 当代经济. 2007(12)2 张斌.  浅谈以人为本管理与薪酬激励J. 职业圈. 2007(18)3 李玉兰.  薪酬体系的优化设计J. 现代企业教育. 2006(05) 4 王博等编著.最新企业薪酬体系M. 中国纺织出版社, 20045 刘代友.  我国企业薪酬管理制度的创新J. 湖湘论坛. 2007(05)6 吕伟.  企业高级管理人员薪酬管理问题浅析J. 会计之友(上旬刊). 2008(01) 7 张同全著.企业人力资本产权论M. 中国劳动社会保障出版社, 2003专心-专注-专业