系统集成项目管理工程师常见简答题汇总(共6页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上1.项目干系人每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：项目经理；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室（PMO）。2. PMO的一些关键特征在所有 PMO管理的项目之间共享和协调资源；明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料；为所有项目进行集中的配置管理；对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理；项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心；项目之间的沟通管理协调中心；对项目经理进行指导的平台；通常在企业级对所有 PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控；在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。3.项目建议书（又称立项申请）的核心内容项目的必要性；项目的市场预测；产品方案或服务的市场预测；项目建设必须的条件。4.项目建议书的主要内容项目名称；项目建设的必要性和依据；项目目的、作用和意义；项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案，和试验地点、规模、进度安排；项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件；项目负责人、项目主要技术人员；项目的起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标；项目经费预算、用途和用款计划。5.详细可行性研究的内容概述；需求确定；现有资源、设施情况分析；设计（初步）技术方法；项目实施进度计划建设；投资估算和资金筹措计划；项目组织、人力资源、技术培训计划；经济和社会效益分析；合作、协作方式。6.项目论证的作用确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。7.项目章程的内容基于项目干系人的需求和期望提出的要求；项目必须满足的业务需求或产品需求；项目的目的或项目立项的理由；委派的项目经理及项目经理的权限级别；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设和约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算。8.初步项目范围说明书的内容项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；产品验收标准；项目的边界；项目的约束条件；项目假设；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑等9.项目管理计划的内容项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组和项目实施小组人员；项目的总体技术解决方案；对用于完成这些过程的工具和技术的描述；选择项目的生命周期和相关的项目阶段；项目最终目标和阶段性目标；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划等；10.项目管理计划的编制原则目标的统一原则；方案的统一管理；过程的统一管理；技术工作与管理工作的统一协调；计划的同意管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐步精确。11.编制项目管理计划的过程明确项目目标和阶段目标；成立初步的项目团队；工作准备和信息收集；依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；编写范围管理、质量管理、进度、成本等分计划；把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；项目经理负责组织编写项目计划；评审与批准项目计划；获得批准后的项目计划就成为项目的基准计划。12.工作绩效信息包括计划进度与实际进度；哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成；进度表中的哪些活动已经开始，哪些已经结束；对质量标准符合到何种程度；预算的执行情况；活动的完工估计；活动的实际完成百分比；已被记录并已送入经验知识库的经验教训。13.项目收尾包括管理收尾和合同收尾管理收尾的主要内容确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动；确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准和活动；当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和/或运作的行动和活动；活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。合同收尾的主要内容合同收尾过程也包括管理活动，如更新记录以反映最终结果，存档信息以便将来使用。合同收尾考虑了项目或者项目阶段适用的每个合同。合同的提前终止是合同收尾的特殊情况。14.详细项目范围说明书的内容项目的目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定。15.项目工作分解包括的活动识别和分析项目可交付物和与其相关的工作；构造和组织 WBS；把高层的 WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元；为 WBS的工作单元分配代码；确认工作分解的程度是必要和充分的。16.项目工作分解的主要步骤识别和确认项目的阶段和主要可交付物；分解并确认每个组成部分是否分解得足够详细；确认项目主要可交付成果的组成要素；核实分解的正确性。17.分解 WBS结构的原则在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应有相同性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作（因为管理是项目工作的一部分），包括分包出去的工作。18.变更产生的原因项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。项目实施组织本身发生变化。客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。19.范围变更控制关心的问题确定范围变更是否已经发生；对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到了一致的认可；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。20.工作分解结构的主要用途展现项目全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作；清晰地表示各项目工作之间的相互联系；帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作；定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。21.进度控制的内容确定项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定项目进度已经变更；当变更发生时管理实际的变更。22.缩短活动工期的方法投入更多的资源以加速活动进程；指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；减少活动范围或降低活动要求；通过改进方法或技术提高生产效率。23.成本估算的步骤识别并分析成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。24.编制项目成本预算应遵循的原则项目成本预算要以项目需求为基础；项目成本预算要与项目目标联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标；项目成本预算要切实可行；项目成本预算应当留有弹性。25.制定项目成本预算的步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；将各个工作包成本在分配到该工作包锁包含的各项活动；确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。26.项目成本控制的内容对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；准确记录所有的与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更，通知项目干系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。27.质量管理流程确立质量标准体系。对项目实施进行质量监控。将实际与标准对照。纠偏纠错。28.质量保证活动的基本内容制定质量标准；制定质量控制流程；提出质量保证所采用的方法和技术；建立保证体系。29.项目质量控制过程的基本步骤选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按计划执行；对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将检测的结果与计划或标准相比较；发现并分析偏差；根据偏差采取相应对策。30.人力资源计划的基本内容角色和职责的分配；项目的组织结构图；人员配备管理计划。31.人员配备管理计划的基本内容组件项目团队；时间表；人力资源释放安排；培训需求；表彰和奖励；遵守的规定；安全性。32.项目团队建设的目标提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作；创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员交叉培训和切磋以共享经验和知识。33.成功的项目团队的特点团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；团队的组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。34.沟通管理计划的主要内容项目干系人沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件或新闻发布等；沟通频率，如每周沟通等；上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间和管理链；随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表。35.绩效报告的主要内容项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目资金实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题和改进措施；预测随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发；变更请求对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更，这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。36.无效合同的特点一方以欺诈、胁迫的手段订立的合同；恶意串通、损害国家、集体或者第三人利益；以合法形式掩盖非法目的；损害社会公共利益；违反法律、行政法规的强制性规定。37.违约责任的承担方式继续履行；采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款等）；赔偿损失；支付约定违约金或定金。38.合同变更价款的方法首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款。合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。合同中只有类似于项目变更的价格，可以参考类似价格变更合同价款。合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。39.索赔的依据国家有关的法律。如合同法、法规和地方性法规；国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件；本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本和附件；有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知、会议纪要、进度表、产品采购等；其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等。40.采购管理计划的内容采用的合同类型；标准的采购文件；管理多个供应商；协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告；能对计划的采购造成影响的任何约束和假定；处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并于他们一起协调项目进度制定过程；进行“自制、外购”决策，并于活动资源估算过程、制定进度计划过程联系起来；确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制定过程、进度控制过程相协调；确定履约保证金或保险合同，以减轻项目的风险；为卖方提供指导，以帮助其制定与维护工作分解结构；确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式；确定通过资格预审的卖方；管理合同和评估卖方的衡量指标。41.工作说明书的格式前言；项目工作范围；项目工作方法；假定条件；工作期限和工作量估计；双方角色和责任；交付件；完成以及验收标准；服务人员；聘用条款；收费和付款方式；变更管理；承诺；保密。42.配置管理活动和流程主要包括制定配置管理计划；配置识别与建立基线；建立配置管理系统；版本管理；配置状态报告；配置审计。43.配置识别的主要内容识别需要受控的软件配置项；给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识；定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者；识别组件、数据及产品获取点和准则；建立和控制基线；维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。44.建立配置管理方案的基本步骤组建配置管理方案构造小组；对目标机构进行了解、评估；配置管理工具及其提供商评估；制定实施计划；定义配置管理流程；试验项目的实施；全面实施。45. CCB负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容变更的内容是否合理；变更的范围是否正确、考虑周全；受影响的配置项是否已被充分考虑，是否需要同时进行变更；工作量估计是否合理；如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是否合理；46.功能配置审计和物理配置审计功能配置审计验证的内容配置项的开发已圆满完成；配置项已达到规定的性能和功能特定特性；配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的。物理配置审计验证的内容每个构件的配置项符合相应的技术文档；配置项与配置状态报告中的信息相对应。47.项目变更产生的原因产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；项目范围（工作）定义的过失或者疏忽；增值变更。应对风险的紧急计划或回避计划；项目执行过程与项目基准要求不一致带来的波动调整；外部事件。56.一般项目总结会讨论的内容项目绩效；技术绩效；成本绩效；进度计划绩效；项目的沟通；识别问题和解决问题；意见和建议。48.项目变更流程提出与接收变更申请；对变更的初审；变更方案论证；项目变更控制委员会审查；发出变更通知并开始实施；变更实施的监控；变更效果评估；判断发生变更后的项目是否纳入正常轨道。49.变更初审的目的对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；在干系人之间就提出供评估的变更信息达成共识；变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。50.变更评估的内容首要的评估依据，是项目基准；还需要结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成；评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。51.对进度变更的控制包括判断项目进度的当前状态；对造成进度变更的因素施加影响；查明进度是否已经改变；在实际变更出现时对其进行管理。52.对成本变更的控制包括对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督费用绩效，找出与成本基准的偏差；准确记录所有与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中；就审定的变更，通知利害关系者；采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。53.风险管理计划的基本内容方法论；角色与职责；预算；计时法；风险分类；风险概率和影响的定义；概率和影响矩阵；修改的利害关系承受度；汇报格式；跟踪。54.系统集成项目所涉及的文档包括系统集成项目介绍；系统集成项目最终报告；信息系统集成手册；信息系统维护手册；软硬件产品说明书、质量保证书等。55.项目总结的意义了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；了解出现的问题并进行改进措施总结；了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。57.项目评估包括的内容盈利要求；客户满意度要求；后续项目指标要求；内部满意度要求。58.项目人员转移流程项目团队成员的管理计划也就是人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发；项目团队成员锁承担的任务已经完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接；项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成；项目经理签发项目团队成员转移确认文件；项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件；项目经理通知所有相关的干系人；若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。专心-专注-专业