连锁企业人事管理之薪资制度(共6页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上连锁企业人事管理之薪资制度一、薪资政策各企业对于其薪资制度应有明确可依循的薪资政策，以利薪资给付依据，一般薪资政策的制定考虑下列几项要因：市场竞争力：企业对所给付薪资水准的定位，一般采用与同业相比较或参加薪资调查，薪资水准对市场竞争力的强弱、对人力招募的难度都影响甚大。企业负担能力：薪资给付的最大要因，为企业的财务负担能力；财务负担能务强，则自然有较大的调整空间。给付合理性：薪资给付的水准应与其对企业的贡献度相当，且给付水准必须可以保障其基本生活。内部公平性：薪资给付应与员工在企业内之生产力及贡献度相关，因此各职位的给付价值，须透过职位评价来决定。工作激励性：薪资给付是否具有鼓励员工努力工作的诱因。二、薪资制度一般连锁店在薪资给付时会针对给薪制度的差异而有不同方式产生：（一）固定薪资制依企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历别及职务别二种方式来决定，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理，来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。（二）薪资加奖金制除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市书业人员。（三）奖金制薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达到目标状况，奖金诱因须大，才足以吸引企图心旺盛的员工，但是因为薪资的不确定性亦会使一般员工却步，导致人员招募的不易。（四）钟点计薪制：工资工作时数×每小时薪资，以工作时数作为薪资计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：·固定工时薪资：一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。·差别工时薪资，一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。另外亦可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪水办法，引方式对于稳定长期性（Part Time）具有诱因，不过的一般特性为工作时数短、流动率大，因引如何在起薪与工作内容安排赋有吸引力才是重点：此外，连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一核薪，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，以因应区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。（五）论件计酬制：工资生产件数×每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。三、奖金制度奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本抑减及服务品质提升考量，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考量，造成实际利润损失，如费用抑减的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另上在奖金分配方式上，可考量依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免齐头式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪资，均可能丧失奖金的激励精神，一常见的奖金方式如下：（一）固定奖金方式采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪资所得。（二）依公司营运状况决定方式奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考，一般采用年度发放方式，但必须考量时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易凝聚共识，对奖金发放方式不清楚，激励的立即性较弱。（三）依部门目标达成状况决定依照部门目标设定预拨比例金额发放，采用每月或每季度目标达成即发放，具有立即性，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，其非常适用于营业部门。一般营业门市常用的几种公式如上：·奖金金额（实际达成营业额目标设定营业额）×预拨比例·奖金金额（实际达成净利目标设定净利）×预拨比例·奖金金额（目标设定费用实际产生费用）×预拨比例·奖金金额（实际达成净利目标设定净利）×管理绩效权数预拨比例管理绩效权数可依各公司对管理要求重点列入权数加减，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。·奖金金额各项管理权数加总×固定金额各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。四、福利制度各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：（一）保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽、机车保险等。（二）休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。（三）补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。（四）进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学硕士承认办法等。（五）奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。（六）其他：员工宿舍、员工餐厅、健康检查、员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。五、升迁与轮调管理员工的未来发展性与升迁公平性，常是造成员工离职的主因，因此明确的升迁路线及公平的晋升原则，是留住人才的有效方法之一，尤其是当连锁店的组织层级越来越庞大时，如何有效公平的晋升与人员轮调是非常重要的。（一）明确的晋升管道“员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工所最关切的，因此公司的晋升路线必须制度化，且能让员工充分知悉，使员工对其生涯发展有明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育管道，一般对晋升制度的设计应考虑下列几项因素：资格限制晋升不同职级所需具备的资格，如年资、考绩、担任现职的年资要求、须历练何种职务或完成何种训练等。晋升时机制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明示，一般可分为职位出缺及固定时间晋升二种方式：·职位出缺职级的晋升在职位出缺的情形下进行，对职位管理者来说，是最佳的方法，可避免浮滥，晋升时间较不固定，会随着人员的变动或组织的调整而发生。·固定时间当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内细分为襄理、经理，则需要有每年固定的晋升提报时间，以免造成内部不公平。晋升人数一般主管职位多采用职位出缺晋升的方式，无人数限制问题，但是对于有的职位如采用时间限制的资格方式，易造成晋升的浮滥，因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则多依各企业需求与晋升政策制定。晋升方式晋升方式是采取资格符合即给予，还是需经由主管提报及筛选后才给予，亦需明确规定。（二）公开的甄选方式晋升过程中最大问题在于是否公平的甄选，而非主管个人的喜好，因此须具备何种资格条件，受过何种训练或通过何种考试均应明确规定，以避免员工不当的揣测，一般常用的甄选方式有笔试、面试、才能评鉴或主管评议决定等方式，再配合考绩及年资等条件规定。·笔试较适用于基层主管的甄选方式，可用共同考试科目作为衡量标准，优点为具有公平性，可测验其对基本技能的了解，缺点为考试成绩与管理能力并不相等，易造成甄选的疏忽，故一般仍会搭配主管的面试。·面试较常用于中阶主管以下的甄选方式，优点为可由面谈中了解其表达能力、组织能力、专业知识及发展潜力等，使主管对被面试者有更进一步了解，缺点为主考官的主观意识会影响甄选的公平性。·才能评鉴此为较先进的甄选参考方式，着重于未来的潜能发展，以模拟工作情境演练展现特质，较具备客观件，评选项目需经由专家设计，故设计上较为困难。·下管评议会议常适用于中高阶主管的甄选，属于非公开的甄选作业，只有参与评议的主管知道，当事者本人彼不知悉，一般采用提名甄选讨论的方式，较着重于过去或现在的工作绩效，依评选人主观认定而有不同的标准，故多采用多人评选方式，可避免由单一主管的主观意识影响决定。上述的甄选方式是可以互相搭配使用，如何的先贤与能适才适所及避免用人不当，是企业永续经营的要件之一。（三）晋升与训练相结合在人员晋升的甄先过程中，如能将教育训练与晋升路径作一相关联的结合，则可使人同在各阶层的训练落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才有晋升资格，如此对人员素质的提升才有帮助。（四）轮调管理·任职管理在考量各职位人员对该职位工作的成熟度有效发挥，或避免某些职位人员在任职过久后衍生弊端，对部分职位必须予以限制其最短或最长的任期，以作为轮调管理的依据，并可适度的进行人员轮调培训。·轮调比叙当不同职位人员在轮调时如主管职轮调，应如何作相当的职级比叙，亦必须明确规定，以免造成人员轮调的阻碍性。·门市与后勤轮调处理连锁店的经营规划中，最担心的是规划人员不了解实际业务动作需求，尤其是有些公司对于中阶以上的干部及后勤规划人员作用倾向于外聘，致使实际与理想落差甚大，而中阶干部的实务经验不足，无法有效管理基层干部，使职责所在员工认为缺乏未来性而流动率较高。相对于有些公司的主管与后勤规划人员，均从门市基层人员提升，虽然实务经验丰富，但有时会受通职性限制及创新性较弱，而无法有效发挥。因引在设计晋升与轮调制度时，须考量企业特性及未来发展，使基层人员有晋升与轮调的机会，且外招的储备主管亦能在公司内历练轮调相关的职位再晋升，故有的公司会在用人政策内，明确储备管与基层人员晋升的百分比，以作为人员晋升的参考，另在轮调规定内订立相关职位需具备的轮调历练，既可通畅晋升管道，又可培育公司发展所需的中高级人才。专心-专注-专业