WeareCitibank花旗银行会计二班第三组.pptx

We areCitibank!第三组：魏欣、徐晓虹、唐洁宁 洪珊珊、王雨豪、西云欣 We are Citibank1花旗银行概况与发展历程2组织与人力资源管理特色3花旗VS汇丰4花旗的危机1花旗银行概况与发展历程2组织与人力资源管理特色3花旗VS汇丰4花旗的危机花旗银行概况与发展历程1、发展历程2、主营业务3、代表人物花旗银行（Citibank）花旗公司（Citicorp）花旗集团（Citigroup）发展历程花旗银行(Citibank)1812年纽约城市银行1865年纽约国民城市银行19291933年脱离了洛克菲勒财团1955年兼并纽约第一国民银行1962年改为第一国民银行1976年3月1月改为国民银行花旗公司(Citicorp)1968年成立银行控股公司1981年 - 1984年收购1984年成为美国最大的单一银行控股公司花旗集团(Citigroup)环球消费者业务环球企业银行业务为消费者提供全球性的、全面的服务，下设分行和电子银行、信用卡及消费卡、以及私人银行业务；为各公司、金融机构、政府以及全世界资本市场其他成员提供服务。业务范围电子银行业务：计算机，自动柜员机或花旗电话银行信用卡业务：世界范围内，花旗银行的信用卡客户都可通过花旗银行或花旗银行与其他知名机构共同发行的信用卡满足其消费需求私人银行业务：花旗员工令客户获得全球投资组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资机会及识别投资风险123主营业务新兴市场业务：了解当地市场，雇佣当地雇员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水平的银行服务企业银行业务：在世界各地均可得到花旗银行优质的服务和专业的建议45花旗银行在世界各地的深远发展 是最具竞争力的特点！ 新 创企业文化沉着地进击1837-1882 莫斯泰勒1882-1891 佩恩1891-1912 斯蒂尔曼1912-1919 范德尼普1919-1921 小斯蒂尔曼1921-1933 米契尔1933-1940 帕金斯1940-1948 布雷迪1948-1959 施帕德1959-1967 摩尔1967-1984 沃尔特瑞斯顿1984-1998 里德1998-2000 里德+威尔2000-2002 桑迪威尔2002-2008 查尔斯普林斯2012- 考伯特花旗200年领导核心路一群商人拥有和为一群人服务的银行1814年2月为例，花旗银行12位董事，从银行获得的贷款占银行全部贷款的四分一一个人拥有和为一个商人服务的银行由泰勒控制，并主要为泰勒个人的商业帝国服务，以至这一时期的花旗银行没有自己的标识在1837年的金融危机中，泰勒给花旗留下的一项重要遗产：一贯保守的财政策略Ready money（现款战略）奠基者莫斯泰勒 将花旗银行带入投资银行领域，发行和承销证券金融理念创新 发展同业代理业务 联姻金融寡头和政府机构组织结构创新 改组银行董事会用人理念创新打造职业管理经理结构詹姆斯斯蒂尔曼“创新角色理论”关系型银行向服务型银行转变50年初：开创融资租赁60年代初：推出可转让大额存单业务70年代：制度创新，成立花旗公司“儿子生出老子” 营造全员创新之风金融创新沃尔特瑞斯顿“桑迪威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”财富杂志“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可思议。”杰克韦尔奇 花旗的旗手桑迪威尔1998年: 旅行者集团和花旗银行合并，堪称世纪之最的”世纪联姻”，花旗集团诞生2005年：出售旅行者人寿和养老保险，以及其他保险业务给美国大都会人寿保险公司花旗的旗手桑迪威尔1花旗银行概况与发展历程2组织与人力资源管理特色3花旗VS汇丰4花旗的危机1、社会责任2、组织结构3、员工招聘4、员工培训5、绩效管理组织与人力资源管理特色 12345社会责任 1保持严格的公司治理 透明度 2工作在花旗开放的文化氛围鼓舞人心的志愿者行动培训与发展花旗奥林匹克运动会花旗中国妇女委员会管培生档案追求卓越的客户服务客户满意度调查客户教育与交流花旗信贷公司4能源与环境花旗的节能措施引入“烛光”倡议地球周活动支持太阳能发展绿色信贷5回馈社会金融教育的领导者推动中国小额信贷发展支持小型和成长型企业6鼓励健康竞争反洗钱培训反腐败风险披露关联方交易3为客户服务初步形成（1812-1917）复杂化阶段（1921-1929）建立现代化组织体系阶段（1967-）组织结构123 单一的组织机构 产品和业务单一 单一的网点 人员数量很少1812 - 1914年（花旗银行的第一个百年：没有一个完整的组织架构） 管理三层次 执行管理委员会制度 银行各部门下面设置地区线1914 - 1917年初步形成阶段（1812-1917）Citibank花旗银行花旗银行农民信托公司花旗公司复杂化阶段（1921-1929）1929年查尔斯米契尔爱丁文废除执行管理委员会制度总裁办公室直接授权到业务线 业务线直接与客户打交道、做交易管理理念：“典型的美国公司管理的体系是：权利和职责要掌握在屈指可数的少数几个人手中。”1969年：现代化体系的建立总裁和首席执行官公司银行业务集团商业银行业务集团个人银行业务集团货币市场部国际银行业务集团投资管理业务集团运行集团花旗集团全球消费金融集团1、全球信用卡业务 2、全球消费金融业务 3、全球零售金融业务 4、其他全球企业与投资银行部1、资本市场及金融业务 2、全球交易服务 3、其他美邦公司1、私人客户集团2、其他全球投资管理部1、人寿保险及年金业务 2、私人银行业务 3、资产管理业务 4、其他国际事业部2002年：以客户为中心，纵横交叉的矩阵式组织结构矩阵式组织结构的优缺点优势：1产品间实现人力资源的弹性共享；2有利于发挥个人优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；3适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革；4为职能和生产技能的改进提供了机会。缺陷：1容易使员工陷入双重职权的困惑中，降低人员积极性；2对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面系统的培训；3需要花费很多时间用于协调；4 需要员工对此种组织结构有很强的理解力。专业银行总行集权业务线主导各分行、部门分权全能银行花旗银行组织架构演变特征地区主导人际技能数学技能专业能力客户服务意识可靠性 基本标准员工招聘人才是保持企业领先的关键充分开发和高效利用人力资源招聘群体二三一以大学生（特别是MBA）为主体的知识群体同行乃至相关企业中公开招聘急需的人才从事消费者市场营销业务的公司中招募人才员工招聘与大学建立了固定联系与INROADS合作招聘花旗与INROADS合作开展了一个提高才能，发展领导力，帮助将更大的多样化带入工作场所的实习项目。 SEO职业规划为没有毕业的大学生提供了在许多领域定位、培训、实习期和正在进行的职业生涯以及专业的发展的风格。大学生招聘合作项目SEOSponsors for Educational Opportunity花旗每年向这些学校投资，组织这些学校的在读大学生到银行实习，花旗的董事长每年都要去哈佛大学做演讲员工招聘招聘手段招聘对象多元化策略招聘标准面试 笔试 简历筛选高层次人才发展战略招聘程序花旗（中国）关注应聘者的潜力实习的经历打败竞争对手最有效的手段就打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得快！培训很贵，是比对手学得快！培训很贵，但不培训更贵。但不培训更贵。 松下幸之助松下幸之助 新员工导入培训 常规培训 海外培训 123 “人才库”计划4 准备办公用品，办公电脑介绍其他部门，熟悉环境质量治理培训部门间轮训管理培训生培训新员工导入培训网上授课，认证证书随时上网学习参加网络考试菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融治理学院或其他国家伴随新业务出现满足客户要求邀请资深培训师职业职位变化培训常规培训海外培训美国总部设有高层治理人员培训中心菲律宾的马尼拉设有亚太区金融治理学院银行知识、人力资源、治理学等集中相关治理人员赴美国总部培训花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力人才库计划各个部门的骨干和精英员工对花旗的历史和文化了解得比较透彻工作年限比较长什么是人才呢？人才库计划假如花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。人才库计划 “人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。人才库计划的意义：花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的表现什么是人才库盘点花旗银行每年都要从人才库中选拔管理人员团队人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来人才库盘点是一个管理过程，包括了一年中若干个评估，在这个过程中，直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的要求具备世界一流的人才为什么做人才库盘点人力资源与企业战略的纽带所有公开招募的领导人职位都有出众的候选人关键人才在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动怎样做人才库盘点界定绩效级别判断潜力级别绩效/潜能矩阵发展反馈界定绩效级别的方法衡量绩效的维度对整体结果的贡献 服务客户的效率业务和技术的熟练程度执行程度领导力对内、对外关系职业标准全球效力社会责任绩效级别完全达标起贡献作用的绩效10%20%50%55%30%35%优秀的绩效绩效级别评估绩效时，需求考察3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标完全达标的绩效工作的所有方面都已完全达标，甚至有时超出要求起贡献作用的绩效有些工作达标了，有些工作没有达标十字路口模型管理自己管理他人业务经理职能经理区域经理部门经理企业经理十字路口模型十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能 以往三年中表现出来的能力乐于追求其所期望的职业发展方向在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力潜能被视为以下几点的结合潜能的级别转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次 九宫格法完全达标绩效潜能优秀贡献熟练成长转变124357689人才库盘点可以使管理者得到他所需要的人才，帮助他在人才招聘方面做出正确决策，管好和发展他的员工员工可得到更有效的反馈，并在此基础上主动规划他的职业未来对公司而言，人才库盘点可以更有效地促进人才流动，同时找出今后的领导人人才库盘点公司、管理者和员工个人都会从中受益1花旗银行概况与发展历程2组织与人力资源管理特色3花旗VS汇丰4花旗的危机花旗VS汇丰组织及人力资源运作对比分析之相似之处采取大总行、大部门、小分行结构1组织形态从企业家型向部门协作型过渡2组织内部的良好沟通上市公司的组织架构 注重人力资源 管理权力结构由金字塔式等级结构向扁平化转变3花旗VS汇丰组织及人力资源运作对比分析之相异之处员工忠诚花旗花旗总部按客户类别设业务部门、服务部门及若干委员会；汇丰总部直接对分行进行管理花旗将管人管事相结合，不设专门的人力资源部门，将人力资源管理的权力下放到各个业务部门部门设置管人管事汇丰的高级员工绝大多数人职业生涯在汇丰度过，生活半军事化。金融危机来袭花旗VS汇丰危机来袭花旗：国有化汇丰：大肆扩张花旗：单边收缩汇丰：市场化1花旗银行概况与发展历程2组织与人力资源管理特色3花旗VS汇丰4花旗的危机We are Citibank2007年第四季度,集团净亏损98.3亿美元连续亏损五个季度，总亏损达到375.1亿美元2007年第四季度,集团净亏损98.3亿美元连续亏损五个季度，总亏损达到375.1亿美元 国有化美国政府连续三次对花旗注资一拆为二，新花旗银行和花旗控股公司股价持续下挫，最低每股1.6美元宏观原因： 国际货币体系缺陷造成美元流动性泛滥而促使银行不断从事高风险业务； 金融自由化浪潮下金融监管日益缺失和能力滞后； 滥用宏观经济政策导致金融机构风险不断积累而得不到有效释放； 美国消费模式以及宪政体制等。罗伯特罗伯特鲁宾鲁宾 查尔斯查尔斯普林斯普林斯罗伯特罗伯特鲁宾鲁宾 n 鲁宾曾经担任克林顿内阁的财政部长，帮助克林顿政府放松了经济大萧条时期的银行业规则，允许各银行在履行传统的债权人的职责之外开展各种各样的经济活动以获取利润。n 帮助解除了对新生金融产品的严格审查制度。n 他曾说：“如果想赚更多钱就要冒更大的风险”n 各项业务缺乏整合，对科技投资匮乏，缺乏协调一致的管哲学；n 双主管制使内部权斗争及各部门、各业务之间条块分割严重。n 花旗集团各部门可自由经营业务、只需向总部提供盈的经营管模式。n 有关部门大从事高风险的次贷按揭相关债券业务，导致其“有毒”资产过多。n 长期的纽带关系影响了决策层的判断力，为了保证管理层的红利奖金，没有对银行交易采取监控措施。n 兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应n 花旗银行是美国银行业综合化经营的典型代表。n 根据企业核心能力理论，企业边界是由核心知识和能力所决定的，资源整合能力决定着兼并扩张的边界。n 能力不是无限的，也就注定经营管理边界不能无限扩张。n 银行业应建立着眼于长期可持续发展的激励机制n 长期以来，华尔街奉行高盈利就可以高分红的激励模式。n 金融机构高管们薪酬与业绩的正相关性，往往成几何级数上升。n 这种激励机制具有明显的当期性、短期性和不对称性。它将经营风险偏好大大地提高，助长为追求短期回报而不断地去冒险、去“赌博”。Thank you !