管理会计－责任会计.pptx

管理会计管理会计11责任会计责任会计哈工大管理学院哈工大管理学院会计学会计学 周振华周振华责任会计责任会计l责任会计概述责任会计概述l责任中心的分类责任中心的分类l责任中心的业绩衡量责任中心的业绩衡量l责任预算与业绩报告责任预算与业绩报告l内部转移价格内部转移价格责任会计概述责任会计概述l分权管理分权管理l解决分权管理问题的基本方法解决分权管理问题的基本方法l责任会计的基本内容责任会计的基本内容l建立责任会计制度的原则建立责任会计制度的原则分权管理分权管理 l 分权管理分权管理: :就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下级单位，就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下级单位，在企业中建立一种拥有一定权力和责任的半独立的组织机构。在企业中建立一种拥有一定权力和责任的半独立的组织机构。 l 典型的上级单位是公司的总部，下属单位称为分部典型的上级单位是公司的总部，下属单位称为分部, ,分部一般按分部一般按产品或地区等划分。产品或地区等划分。l 总部职权总部职权：重大市场和产品职能；筹资、投资决策；人事决策：重大市场和产品职能；筹资、投资决策；人事决策l 分部职权：分部职权：日常经营决策权；一定程度的投资决策权；一定的人日常经营决策权；一定程度的投资决策权；一定的人事决策权事决策权l 分权管理最大的优点：分部经理有一定的决策权，可以根据市场分权管理最大的优点：分部经理有一定的决策权，可以根据市场的变化的变化迅速做出反应迅速做出反应; ;同时可以同时可以培养培养中高级管理人才。中高级管理人才。l 分权管理最大的缺点：分部经理有时为了自己分部的利益损害总分权管理最大的缺点：分部经理有时为了自己分部的利益损害总部的利益。部的利益。解决分权管理问题的基本方法解决分权管理问题的基本方法（1 1）对外实行信息公开制度）对外实行信息公开制度（2 2）对内进行内部控制）对内进行内部控制和风险管理和风险管理建立合理的公司治理结构建立合理的公司治理结构全面预算制度（管理和财务控制的工具）全面预算制度（管理和财务控制的工具）标准成本制度（与全面预算制度配套）标准成本制度（与全面预算制度配套）责任会计制度（与全面预算制度配套）责任会计制度（与全面预算制度配套）对内建立一套有效的激励机制对内建立一套有效的激励机制 （与责任会计制度配套）（与责任会计制度配套）责任会计的基本内容责任会计的基本内容 l 责任会计责任会计（responsibility accountingresponsibility accounting）是一种管理制度，）是一种管理制度，是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。 l 责任会计的基本内容：责任会计的基本内容：建立责任中心建立责任中心 编制责任预算编制责任预算 建立跟踪系统建立跟踪系统 进行反馈控制进行反馈控制 考评工作绩效考评工作绩效 建立责任会计制度的原则建立责任会计制度的原则 l 责、权、利相结合的原则责、权、利相结合的原则 ：要授予分部与其职责相应：要授予分部与其职责相应的的权力权力；在其经营决策权范围内承担相应的经济；在其经营决策权范围内承担相应的经济责任责任；同时要建立与责任配套的同时要建立与责任配套的利益利益的激励机制。的激励机制。 权力权力是保障，是保障，责任责任是制约（约束），是制约（约束），利益利益（激励）是（激励）是动力。动力。l 目标一致性原则：目标一致性原则：将企业整体目标分解为各责任中心目将企业整体目标分解为各责任中心目标，各分部应以公司整体利益为最高利益标，各分部应以公司整体利益为最高利益, ,并并保证各责保证各责任中心目标与企业整体目标是协调一致的任中心目标与企业整体目标是协调一致的，促使下属责，促使下属责任中心自觉地实现上级所规定的目标。任中心自觉地实现上级所规定的目标。l 是指集体和个人为实现组织目标而是指集体和个人为实现组织目标而协调行动，在设计业协调行动，在设计业绩指标时绩指标时要考虑集体、个人的指标与组织考核指标的一要考虑集体、个人的指标与组织考核指标的一致性。致性。l 可控性原则：可控性原则：应明确划分各责任单位的职责范围，应明确划分各责任单位的职责范围，每个责任者只对其可控的责任（业绩）负责。每个责任者只对其可控的责任（业绩）负责。根据根据可控性要求，要区分责任中心的业绩与责任者业绩。可控性要求，要区分责任中心的业绩与责任者业绩。l 责任中心可控业绩责任中心可控业绩( (责任者业绩责任者业绩) )的三条原则：的三条原则：l 分部经理知道需创造什么业绩；分部经理知道需创造什么业绩；l 分部经理有办法计量其业绩；分部经理有办法计量其业绩；l 分部经理在其职权范围内可以控制调节其业绩；分部经理在其职权范围内可以控制调节其业绩；l 效果和效率的平衡原则：效果效果和效率的平衡原则：效果是指责任者（或中心）是指责任者（或中心）的产出实现了其预定的目标。的产出实现了其预定的目标。效率效率是指中心的投入是指中心的投入与产出的比率，或是每单位投入的产出。与产出的比率，或是每单位投入的产出。l 有效激励原则：有效激励原则：设计业绩指标时要考虑业绩指标对设计业绩指标时要考虑业绩指标对责任者进行有效的激励，不宜过高或过低。责任者进行有效的激励，不宜过高或过低。 责任中心的分类责任中心的分类l责任中心的涵义责任中心的涵义l 成本中心和成本中心和费用中心费用中心l利润中心利润中心l投资中心投资中心责任中心的涵义责任中心的涵义 l 责任中心：责任中心：是指承担规定责任和行使相应职权的企业是指承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。内部单位。l 责任中心按照控制范围的大小，一般可分为成本中心，责任中心按照控制范围的大小，一般可分为成本中心，利润中心和投资中心三类。利润中心和投资中心三类。 工段工段 工段工段工段工段车间车间车间车间 Y Y工段工段X X工段工段费用中心费用中心东南东南西南西南销售处销售处销售处销售处乙工厂乙工厂甲工厂甲工厂东北东北西北西北销售处销售处销售处销售处丁工厂丁工厂丙工厂丙工厂车间车间二车间二车间一车间一车间收入中心收入中心成本中心成本中心总公司总公司南方事业部南方事业部北方事业部北方事业部总部各行政管理机构总部各行政管理机构投资中心投资中心利润中心利润中心销售经理销售经理生产经理生产经理行政经理行政经理销售经理销售经理生产经理生产经理行政经理行政经理图图11111 1 某公司组织机构图某公司组织机构图成本中心和成本中心和费用中心费用中心l 成本中心成本中心是可用货币衡量投入而产出不用或无法用货币衡量的责是可用货币衡量投入而产出不用或无法用货币衡量的责任中心。任中心。l 成本中心成本中心的特点：的特点： 投入可以用货币衡量；投入可以用货币衡量； 产出不能用货币衡量，或产出可用货币衡量但一般不用货币衡产出不能用货币衡量，或产出可用货币衡量但一般不用货币衡量；量； 投入产出之间存在一定相关关系投入产出之间存在一定相关关系. . 成本中心成本中心可应用于工厂、车间、工段和班组等。可应用于工厂、车间、工段和班组等。 费用中心费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控制经营费用为主的责任中心。控制经营费用为主的责任中心。 l 费用中心费用中心的特点：的特点：l 投入可以用货币衡量；投入可以用货币衡量；l 产出产出不用不用(根本无法用根本无法用) )货币衡量，只能用物理量衡量；货币衡量，只能用物理量衡量；l 投入与产出关系不明显。投入与产出关系不明显。l 费用中心费用中心可应用于管理部门、行政部门等。可应用于管理部门、行政部门等。利润中心利润中心 利润中心：利润中心：可用货币衡量其投入与产出的责任中心。利润中心可用货币衡量其投入与产出的责任中心。利润中心既要控制各项成本的发生，也要对应取得的收入和利润进行控制。既要控制各项成本的发生，也要对应取得的收入和利润进行控制。 利润中心特点：投入可用货币衡量，产出也可用货币衡量利润中心特点：投入可用货币衡量，产出也可用货币衡量 利润中心分类：利润中心分类： 自然利润中心（产出对外销售）自然利润中心（产出对外销售） 人为利润中心（产出对内销售，涉及人为利润中心（产出对内销售，涉及“转移定价转移定价”问题）问题）在西方国家，较常见的自然利润中心是在西方国家，较常见的自然利润中心是事业部事业部（Business unitsBusiness units）。）。自然利润中心自然利润中心人为利润中心人为利润中心营业性利润中心营业性利润中心生产性利润中心生产性利润中心服务性利润中心服务性利润中心投资中心投资中心l 投资中心：投资中心：是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部资金是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部资金的使用效果负责的责任中心。的使用效果负责的责任中心。l l 投资中心的特点：投入与产出可用货币衡量，对投资项目负责投资中心的特点：投入与产出可用货币衡量，对投资项目负责l 投资中心的典型类型：投资中心的典型类型：被控股公司被控股公司（如附属公司、子公司、关联（如附属公司、子公司、关联公司等）公司等）。l 母子公司的关系：母子公司的关系：l 总公司（投资公司、或称为母公司）与投资中心（被控股公司）总公司（投资公司、或称为母公司）与投资中心（被控股公司）的关系纯为投资关系，各投资中心的独立性相当高。的关系纯为投资关系，各投资中心的独立性相当高。l 在法律上，投资中心是一个独立法人，不仅独立计算其盈亏，而在法律上，投资中心是一个独立法人，不仅独立计算其盈亏，而且资产负债的管理也独立，故拥有充分的经营决策权和投资决策且资产负债的管理也独立，故拥有充分的经营决策权和投资决策权。权。l 总公司对该类投资中心的干涉主要是通过股东大会或董事会的运总公司对该类投资中心的干涉主要是通过股东大会或董事会的运作进行。作进行。责任中心的业绩衡量责任中心的业绩衡量l业绩衡量的涵义业绩衡量的涵义l 成本中心的成本中心的财务业绩财务业绩衡量衡量l利润中心的利润中心的财务业绩财务业绩衡量衡量l投资中心的投资中心的财务业绩财务业绩衡量衡量业绩衡量的涵义业绩衡量的涵义l业绩衡量：业绩衡量：对投入要素、过程和产出结果的对投入要素、过程和产出结果的衡量或评价。衡量或评价。l财务业绩：可以用货币计量的业绩，如成本、财务业绩：可以用货币计量的业绩，如成本、费用、收入、利润等；费用、收入、利润等；l非财务业绩：出勤率、顾客忠诚率等非财务业绩：出勤率、顾客忠诚率等成本中心的成本中心的财务业绩财务业绩衡量衡量 成本中心成本中心( (责任者责任者) )的的责任成本责任成本是该成本中心责任者的各项可控是该成本中心责任者的各项可控成本之和。成本之和。 可控成本：可控成本：成本中心成本中心知道发生什么成本知道发生什么成本，且，且有方法计量有方法计量并能并能控制控制其支出的成本。其支出的成本。 不可控成本不可控成本：折旧等：折旧等 大范围的成本中心大范围的成本中心（如分公司、分厂、车间、部门等）与（如分公司、分厂、车间、部门等）与小小范围的成本中心范围的成本中心（如工段、班组、个人等），责任者所计算与（如工段、班组、个人等），责任者所计算与考核的成本指标、范围是不一样。前者往往会涉及所有的可控考核的成本指标、范围是不一样。前者往往会涉及所有的可控成本项目，甚至其成本项目下面的明细项目。成本项目，甚至其成本项目下面的明细项目。 成本中心责任者计算与考核的是成本中心责任者计算与考核的是“责任成本责任成本”，而不是传统的，而不是传统的“产品成本产品成本”。 责任成本与产品成本的不同责任成本与产品成本的不同：对象对象原则原则用途用途产品成本产品成本产品产品谁受益，谁承担谁受益，谁承担计算企业损益，存货计价计算企业损益，存货计价责任成本责任成本责任者责任者谁控制，谁承担谁控制，谁承担考核责任者业绩完成考核责任者业绩完成例如某企业生产例如某企业生产A A、B B两种产品，都经过甲乙两个生产车间生产，本两种产品，都经过甲乙两个生产车间生产，本期共发生费用期共发生费用1,500,0001,500,000元，产品成本和责任成本如表元，产品成本和责任成本如表11111 1，11112 2所示。所示。表表11111 1 产品成本产品成本 单位：元单位：元成本项目成本项目A A产品产品B B产品产品全厂全厂直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用250,000250,000150,000150,000550,000550,000150,000150,000100,000100,000300,000300,000400,000400,000250,000250,000850,000850,000合合 计计950,000950,000550,000550,0001,500,0001,500,000表表11112 2 责任成本责任成本 单位：元单位：元成本项目成本项目甲车间甲车间乙车间乙车间全厂全厂直接材料直接材料直接人工直接人工车间可控制造费用车间可控制造费用车间责任者责任成本车间责任者责任成本车间不可控制造费用车间不可控制造费用280,000280,000100,000100,000150,000150,000530,000530,000200,000200,000120,000120,000150,000150,000200,000200,000470,000470,000300,000300,000400,000400,000250,000250,000350,000350,0001000,0001000,000500,000500,000合合 计计730,000730,000770,000770,0001,500,0001,500,000利润中心的利润中心的财务业绩财务业绩衡量衡量 分部边际贡献分部边际贡献= =销售净额变动成本总额销售净额变动成本总额 边际贡献等于销货净额减去变动成本总额。边际贡献等于销货净额减去变动成本总额。边际贡献边际贡献表示在弥表示在弥补补固定成本固定成本和和分配成本分配成本之前利润中心对公司的贡献。之前利润中心对公司的贡献。 分配成本分配成本 要按照一定的标准分配给各责任中心承担的公司总要按照一定的标准分配给各责任中心承担的公司总部发生的各项费用总额部发生的各项费用总额分部经理业绩分部经理业绩= =分部边际贡献部门经理可控固定成本分部边际贡献部门经理可控固定成本 分部经理业绩分部经理业绩( (责任者业绩责任者业绩) )反映了部门经理通过其主观努力反映了部门经理通过其主观努力和运用相关职权所达到的业绩水平，即部门经理有权处理生产和运用相关职权所达到的业绩水平，即部门经理有权处理生产和销售的结果。和销售的结果。 固定成本中的酌量性部分固定成本中的酌量性部分如销售人员佣金、管理人员工资、利如销售人员佣金、管理人员工资、利息支出、办公成本等是部门经理的息支出、办公成本等是部门经理的可控成本可控成本。 固定成本中的约束性部分固定成本中的约束性部分如设备折旧费、保险费、某些经理人如设备折旧费、保险费、某些经理人员工资等不受部门经理的控制，是部门经理的员工资等不受部门经理的控制，是部门经理的不可控成本不可控成本。 分部业绩分部业绩= =分部经理业绩分部经理业绩部门经理不可控固定成本部门经理不可控固定成本 分部业绩分部业绩反映了部门经理在各种因素（内部与外部、主观与客反映了部门经理在各种因素（内部与外部、主观与客观）的影响下，部门（或利润中心）所取得的工作成果。观）的影响下，部门（或利润中心）所取得的工作成果。 分部利润分部利润= =分部业绩分部业绩- -分配成本分配成本 部门税前净利部门税前净利是由部门业绩扣除总公司的是由部门业绩扣除总公司的分配成本分配成本得到，它表得到，它表示一个分部作为一个经济实体对公司税前净利的贡献。示一个分部作为一个经济实体对公司税前净利的贡献。 项项 目目金金 额额销售收入销售收入 外部销售外部销售 内部销售内部销售 销售总额销售总额700,000700,000300,000300,0001,000,0001,000,000部门经理可控成本部门经理可控成本 直接材料直接材料 直接人工直接人工 部门经理可控间接制造费部门经理可控间接制造费 销售佣金销售佣金 分部管理人员工资分部管理人员工资 其他其他 部门经理可控成本总额部门经理可控成本总额320,000320,000240,000240,000120,000120,00086,00086,00052,00052,0007,0007,000825,000825,000部门经理业绩（贡献）部门经理业绩（贡献）175,000175,000部门经理不可控成本部门经理不可控成本 高级经理人员工资高级经理人员工资 广告费广告费 折旧费等折旧费等 部门经理不可控成本总额部门经理不可控成本总额66,00066,00023,00023,00032,00032,000121,000121,000部门业绩（贡献）部门业绩（贡献）54,00054,000投资中心的投资中心的财务业绩财务业绩衡量衡量 l 投资中心的投资中心的财务业绩财务业绩衡量有衡量有投资报酬率、剩余收益、投资报酬率、剩余收益、剩剩余收益率。余收益率。l 投资报酬率投资报酬率（return on investment, ROIreturn on investment, ROI）是指将经）是指将经营业绩与投入资产联系起来的一种方法，是计算每一元营业绩与投入资产联系起来的一种方法，是计算每一元投资所获得的回报。投资所获得的回报。l 投资报酬率的常见形式投资报酬率的常见形式是：是：l 营业收益营业收益(operating income)(operating income)是指税前、息前利润，在是指税前、息前利润，在西方习惯上称为西方习惯上称为“税前息前盈余税前息前盈余”（EBITEBIT）。）。 l 平均营业资产平均营业资产的计算公式为：的计算公式为：%100)(平均营业资产营业收益投资报酬率ROI2)(期末帐面总额期初帐面总额平均营业资产投资报酬率数也可以分解为销售利润率乘以营业资产周转率。投资报酬率数也可以分解为销售利润率乘以营业资产周转率。计算公式如下：计算公式如下：平均营业资产销售收入销售收入营业收益营业资产周转率销售利润率投资报酬率)(ROI表表11114 4 分部业绩的比较分部业绩的比较项目项目A A分部分部B B分部分部20072007年年20082008年年20072007年年20082008年年销售收入（元）销售收入（元）营业收益（元）营业收益（元）平均营业资产（元）平均营业资产（元）投资报酬率（投资报酬率（ROIROI）3,000,0003,000,000180,000180,0001,000,0001,000,00018%18%4 4，000,000000,000200,000200,0001,000,0001,000,00020%20%11,700,00011,700,000351,000351,0001,950,0001,950,00018%18%11,700,00011,700,000292,500292,5001,950,0001,950,00015%15%举例：举例：某公司有某公司有A A，B B两个投资中心，在两个投资中心，在20072007年至年至20082008年，年，A A分部分部的投资报酬率从的投资报酬率从18%18%上升到上升到20%20%，而，而B B部分的投资报酬率却从部分的投资报酬率却从18%18%下降到下降到15%.15%.表表11115 5 分部销售利润率与资产周转率的比较分部销售利润率与资产周转率的比较项目项目A A分部分部B B分部分部20072007年年20082008年年20072007年年20082008年年销售利润率销售利润率营业资产周转率营业资产周转率投资报酬率（投资报酬率（ROIROI）6%6%3 318%18%5%5%4 420%20%3%3%6 618%18%2.5%2.5%6 615%15% 两个分部的销售利润率从两个分部的销售利润率从20072007年至年至20082008年年均下降了均下降了16.67%16.67%。销售利润率下降的原因可能是成本的增加或收入减少，也可能两销售利润率下降的原因可能是成本的增加或收入减少，也可能两者兼而有之。者兼而有之。 A A分部的投资报酬率却由分部的投资报酬率却由18%18%上升到上升到20%20%。这主要是由于营业资。这主要是由于营业资产周转率由产周转率由3 3次提高到次提高到4 4次，从而弥补了销售利润率的下降。次，从而弥补了销售利润率的下降。 投资报酬率作为衡量指标的优缺点投资报酬率作为衡量指标的优缺点l 就是只关心分部的盈利能力；就是只关心分部的盈利能力；l 不足之处是缺乏全局观念。不足之处是缺乏全局观念。l 例如，某总公司平均投资报酬率为例如，某总公司平均投资报酬率为8%8%，其所属的，其所属的A A投资投资中心实际报酬率为中心实际报酬率为12%12%，B B投资中心实际报酬率为投资中心实际报酬率为6%6%，现有一投资项目，预计投资报酬率为现有一投资项目，预计投资报酬率为10%10%。分部与总部。分部与总部如何选择？如何选择？l 剩余收益剩余收益（residual incomeresidual income，RIRI）是指投资中心业绩和公司）是指投资中心业绩和公司要求的最低投资报酬之间的差额。要求的最低投资报酬之间的差额。)(平均营业资产最低投资报酬率营业收益剩余收益例：例：某总公司的最低投资报酬率为某总公司的最低投资报酬率为10%10%，其下属分公司有一个投资，其下属分公司有一个投资机会，预计年营业收益为机会，预计年营业收益为30,00030,000元，需要元，需要200,000200,000元的投资。该分元的投资。该分公司目前的年营业收益为公司目前的年营业收益为100,000100,000元，平均营业资产为元，平均营业资产为500,000500,000元。元。 以投资报酬率来衡量其业绩：以投资报酬率来衡量其业绩：该投资项目的投资报酬率是该投资项目的投资报酬率是15%15%（30,000/200,00030,000/200,000）；）； 该项目符合该项目符合总公司要求总公司要求达到的投资收益率目标（达到的投资收益率目标（10%10%）；）； 从从投资中心的角度投资中心的角度：中心投资报酬率为：中心投资报酬率为20%20%，不应该接受这个项目；，不应该接受这个项目；投资中心如果接受这个项目，则中心的投资报酬率下降为投资中心如果接受这个项目，则中心的投资报酬率下降为18.6%18.6%；以投资报酬率来衡量其业绩，将表明该投资中心业绩下降了。以投资报酬率来衡量其业绩，将表明该投资中心业绩下降了。采用剩余收益来衡量其业绩：采用剩余收益来衡量其业绩：)(000,60)000,200000,500(%10)000,30000,100(元新剩余收益)(000,10000,50000,60元增加剩余收益)(000,50)000,500%10(000,100元原剩余收益剩余收益作为衡量指标的优缺点剩余收益作为衡量指标的优缺点: 以以剩余收益剩余收益作为衡量指标可以保持各投资中心经营目标和作为衡量指标可以保持各投资中心经营目标和公司总体目标相一致。公司总体目标相一致。 只要中心的投资项目的投资报酬率大于总公司的最低投资报酬只要中心的投资项目的投资报酬率大于总公司的最低投资报酬 率，该项投资便是可行的。率，该项投资便是可行的。 剩余收益是一个绝对数指标剩余收益是一个绝对数指标，用于比较两个规模不同的，用于比较两个规模不同的投资中心的业绩变得较为困难，甚至可能出现与投资报酬率投资中心的业绩变得较为困难，甚至可能出现与投资报酬率评价标准相矛盾的情形。评价标准相矛盾的情形。表表116 分部业绩的横向比较分部业绩的横向比较项项 目目A A分部分部B B分部分部营业收益营业收益( (元元) )平均营业资产平均营业资产( (元元) )最低报酬率最低报酬率实际报酬率实际报酬率剩余收益剩余收益( (元元) )剩余收益率剩余收益率150,000150,0001500,0001500,0008%8%10%10%30,00030,0002%2%30,00030,000250,000250,0008%8%12%12%10,00010,0004%4%100平均营业资产剩余收益剩余收益率= =实际投资报酬率最低投资报酬率实际投资报酬率最低投资报酬率 l甲投资中心有关资料如下：全年销售量6000件，单位变动成本20元。贡献毛益率40%，全年固定成本总额4000元，营业资产80000元。l要求：计算该投资中心的投资报酬率、资产周转率、销售利润率。责任预算与业绩报告责任预算与业绩报告l 责任预算概述责任预算概述l 业绩业绩责任报告的特点与形式责任报告的特点与形式l 成本中心责任者的业绩成本中心责任者的业绩责任报告责任报告责任预算概述责任预算概述 l 责任预算责任预算是指以是指以责任者（或中心）为对象责任者（或中心）为对象，以其可控的成本、收入和利润，以其可控的成本、收入和利润等为内容编制的预算。等为内容编制的预算。 l 责任预算的编制程序有两种：责任预算的编制程序有两种：l 一种是一种是自上往下编制自上往下编制，即在企业编制的总预算基础上，通过层层分解的程，即在企业编制的总预算基础上，通过层层分解的程序，将总预算中的利润、收入、成本与费用等整体指标分解到各级责任中序，将总预算中的利润、收入、成本与费用等整体指标分解到各级责任中心上，形成各责任者（或中心）的责任预算。心上，形成各责任者（或中心）的责任预算。l 一种是一种是自下而上编制自下而上编制，首先由最基层的责任中心，如生产或职能部门等一，首先由最基层的责任中心，如生产或职能部门等一线上的个人、岗位、班组根据过去的业绩和今后的努力编制最基层的责任线上的个人、岗位、班组根据过去的业绩和今后的努力编制最基层的责任预算草案，然后逐级向上汇总，形成了各成本中心、收入中心、费用中心预算草案，然后逐级向上汇总，形成了各成本中心、收入中心、费用中心与利润中心的责任预算。与利润中心的责任预算。l 编制责任预算，对企业预算进行分解形成各责任中心的责任预算，一般要编制责任预算，对企业预算进行分解形成各责任中心的责任预算，一般要采取横向分解与纵向分解两种方法。采取横向分解与纵向分解两种方法。 l 横向分解横向分解是根据计算投资中心业绩的投资报酬率指标的分子即营业收益分是根据计算投资中心业绩的投资报酬率指标的分子即营业收益分解到各利润中心。然后将各利润中心的营业收益进一步分解至企业最高层解到各利润中心。然后将各利润中心的营业收益进一步分解至企业最高层次的成本中心、收入中心、费用中心，获得最高层次的各成本中心的可控次的成本中心、收入中心、费用中心，获得最高层次的各成本中心的可控成本、收入中心的销售收入、费用中心的责任费用等资料。成本、收入中心的销售收入、费用中心的责任费用等资料。l 纵向分解纵向分解是在投资中心或利润中心的营业收益指标分解到最高层次的收入是在投资中心或利润中心的营业收益指标分解到最高层次的收入中心、成本中心、费用中心后，进一步由各收入中心、成本中心、费用中中心、成本中心、费用中心后，进一步由各收入中心、成本中心、费用中心分解到最底层的同类型的收入中心、成本中心和费用中心的过程。心分解到最底层的同类型的收入中心、成本中心和费用中心的过程。 业绩责任报告的特点与形式业绩责任报告的特点与形式l 业绩业绩责任报告责任报告是以责任者为报告对象，运用可控性概念，确定是以责任者为报告对象，运用可控性概念，确定责任成本、责任利润等关键性业绩指标，为企业内部的各级责任责任成本、责任利润等关键性业绩指标，为企业内部的各级责任者的业绩衡量和进一步的奖励提供依据。者的业绩衡量和进一步的奖励提供依据。 l 业绩业绩责任报告责任报告的具体形式的具体形式主要有报表、数据分析和文字说明等。主要有报表、数据分析和文字说明等。l 业绩业绩责任报告的责任报告的报表报表主要包括主要包括预算金额、实际金额和差异金额预算金额、实际金额和差异金额三个部分。三个部分。表表11117 7 三种报告的区别三种报告的区别责任报告责任报告分部报告分部报告财务报告财务报告编报对象编报对象编制原理编制原理服务范围服务范围报告用途报告用途责任者责任者可控性概念可控性概念内部使用者内部使用者内部控制内部控制分部分部贡献法贡献法内部使用者内部使用者内部决策内部决策企业整体企业整体制造成本制造成本外部使用者外部使用者存货计价存货计价/ /损益确定损益确定成本中心责任者的责任报告成本中心责任者的责任报告 l 成本中心责任者的责任报告通常由两个部分组成，一是成本中心责任者的责任报告通常由两个部分组成，一是下属下属责任责任单位转来的责任成本，另一部分是单位转来的责任成本，另一部分是本责任者本责任者直接发生的可控成本。直接发生的可控成本。还可增列还可增列责任者责任者的不可控成本部分，得到了责任中心（分部）发的不可控成本部分，得到了责任中心（分部）发生的全部成本。生的全部成本。l 下属责任单位转来的责任成本下属责任单位转来的责任成本l 责任者直接发生的可控成本（责任成本）责任者直接发生的可控成本（责任成本）l 责任者发生的不可控成本责任者发生的不可控成本l 责任中心的全部成本责任中心的全部成本l 责任者发生的可控成本责任者发生的可控成本l 下属责任单位转来的责任成本责任者直接发生的可控成本下属责任单位转来的责任成本责任者直接发生的可控成本l 责任中心的全部成本责任中心的全部成本l 责任者发生的可控成本责任者的不可控成本部分责任者发生的可控成本责任者的不可控成本部分表表11118 8 某成本中心的责任报告某成本中心的责任报告 单位：元单位：元项项 目目预预 算算实实 际际差差 异异下属责任单位转来的责任成本下属责任单位转来的责任成本甲责任单位甲责任单位乙责任单位乙责任单位 12,00012,00015,00015,000 11,50011,50015,20015,200 +500+500-200-200 小计小计86,00086,00085,20085,200+800+800责任者发生的的可控成本责任者发生的的可控成本A A明细项目明细项目B B明细项目明细项目 8,4008,4005,6005,600 8,8208,8205,3405,340 -420-420+260+260 小小 计计34,60034,60034,20034,200+400+400责任者的责任成本合计责任者的责任成本合计120,600120,600119,400119,400+1,200+1,200责任者发生的的不可控成本责任者发生的的不可控成本X X明细项目明细项目Y Y明细项目明细项目 4,6904,6908,9308,930 4,6904,6908,7208,720 0 0+210+210 小小 计计26,34026,34027,44027,440-1,100-1,100责任中心全部成本合计责任中心全部成本合计146,940146,940146,840146,840+100+100表表11119 9 利润中心的责任报告利润中心的责任报告 单位：元单位：元项项 目目预预 算算实实 际际差差 异异销售收入销售收入 减：变动成本总额减：变动成本总额980,000980,000588,000588,0001,000,0001,000,000600,000600,000-20,000-20,000-12,000-12,000部门边际贡献部门边际贡献 减：部门经理可控固定成本减：部门经理可控固定成本392,000392,000234,000234,000400,000400,000225,000225,000-8,000-8,000+9,000+9,000部门经理业绩部门经理业绩 减：部门经理不可控固定成本减：部门经理不可控固定成本158,000158,000125,000125,000175,000175,000121,000121,000-17,000-17,000+4,000+4,000部门业绩部门业绩33,00033,00054,00054,000-21,000-21,000 减：分配成本减：分配成本32,00032,00032,00032,0000 0部门税前净利部门税前净利1,0001,00022,00022,000-21,000-21,000内部转移价格内部转移价格l 转移定价问题的几个概念转移定价问题的几个概念l 中间产品无外部市场中间产品无外部市场( (卖方垄断卖方垄断) )l 中间产品有外部市场，且卖方分部有闲置生产能力中间产品有外部市场，且卖方分部有闲置生产能力( (买方垄断买方垄断) )l 中间产品有外部市场，且卖方分部无闲置生产能力中间产品有外部市场，且卖方分部无闲置生产能力l 转移价格的类型转移价格的类型转移定价问题的几个概念转移定价问题的几个概念l 企业内部转移的产品或提供的劳务称为企业内部转移的产品或提供的劳务称为中间产品中间产品，中间产，中间产品转出的分部或中心称为品转出的分部或中心称为卖方分部卖方分部，中间产品转入的分部，中间产品转入的分部或中心称为或中心称为买方分部买方分部。l 当产品或劳务由一个部门转移到另一个部门时，某部门的当产品或劳务由一个部门转移到另一个部门时，某部门的收入就成为另一部门的成本。收入就成为另一部门的成本。l 企业企业为中间产品的转移制定的价格为中间产品的转移制定的价格称为称为转移价格转移价格。l 企业企业为中间产品的为中间产品的制定转移价格的过程就称为制定转移价格的过程就称为转移定价转移定价。中间产品无外部市场中间产品无外部市场( (卖方垄断卖方垄断) )l中间产品无外部市场中间产品无外部市场( (卖方垄断卖方垄断) )：说明卖说明卖方分部生产的产品将全部转移给买方分部，方分部生产的产品将全部转移给买方分部，而买方分部的需求将全部由卖方分部供给，而买方分部的需求将全部由卖方分部供给，卖方分部的产出必须与买方分部的需求保卖方分部的产出必须与买方分部的需求保持平衡持平衡，否则将形成企业内部的存货积压，否则将形成企业内部的存货积压，造成浪费。造成浪费。 甲卖方分部甲卖方分部乙买方分部乙买方分部中间产品中间产品X单位变动成本为单位变动成本为60元元/件件年固定成本为年固定成本为50,000元元年固定成本年固定成本为为20,000元元中间产品市场中间产品市场最终产品市场最终产品市场最终产品价格最终产品价格100元元转移定价问题图转移定价问题图例例11：ABC公司有甲（卖）、乙（买）两个部分。甲分部的成本公司有甲（卖）、乙（买）两个部分。甲分部的成本资料如下：单位变动成本为资料如下：单位变动成本为60元元/件，年固定成本为件，年固定成本为50,000元，元，乙分部年固定成本为乙分部年固定成本为20,000元。甲分部一直以每件元。甲分部一直以每件60元将生产的元将生产的中间产品中间产品X卖给乙分部。乙分部销售价格为每件卖给乙分部。乙分部销售价格为每件100元。元。销售量为件销售量为件 根据这些资料，哪一种转移价格对各分部、公司的利润影响较大，根据这些资料，哪一种转移价格对各分部、公司的利润影响较大，下面列表说明计算过程。下面列表说明计算过程。 表表111116 16 转移价格为转移价格为6060元元 单位：元单位：元项项 目目甲分部甲分部乙分部乙分部合计合计销售收入销售收入变动成本变动成本固定成本固定成本60603