六标准差教学资料.pptx

1前前 言言 Six Sigma 提供了企業領導人一個新策略方案，為服務業與製造業改造流程、提升顧客滿意度、強化競爭優勢及維持高額獲利。國際知名企業奇異(GE)、摩托羅拉(Motorola) 、花旗銀行、漢威 (Honeywell)、柯達等皆已致力於Six Sigma 之推動，成效顯著。另國內企業部份，有漢翔公司、車壬電子等皆全力Six Sigma之推動效果顯著。 它是品質管制新利器，可幫助企業追求更高度的品質，要求與完善的製作流程，將製造過程的不良品接近於零，提供更優質的績效管理方案，達到全方位顧客滿意之境界。26210件233件3.4件456每每100萬次的不良發生件數萬次的不良發生件數36 Sigma 的的 範範 圍圍事 業 目 標目 標 設 定部 門 別 目 標業 務 設 計業 務 改 善事 業 成 果整 合6 Sigma的範圍Segment戰 略技 術生 產銷 售流 通服 務查檢要點例業 種規 模地 域特定顧客特定用途企業戰略事業戰略市場戰略行銷戰略認知品質機 能品 質商 品 化生產設計生產技術零件調配生產能力生產設備生產期間低 成 本產 品價格設定促 銷途 徑銷 售 力進貨期間配 送 網流通庫存配送中心流通費用速 度對應體制品質保證資訊提供顧客維護服務水準499% 的的 信信 賴賴 度度 所謂99%的信賴度意思是 平均每1個小時郵件遺失兩萬件 平均每天約有15分鐘喝進含有危險污染的水 平均每1週有5000件手術失誤 平均每1天大型航空公司有兩次降落失誤 平均每個月的停電時有7個小時566 的的 機機 構構0.002PPM68.27%95.46%99.73%平均管理界限管理界限-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 123453.4PPM1.54.56M A I CMAIC(1)MEASUREMENT ( 測 定)(4)CONTROL ( 為定著改善結果的管理)(2)ANALYSIS ( 分 析)(3)IMPROVEMENT ( 改 善)(1)專案：通常為期週。(2)召集人：BLACKBELT。(3)約束BLACKBELT的MASTER BLACKBELT。(4)BLACKBELT與MASTER BLACKBELT為6 Sigma 專家。(5)縱橫矩陣營運(CHAMPION GREENBELT)。6Sigma活動是組成專案小組來營運。7M A I CMAIC()目標指標化目標指標化以什麼指標作測定？目標點數期望點數()設定評價基準設定評價基準()基礎統計處理基礎統計處理使能解讀結果以作變換、加工依評價基準來收集()收集情報收集情報8MAIC()要因間的關聯要因間的關聯全公司最適化與部份最適化的調整。原因結果相關評價。()為達成目標的為達成目標的主要因分析主要因分析()優先順序的優先順序的設定設定雖是重要的主題但為自己公司的弱點。發現優點彌補弱點()核心評價核心評價9MAIC()黑帶、綠帶黑帶、綠帶的角色的角色改革的組織化。黑帶支援（專家支援）。()改革的方向改革的方向決定決定()改革的實行改革的實行挑戰、現場的功夫。達成時間、評價基準、推行責任者。()里程碑的里程碑的設定設定10MAIC()審查審查審查方法、時機、結果的數量化。差距度評價、資源再分配、黑帶支援。()關鍵要因關鍵要因的排除的排除()挑戰性計劃挑戰性計劃的策定的策定定著化、STEPBY STEP。系統化、查檢點。()改革水準改革水準的維持的維持11的重要性的重要性測定測定分析分析改善改善管理管理MEASUREMENTANALYSISCONTROLIMPROVEMENT傳統型管理手法傳統型管理手法6 Sigma 手法手法面積的大小表示專案活動的份量。面積的大小表示專案活動的份量。12Six Sigma有關品質改善手法像QCC ,QES,TQM都側重在工廠作業流程，鮮少觸及辦公室及客戶服務等範圍。要把Six Sigma的功能發揮到淋漓盡致，就必須將公司的願景（Vision）與Six Sigma的行動方針緊密結合在一起。其次是聆聽客戶的聲音（Voice of Customer），透過關鍵品質分析（CTQ Flow Down)來滿足客戶需求，建立共同的工作模式，在商場上提昇公司的競爭力。習得Six Sigma的五大步驟(DMAIC)並執行於工作專案上，習得的品管工具表現在工作（用ANOVA分析員工離職率)，甚至日常生活上（用Pugh矩陣)。面臨問題先分析原因，用數字來了解現況，透過嚴謹的步驟去解決問題，並建立一套長治久安的機制防止問題再度發生；如此一來，Six Sigma將提 供最終極的工作保障(The ultimate job security)。13Six Sigma回歸企業經營的基本面以有效的流程做出高品質的產品滿足顧客需求，以有效的流程做出高品質的產品滿足顧客需求，並能獲利並能獲利仍然顛撲不破。業務的核心就在產品與顧客。不僅能幫助公司衡量、分析績效，還能改善企業管理方式。另一定義就是近乎完美地達成顧客要求。為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的成功。驅動的要素：在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。事業成功包括：撙節成本、提高生產力、擴大市場占有率、留住顧客、縮短周期、減少誤差、改變文化、開發產品和服務、其他好處等。加了類固醇的全面品質管理。14兼備的天分（兼備的天分（Genius of the And)我們能我們能 我們還能我們還能 減少錯誤近零 加速完成任務 讓人們了解和改進 讓工作方式維持 流程與程序 在控範圍內 衡量和分析我們 運用創新的解決 所做之事 方案擴大能量 讓顧客非常開心 獲利豐碩 15奇異的成功奇異的成功奇異的成功歸功於熱情的投入和努力。每年銷售成長五倍、淨利成長近20%。節省的成本達一四億美元。股價每年成長21.3%。（摩托羅拉的股在年隨著美科技股重挫）16AlliedSignal漢威的成功漢威的成功AlliedSignal高階主管認為Six Sigma：不僅僅只是數字，而是追求卓越標準的意志表現；用盡可能的工具，追求創新工作方式，絕對不遲疑。Allied Signal一位處長所言：它改變了我們的思維模式及溝通方式，過去很少談到流程和顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。17Six Sigma 的好處的好處維持成功不墬：維持兩位數字的辦法就是要靠不斷地創新和組織再造，也就是【封閉環圈系統】。人人設定績效目標增強顧客價值：奇異公司威爾許表示：我們要使我們的產品非常特別、對顧客非常有價值，其至攸關他們的成功，這樣我們的產品自然成為他們真正價值的唯一之選。六標準差核心部分在於以顧客為重，學習顧客看重的價值是什麼，並計畫要如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。加快改進比例倡導學習與交叉傳授執行策略性的變革18Six Sigma 的工具和主旨的工具和主旨可以直接運用或輔助六標準差措施的熱門主旨：電子商業和服務企業資源規畫精簡製造工作顧客關係管理系統企業策略結盟知識管理依作業來管理以流程為核心的組織全球化即時庫存生產19Six Sigma 的工具和主旨的工具和主旨Six Sigma 的六大主旨：的六大主旨： 主旨一：真心以顧客為尊主旨一：真心以顧客為尊把顧客擺首要地位。主旨二：管理依資料和事實而更新主旨二：管理依資料和事實而更新強化【事實決定管理】的水準。主旨三：流程為重、管理和改進主旨三：流程為重、管理和改進流程即行動所在，通往成功的交通工具。主旨四：主動管理主旨四：主動管理主動就是指在事前採取行動相對於事後才反應。主旨五：協力合作無界限主旨五：協力合作無界限【打破藩籬】是威爾許事業成功的四字訣，去除阻礙、改善團隊合作，公司上下裡外全面進行。主旨六：追逐完美、容忍失敗主旨六：追逐完美、容忍失敗20Six Sigma 的關鍵概念的關鍵概念當一個組織能接受自己的弱點並從中學習，還能先後改正，比較會有成效。企業系統中的搖晃或中斷稱做是變異（Variation)。會對顧客產生負面影響的不良變異稱為誤差（defects)。持變異觀點的好處：持變異觀點的好處：檢視變異有助管理階層進一步了解企業和流程的真正績效。六標準差重要的第一步是清楚界定顧客需求，就像列出一張清晰的需求明細表，語稱這些需求為高品質的必要條件 (CTQs, Critical to Quality)。誤差就是任何產品或流程未能達到顧客要求的事件或誤差就是任何產品或流程未能達到顧客要求的事件或意外。意外。 21簡式標準差換算表簡式標準差換算表如果你的良率是你的DPMO是 你的標準差是 30.9% 690,000 1.0 69.2% 308,000 2.0 93.3% 66,800 3.0 99.4% 6,210 4.0 99.98% 320 5.0 99.9997% 3.4 6.0 22標準差衡量優勢標準差衡量優勢始於顧客提供一致的標準結合宏大的目標23Six Sigma 的三大策略的三大策略流程改進流程改進流程設計流程設計再設計再設計流程管理流程管理24Six Sigma 的三大策略的三大策略Six Sigma 改進與管理策略改進與管理策略 全都以組織的流程為重。三方連結一體正是Six Sigma所引進的最關 鍵(亦最不為人知)創新之舉。企業再造大師韓默（企業再造大師韓默（Michael Hammer)指出：指出：持續改進【與企業再造，在流程的存續中，可以長期相輔相成。首先，流程經過強化，直到有用的生命期已過，這時由企業再造接棒。然後又著手強化，新一輪循環再度展開】。舊習不改將難在六標準差有所做為25為何要為何要Six Sigma世界級一流企業：GE、Motorola 、Honeywell 、Texas等現 有 企 業DMA IC減少經常性浪費建立學習型組織整合現有的策略規劃6S igma減少週期時間(Cycle Time)提升顧客滿意度強化核心競爭力增加企業獲利能力D M A I C26誰需要誰需要Six Sigma等風雨中的企業獲利不佳企業欲超越競爭對手“突破型”企業瓶 頸頻繁的改善活動過多的規劃太多的管理系統.等 Six Sigma(六標準差)另一種選擇另一種選擇27Six Sigma 的改進模式的改進模式五、控制五、控制一、界定一、界定二、衡量二、衡量三、分析三、分析四、改進四、改進28DMAIC模式中流程改進和流程設計再設計途徑總覽模式中流程改進和流程設計再設計途徑總覽六標準差改進流程六標準差改進流程流程改進 流程設計再設計確認問題 確認規格或大型問題界定要求 界定目標改變願景設定目標 釐清範疇與顧客要求驗證問題流程 衡量做到要求的績效精確問題目標衡量關鍵步驟 收集流程效益資料投入發展因果假設 確認【作業典範】確認幾個關鍵 評估流程設計 問題根源 增加價值未增價值 瓶頸間斷 替代方案 要求事項再確認一、界定一、界定二、衡量二、衡量三、分析三、分析29DMAIC模式中流程改進和流程設計再設計途徑總覽模式中流程改進和流程設計再設計途徑總覽六標準差改進流程六標準差改進流程流程改進 流程設計再設計想法根除問題 設計新流程 挑戰假設測試解決方案 運用創意 工作流原則解決方案標準化 執行新流程、結構、 衡量結果 系統設立維持績效的 建立衡量和檢討制度 衡量標準 以維持績效視需要匡正問題 視需要匡正問題四、改進四、改進五、控制五、控制30Six Sigma & TQM六標準差所展示的成功潛力，超越全面品質管理所能達成的改進水準。 缺乏整合 企業與個人的底線 領導層冷漠 領導層帶頭衝31Six Sigma 服務更具挑戰性服務更具挑戰性無形的工作流程工作流和程序的演進缺少事實與資料欠缺搶先32讓讓Six Sigma 適用服務業務適用服務業務服務竅門一：從流程著手服務竅門二：精確鎖定問題服務竅門三：善用事實與資料減少模稜兩可服務竅門四：別過度強調統計數字33製造業的挑戰製造業的挑戰製造業挑戰一：眼光放遠製造業挑戰二：不能只求過關而是要有改進 以ISO9000最為流行-阻礙了許多公司的改進努力。製造業挑戰三：調整工具配合你的製造環境34讓讓Six Sigma產生最大效果產生最大效果要懂得選擇、運用和調整六標準差的方法和觀點，以配合公司之需和條件。在新千禧年，聆聽顧客的公司才最有可能長期生存和成功。全面品質管理在許多公司敗北的主要原因為企業領導階層承諾不足。高階經理人是坐而言，而非起而行。35Six Sigma行動步驟行動步驟確認核心流程與關鍵顧客界定顧客需求衡量現有績效排定改進措施的優先順序，並分析、執行擴充並整合六標準差系統36Six Sigma行動步驟的優勢行動步驟的優勢清楚了解企業其實是個連結顧客與流程的系統。有助做出較明智的決定並善用資源，以從六標準差改進方法獲取最大的成效。改進周期較短；多虧了好的第一線資料及正確的專案選擇。能以更精確的方法檢驗六標準差獲利無論是就金錢、誤差、顧客滿意或其他衡量而言。能建構更堅固的基礎設施以支持變革和維持成效。37衡量現有績效衡量現有績效底線衡量量化評估當前近期的流程績效。能量衡量評估當前流程成品達成要求的能力。這些包括了所有流程的標準差分數，如此才能比較不同的流程。衡量系統以新的或更好的方法和資源，持續衡量以顧客為重的績效標準。38排定改進措施的先後順序，並分析、執行排定改進措施的先後順序，並分析、執行改進的先後順序。以影響力及可行性來評估六標準差專案的執行潛力。流程改進。解決方案專為解決特定的問題根源而設（亦稱持續或逐步改進）。全新或再設計的流程。創造新的作業或工作流程，以因應新的需求、整合新科技，或是讓速度、準確度、成本效益大幅增加等（亦稱為六標準差設計或業務流程再設計）。39擴充並整合六標準差系統擴充並整合六標準差系統流程控制。衡量並監控，以維持績效改進的成效。流程的歸屬和管理。透過客戶心聲、行銷心聲、員工心聲及流程衡量系統等來源，對支援流程進行跨功能監督。回應計畫。能依關鍵資訊做出回應的機制，以便能調整策略、產品服務與流程。六標準差文化。一個立志要持續更新的組織，將六標準差主旨和工具融入日常業務環境的必要部分中。40擴充並整合六標準差系統擴充並整合六標準差系統準確、管道暢通的顧客回饋系統。整合佳、無阻力的流程；工作接平順，生產線上下合作無間。即時衡量系統，能追蹤金錢流向以及主要作業的誤差、變動，和關鍵性來源如原料的變化等。精於匡正問題和促成改進是透過調校流程或是創建全新的流程、產品、服務，以符合多變的顧客需求。41六標準差組織以六大主旨為核心六標準差組織以六大主旨為核心真誠關心顧客真誠關心顧客憑資料和事實憑資料和事實管理管理流程為重、管流程為重、管理和改進理和改進主動管理主動管理無界限的合力無界限的合力促進促進追求完美但同追求完美但同時容忍失敗時容忍失敗42六標準差目標的三個層面六標準差目標的三個層面企業轉型企業轉型策略改進策略改進解決問題解決問題組織工作模式有了重大改變，別名【文化變遷】。例如：創造顧客為尊的態度更具彈性放棄舊有的結構或經營方法鎖定關鍵策略或營運弱點或機會。例如：加快產品開發提高供應鏈效率建構電子商務的能力改正高成本、重做或延誤等特定的問題。例如：縮短申請的流程時間降低零件不足的問題降低過期交貨的數量43六標準差目標的三個層面六標準差目標的三個層面決定可行性離不開三個主要考慮因素：決定可行性離不開三個主要考慮因素：資源資源關注關注接受接受44通往六標準差行動步驟的坡道通往六標準差行動步驟的坡道確認核心流程與關鍵顧客確認核心流程與關鍵顧客企業轉型可做的選擇可做的選擇將範圍限定在一到兩個核心流程同時選出策略與解決問題的轉案界定顧客需求界定顧客需求衡量現有績效衡量現有績效排定改進措施的優先排定改進措施的優先順序，並分析、執行順序，並分析、執行擴充並整合六標準差系統擴充並整合六標準差系統策略改進可做的選擇可做的選擇確認會帶來大規模轉型挑戰的事件將範圍限定在關鍵顧客（如新市場、獲利最高的買方）同時動符合策略考慮的解決問題專案解決問題可做的選擇可做的選擇同時致力於核心流程與關鍵顧客的界定45六標準差考慮的試行項目六標準差考慮的試行項目企業領袖的傾向。專案的選擇。專案成員的組成。小組召集人的選擇。衡量方法培訓設計與內容（聽眾包括高階主管、小組召集人、小組成員）培訓的後勤支持與課程安排46高階主管在六標準差的八項責任高階主管在六標準差的八項責任找到強而有力的邏輯依據規畫並積極參與執行營造一個願景及行銷計畫強力推薦目標明確責任共擔衡量確實昭告成敗47六標準差負責人的職責六標準差負責人的職責設定在他責任範圍內各改進專案的大目標，包括形成專案的邏輯依據；並確保工作的進行與公司的優先事項一致。在必要時指導專案的方向和範圍，並核准更動。替專案找尋（或交涉）資源。代表小組參加領導集團會議並替小組請命。協助撫平組員間或是與組外人員的爭議和重疊。與流程擁有人協力，確保改進專案結束時工作能平順交接。將流程改進獲得的知識運用在自己的管理工作。48六標準差教練六標準差教練教練就是顧問，工作成敗的關鍵就在於要能清楚的界定人們在專案與流程中的角色，以及介入的程度。49Six Sigma 負責人訓練負責人訓練前言前言 針對高階管理者，傳授其 Six Sigma 的策略方法，以明確每一個專案、客戶及流程的焦點，並有效運用相關資訊，作為目設定的依據。效益效益1.定義和選擇專案以支援策略性計劃和Six Sigma改善的過程。2.定義組織在文化上的差異，能針對Six Sigma過程有所改變和 支援。3.瞭解Six Sigma推動中所需的資源，並協助黑帶人員進行專案 改善。4.達到在專案選擇上的10倍改善。參加對象參加對象 1.企業負責人、經營管理者、資深執行者等高階主管。2.對此主題有興趣者及欲提昇管理技能者。50Six Sigma 綠帶訓練綠帶訓練前言前言 綠帶主要功能為協助黑帶進行專案改善，係跨功能之專案負責人，並以實現專案改善為目標。為使專案順利運作，綠帶需能夠執行所有Six Sigma的工具，來引導獨立的專案改善。效益效益1.界定問題。2.衡量問題和型式。3.有效地找出問題的原因。4.分析問題和發掘根源。5.有效地發展和執行改善措施。6.在改善的層級上能建立控制機制。參加對象參加對象 1.企業經營管理者、決策者、執行者等中高階主管。2.對此主題有興趣者及欲提昇管理技能者。51Six Sigma 黑帶訓練黑帶訓練前言前言 黑帶運作的成效，關係到Six Sigma成功與否，黑帶人員必須能充份了解DMAIC 的改善方法，確保各專案能順利進行，並獲得重大的改善成效。效益效益1.具有足夠能力擔任Six Sigma的導師（教練）。2.改善的工具與方法技術專才的增進。3.熟練DMAIC的專案管理流程。4.提昇專案管理的技巧與能力，並解決紛爭。5.評估潛在績效與驗證執行成果。6.成為組織內部【變格管理】的顧問師。參加對象參加對象 1.企業決策者、總經理、經理、課級以上主管。2.企業經營策略執行者與參與者。3.各項專案負責人。52成功的六標準差培訓重點成功的六標準差培訓重點強調實務式學習提供相關實例並與實際世界銜接知識累進建構一個主要原則和觀念的基礎準備多樣化的學習方式讓學習不只是學習讓培訓成為常態工作53六標準差培訓課程典型六標準差培訓課程典型訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受眾受眾長度長度介紹六標準差概念基本六標準差原則，回顧六標準差企業需求；簡短的實務操作或模擬；角色和期和期待的概述全部天主導和負責六標準差工作領導委員會和負責人的角色要求和技能；專案選擇；檢討小組專案企業領導人、執行領袖天54六標準差培訓課程典型六標準差培訓課程典型訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受眾受眾長度長度六標準差流程和領袖使用之工具扼要和變通道地介紹六標準差衡量和分析流程工具企業領導人、執行領袖天主導變革設定方向、鼓勵和指引組織變遷的概念和作法企業領導人、執行領袖、教練大黑帶、小組召集人黑帶天55六標準差培訓課程典型六標準差培訓課程典型訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受眾受眾長度長度六標準差改進的基本技能訓練流程改進、設計再設計，以及核心衡量與改進工具小組召集人、黑帶、經理綠帶、組員、專案負責人天合力促進與小組領導術建立共識所需的技能與方法；引導討論、主持會議、控制爭議企業領導人、教練大黑帶、小組召集人黑帶、經理綠帶、組員天56六標準差培訓課程典型六標準差培訓課程典型訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受眾受眾長度長度調節六標準差的衡量和分析工具應付複雜專案挑戰的技能；抽樣與資料收集、統計流程控制、統計顯著性測試、基本的實驗設計、相關與迴歸教練大黑帶、小組召集人黑帶天進階六標準差工具有專門技能和工具的模組：品質功能配置、高等統計分析、高級實驗設計、田口玄一法教練大黑帶、內聘顧問因主題而異57六標準差培訓課程典型六標準差培訓課程典型訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受眾受眾長度長度流程管理原則和工具界定核心或支援流程；確認關鍵產出、要求和衡量；監控和回應計畫流程擁有人、企業領袖、功能經理天58推出的專案數要恰當推出的專案數要恰當人與組織一次只能關注一定限量的事情透過競爭地位以及市場實力的改進，還有更多向上發展的潛力。59替專案構想挑選來源替專案構想挑選來源外在來源外在來源分為三類：顧客心聲、市場心聲、對手比較內部來源內部來源營運中的挫折、事件、問題和機會是六標差第三個關鍵60六標準差改進專案的條件六標準差改進專案的條件（界定衡量分析改進控制）（界定衡量分析改進控制）不是萬靈丹，改進專案要符合下列三項資格：不是萬靈丹，改進專案要符合下列三項資格：現有與理想希求的績效有落差不明白問題的源頭沒有預定的解決方案，替代的解決方案也不明確當先做確實有效的方法：放手去做（Just do it)61SIPOC流程模型流程模型SIPOC（供給投入流程產出顧客供給投入流程產出顧客）是流程）是流程管理和改進最常用也是最有用的技術管理和改進最常用也是最有用的技術供給提供關鍵資訊、原料或其他資源給流程的人或團體。投入提供的東西。流程轉換理想上能增值投入的一套 步驟。產出流程最後的產品。顧客接受產出的人、團體或流程。62界定顧客需求界定顧客需求一套能持續追蹤和更新顧客需求、對手活動、市場變動的策略和系統如顧客心聲（VOC）系統。對於每關鍵產出要有具體、可衡量的績效標準說明，且由顧客界定。可觀察和可衡量（若是可能的話）的服務標準，以作為與顧客進行重要互動的依據。績效和服務標準的分析，且需以它們對顧客或某部份顧客的相對重要性，以及對企業策略的重要性為分析基礎。63六標準差行動步驟二與次級步驟六標準差行動步驟二與次級步驟界定顧客需求界定顧客需求(a)收集顧客資料：研商顧客心聲策略(b)研商績效標準和要求聲明分析並設定要求的優先順序：評估每個商業策略64顧客心聲的關鍵因素顧客心聲的關鍵因素除了平衡和分散工作方式，了解不同群體的想法才除了平衡和分散工作方式，了解不同群體的想法才是關鍵，這我們一點也不意外；包括是關鍵，這我們一點也不意外；包括既有、滿意的顧客既有、不滿意的顧客（抱怨和未抱怨者）變心的顧客對手的顧客潛在顧客未向你也未向對手購買的人，是你的產品服務的潛在買家。日本工程師狩野紀昭把顧客要求分成三大類：日本工程師狩野紀昭把顧客要求分成三大類：不滿意者、或基本要求滿意者、或可變的要求叫人驚喜的、或潛在的要求65顧客心聲方法的升級顧客心聲方法的升級調查聽取一小組人對產品 的反應（焦點團體）訪問正式的申訴制度市場研究促銷方案特定目標與多層次的訪問與調查顧客計分卡資料倉儲與資料採購顧客供給者審計品質功能的配置未能把顧客知識分送到組織上下，也是個嚴重的弱點。未能把顧客知識分送到組織上下，也是個嚴重的弱點。66顧客、流程和服產出要求顧客、流程和服產出要求投入投入流程流程產出產出產出要求產出要求終級產品或服務的什麼特色或功能攸關顧客的滿意服務要求？服務要求？我們如何與顧客互動？對待顧客的標準為何？顧客67分辨產出和服務要求分辨產出和服務要求分辨產出和服務要求的主要理由有三：分辨產出和服務要求的主要理由有三：每個人都有這些要求顧客經常要求同等的服務，甚至要求更多建構六標準差績效就是要監控和改進產出和服務的層面68界定要求的步驟界定要求的步驟確認產出和服務狀況確認顧客或顧客群檢視已有的顧客需求、預期、意見資料草擬一分要求清單驗證這些要求精準後敲定要求清單69六標準差行動步驟三與次級步驟六標準差行動步驟三與次級步驟衡量現有績效衡量現有績效(a)依據顧客要求，計畫與執行績效的衡量(b)研商底線的誤差衡量，並確認改進機會70離散的、連續的，由連續轉為離散的離散的、連續的，由連續轉為離散的打錯字的次數服務次數一天出貨件數為新服務方案播電話的次數爭議性索賠次數完工率（準時率、完成交貨）每通電話等候的時間每小時平均溫度登機前幾分鐘油箱滿或空晶片的寬度（微晶片）等候時間超過30秒的電話次數溫度超過85度的小時延誤登機的事件油箱滿或空不符規格的晶片超出預定成本的單件71五步驟式的衡量改進模式五步驟式的衡量改進模式選出衡量什麼研商作業界定確認資料來源做好收集抽樣計畫的準備執行與精化衡量視需要修正72衡量選擇標準衡量選擇標準要與高優先順序的顧客要求有關資料的準確性顧慮範圍或潛在機會能成為其他組織的標竿有助於進行持續的衝量資料易得性需要的準備時間取得資料的成本複雜度可能遭遇的抗拒或擔憂因素價值用途價值用途73資料收集表格資料收集表格製作資料收集表格之準則：製作資料收集表格之準則：保持簡易標示清楚記下日期和收集人姓名資料收集表格及集合表內含將資料分層的關鍵項目74關鍵的抽樣概念關鍵的抽樣概念偏差便利抽樣判斷抽樣系統抽樣隨意抽樣分層抽樣信心水準精準75檢試衡量準確和價值四個標準檢試衡量準確和價值四個標準準確度可重複性再生力穩定性76六標準差流程改進六標準差流程改進工具使用準則：工具使用準則：使用工具時目的要明確考量你的替代方案，選出最能符合你要求的技術保持簡化，隨著狀況注意細節以及工具的複雜性調整工具適合你的需要如果工具發揮不了作用就停止77六標準差流程改進六標準差流程改進問題聲明及撰寫的流程，是為了服務：問題聲明及撰寫的流程，是為了服務：確定改進小組明白專案的邏輯依據強化針對問題解決的共識和小組成員向心力確定小組開始關注的問題不會太狹隘亦不致於太廣泛評估與釐清能支持和幫助界定問題的資料設定可以追蹤進展和成果的底線衡量78AutoRec訂單到交貨的訂單到交貨的SIPOC圖圖(範例範例)供應商供應商投入投入處理處理產出產出顧客顧客顧客顧客零件供應商零件供應商委外製造商委外製造商Softilog軟體公司軟體公司產品組合與規格資料產品組合與規格資料特定AutoRec產品所需的專製組件AutoRec專有的錄音轉文件語音錄音軟體套件接收訂單挑選或採購零件和組件裝配交貨顧客要求的AutoRec組合產品語音錄音和文件編碼軟體連接頭與轉接器客製化使用手冊大小企業客戶資訊科技經理AutoRec的終端使用者79問題根源的假設分析循環問題根源的假設分析循環(b)制定因果假設制定因果假設（一個或兩（一個或兩個）個）分析資料分析資料流程流程精化或排除精化或排除假設假設(a)分析資料分析資料 流程流程確定和選出【關鍵少數】 的原因有兩個主要投入來源有兩個主要投入來源決定問題肇因決定問題肇因資料分析流程分析80特性要因圖之好處特性要因圖之好處是收集團隊想法和意見的好工具，基本上是個有結構的腦力激盪方法。在區分潛在肇因的類別時，它助團隊朝多方可能去思考，而不只是關注幾個典型的領域（如人、壞的原料）。它促使分析階段展開工作。使用因果圖確認一些主要肇因，就像AutoRec小組所使用，提供展開流程 和資料分析的重點。81造成業務流程偏差的主因造成業務流程偏差的主因原料的（Material)流程使用的消費材或原始投入。方法（Method)程序、流程，工作結構。機器（Machine)裝備、包括電腦和非消耗性工具。大環境（Mother nature)工作環境、或影響任何其他變 數的環境，可以包括設備，而 不只是自然環境。人（People）地球上棲息大塊陸地的兩是靈長類動物；有智慧的跡象。82巴瑞多圖或巴瑞多分析巴瑞多圖或巴瑞多分析巴瑞多經常被用來把最大的資料分層為最小的類群；巴瑞多經常被用來把最大的資料分層為最小的類群；巴瑞多分析是以巴瑞多分析是以 82法則為基礎；法則為基礎；巴瑞多圖可用在：巴瑞多圖可用在：以區域篩選問題資料，再發現哪些地區問題最多。以類別比較誤差，看出哪種誤差最常見。以一周的某天（或一月或一天的某時）比較問題，看出在哪個時段問題最常發生。以類別篩選顧客抱怨，看出最多的投訴是什麼。83六標準差行動步驟步驟四六標準差行動步驟步驟四B排定改進措施的優排定改進措施的優先順序，並分析、先順序，並分析、執行執行優先順序、分析與執行改進措施(a) 分析、制定和執行解決問題根源的方案(b) 設計再設計並執行有效的新工作流程84六標準差設計的好處六標準差設計的好處重視價值和顧客可測量、有重點的方法設計再設計使用範圍較廣善用科技85COLA完成保單流程完成保單流程供給供給投入投入流程流程產出產出顧客顧客承保員協議書政策合約電腦網路將各公司連結一體顧客控管員界定初步條件協商條件法規審核承保審核保險範圍委員審核準備正式保單文件客戶法規審核簽約86流程設計再設計改進階段的高層級步驟流程設計再設計改進階段的高層級步驟確認調整範疇：研製高層級圖形成設計概念觀念製作詳細理想設計以作業標準評估設計測試、除錯、銷售和改進設計試行新流程全面推行新流程；監控以再改進設計設計精化精化執行執行87流程設計的構成要件流程設計的構成要件清楚的目標和願景界定明確的流程規模願意更改規定創新的思維技術執行知識評估作業的標準時間信任88流程設計的構成要件流程設計的構成要件成功推出重新設計的流程必備要件：成功推出重新設計的流程必備要件：培訓記錄建檔解決問題績效管理衡量89六標準差管理流程採取的主要行動六標準差管理流程採取的主要行動執行持續的衡量和行動以維持改進成效（的控制階段）界定流程擁有人和管理的責任貫徹封閉環圈的監視並邁向六標準差績效90六標準差改進作法被使用的程度依序六標準差改進作法被使用的程度依序統計流程控制(Statistical Process Control)和控制圖表統計顯著性的考驗(Test of Statistical Significance)相關性和迴歸(Correlation and Regression)實驗設計(Design of Experiments)失敗模式和影響分析(Failure Modes and Effects Analysis)錯誤不侵(Mistake-Proofing)品質功能部署(Quality Function Deployment)91成功的關鍵成功的關鍵92成功的關鍵成功的關鍵六標準差方法打開新觀念、新思維和新成功氣息的大門93名詞解釋名詞解釋DMAIC：界定衡量分析改進控制SIPOC：供給投入流程產出顧客流程改進流程改進：就是一個策略能制定清楚解決方案，從而除去企業績效問題的根源；其他同義詞有【持續改進】（Continuous improvement)、【逐 步改進】(incremental improvement)。不良品的成本不良品的成本：未被誤差或標準差衡量捕捉的一個重要 的績效層面，就是誤差的金錢影響，被 稱為不良品成本或COPQ （cost of poor quality)。94名詞解釋名詞解釋直方圖或次數圖（直方圖或次數圖（Histogram or Frequency plot)： 被用來顯示一資料群(如母體)出現變異的幅度與深度。失敗模式和影響分析失敗模式和影響分析(Failure Modes and Effects Analysis,FMEA)： 是一套準則、流程和表格以確認和設定潛在問題( 失敗)的優先順序。95