六标准差概论(1).pptx
September 17, 2001六標準差 概論September 17, 2001模組目標q證明六標準差是需要的q了解六標準差的歷史及發展q定義六標準差的意義 q列出一些六標準差的利益和目標q了解六標準差與其他方式有多不同q定義一些重要觀念：m顧客至上m缺失與不良品mY=f(X)m了解六標準差文化2September 17, 2001品質的簡史q師傅與工匠 1800m師傅保證學徒的成品m與顧客面對面接觸確保品質q科學管理的泰勒系統 1800 晚期m規劃與執行分離專業化m品質靠主管及他的團隊檢查q日本品質革命 二次大戰前m品質以高階管理開始m所有層次必須以品質管理來訓練m品質改善必須持續3September 17, 2001Cost of Poor Quality “冰山”傳統品質成本傳統品質成本 銷售的銷售的4-10% 有形的有形的 -衡量衡量 檢查檢查 保証保証 碎片碎片 重工重工 拒絕拒絕額外額外 Costs of Poor Quality銷售的銷售的 20-35% 無形的無形的 難以衡量難以衡量 太多的安裝太多的安裝 執行太快執行太快 銷售減少銷售減少 運送延誤運送延誤 失去顧客忠誠失去顧客忠誠 週期時間長週期時間長 工程改變的訂單工程改變的訂單隱形工廠隱形工廠4September 17, 2001因為品質不良造成的社會損失q根據 Juran:“可獲得的資料顯示產業的支出中，品質不良佔20 40%。(in billions of $)199719981999 (est.)Gross Domestic Product8,165.18,516.38,882.6Personal Consumption5,433.75,698.66,025.1Durable Goods657.4731.5819.9Nondurable goods1,619.91,685.31,779.3Services3,156.73,284.53,433.7Equipment and Software Investment751.9870.61,009.2Computers & Peripherals99.0154.2245.8Software109.4129.2154.5Other132.7147.1175.4Industrial Equipment141.3148.1150.1Transportation Equipment149.6175.3207.1Other122.2132.3130.0?5September 17, 2001COPQ (Cost of Poor Quality)的真相q今日大部分的公司，品質不良成本大約佔銷售的 25 % 。 q大部分每個公司的COPQ是未知的，COPQ超過利潤率( profit margin).Source: Journal for Tooling & Production. December, 1994.Manufacturing IndustryPoor Quality CostasPercent of SalesMedian Profits asPercent of Sales4.37.12.34.47.01.25.27.12.25.27.32.95.96.91.65.97.23.05.97.22.94.37.02.16.38.24.17.08.23.66.17.23.36.18.12.76.97.81.5Aluminum Extruded ProductsSteel Wire & Related ProductsAluminum Die CastingsBolts, Nuts, Rivets & WashersFoundries: AluminumForgings-NonferrousMetal StampingsAutomotive StampingsElectronic ComponentsIndustrial MachineryMetal-Cutting Machine ToolsMotor Vehicles, PartsPlastics ProductsScrew Machine Products5.37.02.2LowHigh6September 17, 2001改變品質哲學LSLUSL任何落在規格外的，代表品質的損失任何落在規格外的，代表品質的損失Goalpost Mentality傳統哲學傳統哲學LSLUSL任何與目標的差異引起社會的損失任何與目標的差異引起社會的損失Variation is Evil!Taguchi 哲學哲學7September 17, 2001六標準差的歷史q八O年代中期及早期 朝向零缺點。量化量化成為願景。成為願景。q八O年代晚期及九O年代早期 一個達成目標的方法方法 (MAIC).q九O年代中晚期一個廣泛性的改善系統系統及哲學及哲學補充了達成目標的方法論。q今日卓越企業及流程的象徵8September 17, 20016s s何謂六標準差?qSigma (s) is:m18世紀的希臘字母m代表標準差的符號m變異的衡量qSix Sigma 是:m願景m哲學m管理系統m積極的目標m標竿m有規則的、資料基礎的方法的改善m工具箱m顧客焦點的9September 17, 2001Sigma 是變異的衡量m m平均數(m m)和反曲點 的距離是標準差 (s s).關注的績效特性關注的績效特性10September 17, 2001六標準差 管理系統你可以確認一個你最大的問題你可以確認一個你最大的問題 . . ?難或易?指派一個你最厲害的人去處理指派一個你最厲害的人去處理. . . ? 難或易?提供此人所有的工具、資源、需要的管理支援來修正提供此人所有的工具、資源、需要的管理支援來修正. . . ? 難或易?而且保証他們不會中斷及專心在任務上而且保証他們不會中斷及專心在任務上 . . . ? 難或易?That IsSix Sigma !11September 17, 2001六標準差 管理系統如果這些行動那麼有意義，為什麼不“現在就做”呢？每件事必須做四個行動每件事必須做四個行動:1.成立23人小組2.討論並列出理由，為什麼他們不容易在你們組織做到.3.把理由列在表紙上4.準備在課堂上報告 12September 17, 2001所以，為什麼這麼難做到?q不被干擾的時間及全力投注m為什麼這不會發生?q救火心態q人性-輕鬆工作，先達到交辦的事情q成功必需完全投入q需要的工具及資源m黑帶需要完整的工具-這不是只要好的管理嗎?13September 17, 2001所以，為什麼這麼難做到?q最好的人才m傳遞強力訊息給公司m主管不願意放走最好的人q主管的目標與六標準差相符?m黑帶開始一個新事業q在那裡面有什麼?!?q最大的問題 m你如何知道你最大的問題是什麼?q你確定嗎?14September 17, 2001辦公室的另一天.Firefighting Mode15September 17, 2001六標準差不是別的就是你做的事.16September 17, 2001為什麼要改變?q你們公司期望推行六標準差來達成什麼你們公司期望推行六標準差來達成什麼?你的強力需求是什麼你的強力需求是什麼?!?17September 17, 2001六標準差 更好,更快q持續改善 =生 存m競爭是使用持續改善q突破 =支 配 m更好更快是關鍵2588流程突破流程突破0134679100246101202更好更快更好更快4681012024681012優勢優勢18September 17, 2001取悅取悅(增加顧客忠誠)不錯不錯(競爭差異化)必須有必須有(最低要求)(基於 Kano 定理)滿足顧客19September 17, 2001績效範例安全抵達安全抵達引擎不拋錨引擎不拋錨乾淨的房間乾淨的房間 及時及時 良好的懸吊系統良好的懸吊系統 傳真傳真,晨報晨報 免費升等免費升等 導航系統導航系統 謝絕打擾服務謝絕打擾服務航空航空汽車汽車旅館旅館必須有必須有 不錯不錯 取悅取悅20September 17, 2001滿足顧客 (與時推移) 經常飛行里程經常飛行里程 可選套裝配備可選套裝配備 免費餅乾免費餅乾 航空航空汽車汽車旅館旅館 直飛直飛 收音機收音機 桌子桌子過去的的過去的的“取悅取悅”變成了變成了“不錯不錯”過去的過去的“不錯不錯“變成變成”必須有必須有”你能想去其他例子嗎你能想去其他例子嗎?21September 17, 2001六標準差承載顧客所注重的地方顧客滿意顧客滿意品質品質運送運送價格價值價格價值CTQ Critical to QualityCTD Critical to DeliveryCTP Critical to Price產品產品CTP1 Critical to Process 1CTP2 Critical to Process 2 CTP3 Critical to Process 3流程流程組織目標組織目標缺失缺失週期時間週期時間成本成本22September 17, 2001六標準差以顧客需求開始，並展開成我們可以控制的 Xs CTX = “Critical to Quality, Price, Delivery”關鍵衡量特性其績效標準必須是為了滿足顧客流程產出與CTQ直接相關。產出的規格決定出“不良”。流程的輸入、控制及因素潛在衝擊專案Y。這些 Xs可以被使用來達到六標準差的績效CTX顧客需求顧客需求專案專案 Ys候候 選選 Xs“關鍵少數關鍵少數” XsVOC = “Voice of Customer”顧客心聲顧客心聲以VOC開始 23September 17, 2001練習:q你是一間擁有許多員工非常成功的電影院總經理。你將出國三個月，並且要求員工每週一早上傳真給你，什麼資訊是你想在傳真裡見到的?Hollywood Inc. 週報告週報告24September 17, 2001練習:q你和一些朋友要去電影院 . . .q你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間都相同、索價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通常考慮的評估準則?25September 17, 2001誰滿意的關鍵?供應商觀點供應商觀點(電影院)Management)好吃的爆米花乾淨的地板乾淨的洗手間排隊人少好的、有趣、好笑的電影顧客觀點顧客觀點(看電影的人). . . 為什麼有如此不同的兩個觀點存在？為什麼有如此不同的兩個觀點存在？ 賣票 特許銷售 人力成本 利潤報告 其他.26September 17, 2001六標準差是積極進取的目標製程能力製程能力 (shifted 1.5 s s, long-term)2308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigma Level如果製造是集中的、長期的，六標準差的製程是 is 1 DPBO(Defects Per Billion Opportunities)27September 17, 200199% 夠好了嗎?99.99966% Good (6 Sigma)每小時有每小時有20k的郵件不見的郵件不見每日有每日有15分鐘的飲用水不安全分鐘的飲用水不安全每週有每週有5,000個不正確的外科手術個不正確的外科手術每天大部分的主要機場有兩次太長每天大部分的主要機場有兩次太長或太短降落或太短降落每年有每年有200,000次開錯藥次開錯藥每個月有將近每個月有將近7小時沒電小時沒電每小時有每小時有7件郵件不見件郵件不見每每7個月有一分鐘不安全個月有一分鐘不安全每週有每週有1.7次不正確的外科手術次不正確的外科手術每每5年有一次太快或太慢的降落年有一次太快或太慢的降落每年每年68次開錯藥次開錯藥每每34年有一小時沒電年有一小時沒電99% Good (3.8 Sigma)28September 17, 2001六標準差是標竿繳稅通知 Sigma Level1,000,000100,00010,0001,000100101PPM餐廳結帳薪資處理開藥方行李管理 航空安全0 1 2 3 4 5 6 7標準差的個數代表製程達成要求的能力標準差的個數代表製程達成要求的能力.29September 17, 2001六標準差是一個方法論30September 17, 2001突破藍圖HGFEDCBA87654321HGFEDCBA87654321B M G6sB re a k th ro u g h M a n a g e m e n t G ro u pB lu e p rin t fo r B re a k th ro u g hS IZEF S C M N OD W G N OR EVA1S CA LE1 : 1S HE ET1 O F 5最佳化輸出最佳化輸出控制控制 Xs 監控監控 Ys建立長期品質建立長期品質控制控制精鍊專案精鍊專案確認輸入、輸出確認輸入、輸出分析衡量系統分析衡量系統決定製程能力決定製程能力衡衡 量量確認變異確認變異:探勘性分析探勘性分析確認變異確認變異:統計分析統計分析確認變異確認變異: 變異數分析變異數分析實驗設計計畫實驗設計計畫分析分析篩選關鍵輸入篩選關鍵輸入 (DOE) 尋找交互作用尋找交互作用( DOE)定義定義 Y=f (X)改善改善六標準差概論六標準差概論專案管理專案管理電腦應電腦應基礎統計基礎統計定差定差31September 17, 20011. 我們使用經驗，非資料.2. 我們使用資料，但只看數字.3. 我們集群化資料來作圖表.4. 我們使用描述性統計普查資料5. 我們使用描述性樣本資料6. 我們使用樣本推論資料分析的層級分析的層級: 六標準差的決策建立在資料之上!?32September 17, 2001六標準差是工具箱成人學習法成人學習法繒製流程圖繒製流程圖 多變量多變量變異實驗設計變異實驗設計EVOP專案管理專案管理因果矩陣因果矩陣相關相關因數實驗設計因數實驗設計Response Surface DOE電腦工具電腦工具魚骨圖魚骨圖迴歸迴歸全因數及全因數及 2k 因數實因數實驗設計驗設計多重迴歸多重迴歸敘述統計敘述統計統計分析統計分析假設檢定假設檢定進階實驗設計進階實驗設計過渡計畫過渡計畫精簡工具精簡工具變異數分析變異數分析邏輯迴歸邏輯迴歸控制計畫控制計畫MSA失效模式失效模式統計製程管制統計製程管制能力能力控制方法控制方法33September 17, 2001傳統訓練方法 Vs. 六標準差傳統訓練傳統訓練 老虎鉗緊握方法Six Sigma Training訓練黑帶突破所需所有工具 SPC Expert統計製程管制統計製程管制Department trained in Lean部門精簡訓練部門精簡訓練DOE Expert實驗設計專案實驗設計專案TQM Students7 Basic Tools全面品質學生全面品質學生7項基本工具項基本工具34September 17, 2001六標準差的焦點Y=f(X)Groovy!Wow!FarOut!35September 17, 2001必須聚焦在 XsnYn相依相依n產出產出n果果n徵侯徵侯n監視監視nX1 . . . XNn獨立獨立n輸入輸入-流程流程n因因n問題問題n控制控制 為了得到成效，我們重視為了得到成效，我們重視 Y 或或 X?36September 17, 2001六標準差方法論 - MAIC37September 17, 2001六標準差的好處 組織q減少不良 m降低成本m高顧客滿意m較短週期時間 m可預測的流程q文化改變m重視品質、顧客及把事做好m以成為最好m問題處理的標準化q訓練優良的人力q共通的語言q組織、制度記憶38September 17, 2001六標準差的好處 個人q黑帶訓練m更容易做你的工作m增加你的效果m增加你的可信性q在Six Sigma的目標之一是在永久的解決問題，去除暫時性的解決q藉強力管理支援來集中在工作上q減少消除打地鼠行動六標準差其中一個目標就是永遠解決問題消除暫時解決問題39September 17, 2001六標準差的目標減少不良減少不良產出改善產出改善顧客滿意顧客滿意$40September 17, 2001財務報酬q透過衡量來了解任何投資的財務報酬是很重要的q六標準差是一種投資，你應該期望有明顯的報酬q投資報酬m4:1 25:1 報酬q你能超過它嗎？41September 17, 2001財務成果 一個真實的故事董事長董事長如大綱所說的新品管副總創造及指定調查新品質系統新品管副總創造及指定調查新品質系統Q1黑帶訓練的開始意指預測是黑帶訓練的開始意指預測是透過特定的專案機會透過特定的專案機會Q5執行六標準差透過一些細節來預測利益執行六標準差透過一些細節來預測利益 (例如例如., # BBs, $/專案專案).Q4規劃六標準差包括利益的估算規劃六標準差包括利益的估算Q3以六標準差為最佳的系統以六標準差為最佳的系統Q2執行六標準差六個月後執行六標準差六個月後-存了不少錢在銀行存了不少錢在銀行Q9首次專案的完成導致預測是根據資料及改善成果來首次專案的完成導致預測是根據資料及改善成果來修正修正.Q7Day 3Day 1Day 242September 17, 2001六標準差有何不同q它在組織建立起責任網絡的基礎建設q它著重突破改善q重點在於生產出比競爭對手更好、更快、低成本的產品及服務q著重帳本底線成果的衡量q訓練及教育的目標是在方法論，此方法論是長期管理系統的一部分，而且是重覆的應用q它不是品質的課程，它是管理的系統及企業策略43September 17, 2001六標準差為何今日如此風行?為行風行如此久？q競爭日益激烈的環境 (新經濟) 推動公司去執行更多尖端(sophisticated)系統來追求更大更好的改善q電腦的幫助使我們能做十年前無法做到的事q六標準差需要很大的承諾，要不是由於英勇的少數者，在歷史上它的成功還在嬰兒期.44September 17, 2001為何多數公司在 3-4 標準差?q衡量錯誤q依賴檢查與重工m不要去知道 看第一點q過去的經驗引起自傲q問題解決目標 “救火，現在!”m酬謝救火行為q問題解決技巧太差m依賴試誤q“品質索費不貲” 心態q功能區分妨害合作m管理獎勵達成目標，不瞭解其對企業造成的衝擊.45September 17, 2001運動專欄作家或管理導師46September 17, 2001作業層級作業層級改善產出減少人工減少物料成本減少隱形工廠“技術性”及6的真實 文化改變 企業層級企業層級改善市佔率增加獲利率長期生存能力黑帶等級黑帶等級注重專案減少不良減少變異DMACI成功的專案成功的專案 使這些齒輪使這些齒輪“運轉運轉”!47September 17, 2001文化改變 達成臨界質量人數人數執行時間執行時間Team MembersGreen BeltsBlack BeltsMaster Black Belts轉換轉換 30% ，你得到一個新組織你得到一個新組織!轉換轉換 30% ，你得到一個新組織你得到一個新組織!48September 17, 2001實際可行的期望?成果成果 執行時間執行時間期望期望真實狀況真實狀況組織學習曲線組織學習曲線落差落差 = 挫折挫折在六標準差文化，六標準差是在六標準差文化，六標準差是“重新振作重新振作”，新的行動提議是六標準差執行的一部分，新的行動提議是六標準差執行的一部分，如果不是六標準差，那麼，如果不是六標準差，那麼 ?六標準差留住動力六標準差留住動力! 組織放棄第一流的改善方案組織放棄第一流的改善方案六標準差留住動力六標準差留住動力! 49September 17, 2001挫折落差 ?q列出以前的改善行動 ，評估它們的有效性 方案 有效? 成功的衡量?q q q q q 50September 17, 2001變革與領導q50%-70% 改變行動失敗.q改變行動失敗是因為:我們的思考.q你會不會用吼叫種子成長或想了解限制其生長的因素?!?“個人不轉變，無法改變任何事” W. Edwards Deming51September 17, 2001變革與領導q改變行動失敗是因為: m我們的失敗在於我們管理系統中，是領導者所提出的議題。你們目前的系統是他們設計來傳送正確、100% 有效的傳送.q回憶瘋狂的定義52September 17, 2001對於改變, 領導者應q了解為什麼六標準差成功(三個重要理由):m專注的、訓練良好的問題解決者，有設計良好的支援組織配合m強力的方法論 (RDMAICR) 變異減少的流程m排定企業的策略優先順序，重視最終財務成果q不能只是搖旗吶喊R-D-M-A-I-C-R 有有100% 專職的黑帶專職的黑帶強烈注重在強烈注重在$的的好專案選擇好專案選擇53September 17, 2001解決q了解機會m熱情、非順從q開始計畫來封閉落差m六標準差方法論m資源支持q開放的及自願改變“現狀”q新管理行為m在控制下點火及開始規劃未來!m尋找了解限制因素54
