提高企业竞争力的秘密武器-六西格玛(95.pptx

提高提高企业竞争企业竞争力的秘密武器力的秘密武器 SixSix Sigma Sigma 简介简介上海博顿咨询管理顾问有限公司上海博顿咨询管理顾问有限公司 姓名：姓名：向书洪向书洪 职称职称：咨询部经理咨询部经理上海博顿咨询管理顾问有限公司上海博顿咨询管理顾问有限公司 统计质量管理统计质量管理-1940-1940年年代代实验设计（实验设计（DOEDOE） 目标目标管理管理-1950-1950年年代代 零缺陷零缺陷-1960-1960年年代代 全全面面质量控制质量控制-1970-1970年年代代 全全面面质量管理质量管理-1980-1980年年代代授予美国国家质量奖授予美国国家质量奖 以统计辅助管理以统计辅助管理 Six SigmaSix Sigma -1990 -1990年年代代六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）来源（来源（1/51/5） “六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）”于于19871987年起源于美国的年起源于美国的 摩托罗拉公司。摩托罗拉公司。 摩托罗拉（摩托罗拉（MotorolaMotorola）公司是保罗公司是保罗 V V 盖尔温盖尔温 （Paul V GalvinPaul V Galvin）在在19291929年创建的。今天，摩年创建的。今天，摩 托罗拉已经发展成为一个生产电子设备和电子零托罗拉已经发展成为一个生产电子设备和电子零 部件的大型公司，年营业额超过部件的大型公司，年营业额超过300300亿美元，员亿美元，员 工近工近1313万人。万人。19561956年罗伯特年罗伯特W W 盖尔温（盖尔温（Robert Robert W Galvin W Galvin）继其父成为公司总裁，并于继其父成为公司总裁，并于19641964年年 成为首席执行官（成为首席执行官（CEOCEO，Chief Executive Chief Executive Officer Officer）兼董事长。兼董事长。 六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）来源（来源（2/52/5） 2020世纪世纪7070年代，美国工业的西格玛的水平相当于二西年代，美国工业的西格玛的水平相当于二西 格玛，格玛，Cp = 0.67Cp = 0.67。到了到了2020世纪世纪8080年代，美国工业的年代，美国工业的 西格玛水平前进了，相当于三西格玛水平，西格玛水平前进了，相当于三西格玛水平，Cp = 1.0Cp = 1.0。 而日本在而日本在2020世纪世纪8080年代早期即已达到四西格玛水平，年代早期即已达到四西格玛水平， Cp = 1.33 Cp = 1.33，到到2020世纪世纪8080年代中期，日本进一步发展年代中期，日本进一步发展 到五西格玛水平，到五西格玛水平，Cp = 1.67Cp = 1.67。这对于美国无疑是一这对于美国无疑是一 个极大的挑战，故在个极大的挑战，故在2020世纪世纪8080年代末美国摩托罗拉公年代末美国摩托罗拉公 司提出其著名的司提出其著名的“六西格玛管理六西格玛管理”，参见表，参见表1-11-1。表。表中中 的西格玛水平是指整个工业水平处于什么西格玛的控的西格玛水平是指整个工业水平处于什么西格玛的控 制方式。制方式。 六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）来源（来源（3/53/5）美美国国工工业业 日日本本工工业业 时时间间 西西格格玛玛水水平平 C Cp p 西西格格玛玛水水平平 C Cp p 2 20 0 世世纪纪 7 70 0 年年代代 二二西西格格玛玛 0 0. .6 67 7 2 20 0 世世纪纪 8 80 0 年年代代 三三西西格格玛玛 1 1. .0 00 0 2 20 0 世世纪纪 8 80 0 年年代代早早期期 四四西西格格玛玛 1 1. .3 33 3 2 20 0 世世纪纪 8 80 0 年年代代中中期期 五五西西格格玛玛 1 1. .6 67 7 2 20 0 世世纪纪 8 80 0 年年代代末末、9 90 0 年年代代初初 摩摩托托罗罗拉拉公公司司 6 6控控制制方方式式：C Cp p = = 2 2. .0 0, , C Cp pk k = = 1 1. .5 5 实实际际不不合合格格品品率率为为 3 3. .4 4 p pp pm m, ,相相当当于于 4 4. .5 5 西西格格玛玛水水平平, ,即即 C Cp p = = 1 1. .5 5 表表1-1 1-1 日本与美国工业西格玛水平的比较日本与美国工业西格玛水平的比较 摩托罗拉公司在摩托罗拉公司在2020世纪世纪7070年代末年代末, ,发现日本同类产品发现日本同类产品 的质量远优于摩托罗拉。例如的质量远优于摩托罗拉。例如,1958,1958年摩托罗拉通讯年摩托罗拉通讯 部门的质量水平为四西格玛水平部门的质量水平为四西格玛水平( (相当于每百万次机相当于每百万次机 会不合格数为会不合格数为62106210DPMO,DPMO,参见表参见表1-2),1-2),而日本已经达而日本已经达 到五西格玛水平到五西格玛水平( (相当于每百万次机会不合格数为相当于每百万次机会不合格数为 233 233 DPMO),DPMO),参见表参见表1-21-2。为此，摩托罗拉领导人保罗。为此，摩托罗拉领导人保罗 V V 盖尔温及其高层管理人员曾经专门访问日本进盖尔温及其高层管理人员曾经专门访问日本进行行 调查研究，对日本的过程性能优于摩托罗拉大约一千调查研究，对日本的过程性能优于摩托罗拉大约一千 倍的现实留下了深刻的印象，故决定改进摩托罗拉的倍的现实留下了深刻的印象，故决定改进摩托罗拉的 过程性能至六西格玛（相当于百万次机会不合格数为过程性能至六西格玛（相当于百万次机会不合格数为 3.4 3.4 DPMODPMO，参见表参见表1-21-2）并期望在）并期望在5 5年内弥补他们与日年内弥补他们与日 本的质量差距。本的质量差距。 六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）来源（来源（4/54/5）六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）来源（来源（5/55/5） 常态常态分配分配( (统计理论统计理论) ) 常态常态分配分配( (shiftshift 1.51.5) ) 1 1 68.27%68.27% 317300317300ppmppm 30.23%30.23% 697700697700ppmppm 2 2 95.4595.45 4550045500 69.1369.13 308700308700 3 3 99.7399.73 27002700 93.3293.32 6681066810 4 4 99.993799.9937 6363 99.379099.3790 62106210 5 5 99.99994399.999943 0.570.57 99.9767099.97670 233233 6 6 99.999999899.9999998 0.0020.002 99.99966099.999660 3.43.4 表表1-2 1-2 质量水平对照表质量水平对照表 从市场营销观点出发，盖尔温先生需要从市场营销观点出发，盖尔温先生需要利用新奇事物来吸引人们的注意，所以利用新奇事物来吸引人们的注意，所以他很喜欢他很喜欢“六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）”这这个名称，认为它听起来很像是一辆日本个名称，认为它听起来很像是一辆日本新型小轿车。这就是新型小轿车。这就是“六西格玛六西格玛”的由的由来。来。 六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）名称的由来名称的由来 六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）方案的提出（方案的提出（1/21/2） 摩托罗拉的通讯部门首先于摩托罗拉的通讯部门首先于19861986年启动了其年启动了其 六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）方案。方案。19871987年摩托罗年摩托罗 拉公司将这项新颖、具有远见的战略行动推拉公司将这项新颖、具有远见的战略行动推 广到公司的其他部门，盖尔温先生特别强调广到公司的其他部门，盖尔温先生特别强调 提出下列目标：提出下列目标： 到到19891989年改善产品和服务质量年改善产品和服务质量1010倍；倍； 到到19911991年至少改进年至少改进100100倍；倍； 到到19921992年做到六西格玛（年做到六西格玛（Six SigmaSix Sigma）。 六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）方案的提出（方案的提出（2/22/2） “六西格玛质量（六西格玛质量（Six Sigma QualitySix Sigma Quality）”是是摩摩 托罗拉命名的方案，与此同时还进行了与托罗拉命名的方案，与此同时还进行了与“顾顾 客完全满意客完全满意”密切相关的其他密切相关的其他4 4项战略行动如项战略行动如 下：下： 全面减少周期时间（全面减少周期时间（Cycle TimeCycle Time）；）； 领导生产和制造；领导生产和制造； 增加利润；增加利润； 参与管理。参与管理。 重视培训建立摩托罗拉大学重视培训建立摩托罗拉大学 为了实施上述目标，摩托罗拉公司内部为了实施上述目标，摩托罗拉公司内部专门建立了所谓专门建立了所谓 “ “ 摩托罗拉大学摩托罗拉大学（ Motorola UniversityMotorola University）” ” 进行了大进行了大规模的六西玛（规模的六西玛（Six SigmaSix Sigma）培训计划，培训计划，对所有各级员工都分层进行培训，每年对所有各级员工都分层进行培训，每年培训费用超过培训费用超过50005000万美元。万美元。 领导是关键领导是关键 为了保证上述计划的实现，摩托罗拉公为了保证上述计划的实现，摩托罗拉公司十分重视高级管理层的表率作用，自司十分重视高级管理层的表率作用，自上而下，说服公司员工严肃认真地推行上而下，说服公司员工严肃认真地推行六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma），真正体现了所，真正体现了所谓谓 “ “ 头头 QMQM（TQMTQM，Total Quality Total Quality Management,Management,头头 为为TotalTotal的谐音）的谐音）”。 摩托罗拉推行六西格玛（摩托罗拉推行六西格玛（6 6）成绩斐然成绩斐然 时间不长，在仅仅一年多以后，到时间不长，在仅仅一年多以后，到19881988年摩托罗拉公司推行六年摩托罗拉公司推行六 西格玛西格玛（Six SigmaSix Sigma）已取得下列非常可观的成绩：已取得下列非常可观的成绩： 在在9292亿美元的营业额中通过六西格玛亿美元的营业额中通过六西格玛（Six SigmaSix Sigma）方案估方案估 计节约了计节约了4.84.8亿美元，而有些部门员工的六西格玛亿美元，而有些部门员工的六西格玛（SixSix Sigma Sigma）奖金竟达到工资的奖金竟达到工资的20%20%； 1988 1988年第一家获得美国国家质量奖年第一家获得美国国家质量奖波多里奇奖（波多里奇奖（National National Quality Malcolm Quality Malcolm BaldrigeBaldrige Award Award）；）； 接着于接着于19891989年又获得日本对制造业设立的日经奖（年又获得日本对制造业设立的日经奖（Nikkei Nikkei Award Award）；）； 1991 1991年制造成本节约年制造成本节约7 7亿美元。而从开始推行六西格玛以来，亿美元。而从开始推行六西格玛以来， 摩托罗拉共节约了摩托罗拉共节约了2424亿美元；亿美元； 截至截至19921992年，摩托罗拉公司的大部分部门已达到六西格玛年，摩托罗拉公司的大部分部门已达到六西格玛 （Six SigmaSix Sigma）水平，现在制造业的质量大约是水平，现在制造业的质量大约是5 5西格玛水平西格玛水平 左右，参见摩托罗拉首席执行官乔治左右，参见摩托罗拉首席执行官乔治M M 费舍（费舍（George George M Fisher M Fisher）在在19931993的讲话。的讲话。 六西格玛管理（六西格玛管理（1/21/2） “六西格玛管理六西格玛管理”是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过过 程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理 方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 “六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）” ” 是：是：“改革世界顶级企业的突破性管理策改革世界顶级企业的突破性管理策略略 （The breakthrough management strategy revolutionizing the The breakthrough management strategy revolutionizing the worlds worlds topcorporationtopcorporation. .）”。 “六西格玛六西格玛（Six SigmaSix Sigma）”实质上是一项突出追求超严格质量（实质上是一项突出追求超严格质量（Super Super Strict Quality Requirements Strict Quality Requirements）和总体优化的系统工程和总体优化的系统工程, ,故称为故称为“六西六西 格玛工程（格玛工程（Six Sigma EngineeringSix Sigma Engineering）”或或“六西格玛管理（六西格玛管理（Six Sigma Six Sigma Management Management）”。即：即：“把过程所有环节的油水都榨出来把过程所有环节的油水都榨出来”。从系统的。从系统的观观 点来看，系统的任一环节解决本身的六西格玛课题需要用到什么科学方点来看，系统的任一环节解决本身的六西格玛课题需要用到什么科学方 法自然就采用什么方法，统计的或非统计的，不受任何限制。迄今六西法自然就采用什么方法，统计的或非统计的，不受任何限制。迄今六西 格玛管理本身尚无统一的方法，但它确实是达到超严格质量管理的一项格玛管理本身尚无统一的方法，但它确实是达到超严格质量管理的一项 范例。范例。 六西格玛管理不仅在许多美国的顶级企业，如：通用电气（六西格玛管理不仅在许多美国的顶级企业，如：通用电气（GEGE，GeneralGeneral ElectricElectric）、）、联讯（联讯（Allied SignalAllied Signal）、）、德州仪表（德州仪表（Texas InstrumentsTexas Instruments）、）、杜邦杜邦 （DupontDupont）、）、花旗银行、福特汽车、花旗银行、福特汽车、美国快递美国快递、柯达等获得应用，而且逐渐转移、柯达等获得应用，而且逐渐转移 到欧洲和亚洲世界其他各地，如韩国三星（到欧洲和亚洲世界其他各地，如韩国三星（SamsungSamsung）、）、LGLG集团，法国施耐德集团，法国施耐德 （SchniederSchnieder）等公司都要求本系统所属各公司开展六西格玛管理活动。目前，在等公司都要求本系统所属各公司开展六西格玛管理活动。目前，在 全球全球500500强企业中有强企业中有4040余家企业在推行和实施余家企业在推行和实施“六西格玛管理六西格玛管理”。 特别是美国通用电气表现得格外突出，特别是美国通用电气表现得格外突出，GEGE于于19951995年开始推行六西格玛管理，并且年开始推行六西格玛管理，并且 青出于蓝而胜于蓝，仅用了青出于蓝而胜于蓝，仅用了5 5年的时间就完成了原定的年的时间就完成了原定的1010年计划，而年计划，而GEGE的首席的的首席的 执行官杰克执行官杰克 韦尔奇（韦尔奇（Jack WelchJack Welch）也因此名满天下，被誉为全球第一也因此名满天下，被誉为全球第一CEOCEO（首首 席执行官）。韦尔奇根据他本人多年推行六西格玛的切身体会，将六西格玛归纳席执行官）。韦尔奇根据他本人多年推行六西格玛的切身体会，将六西格玛归纳 成下面一句口号：成下面一句口号：“六西格玛：从用户出发，为用户服务（六西格玛：从用户出发，为用户服务（Six Sigma : At the Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC customer, for the customer, ACFC）”.”.韦尔奇将六西格科学方法与用户的需求韦尔奇将六西格科学方法与用户的需求 直接挂钩，紧密地联系起来，从而产生了巨大的经济效果。从直接挂钩，紧密地联系起来，从而产生了巨大的经济效果。从19811981年他入主通用年他入主通用 电气起，在短短的电气起，在短短的2020年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了45004500亿美元，增亿美元，增 长长3030多倍，排名从世界第多倍，排名从世界第1010位提升到第二位。他所推行的六西格玛管理、全球化位提升到第二位。他所推行的六西格玛管理、全球化 和电子商务几乎重新定义了现代企业。和电子商务几乎重新定义了现代企业。 六西格玛管理（六西格玛管理（2/22/2） 19701970 | | 19801980 产品质量不佳产品质量不佳、市场竞争市场竞争失利失利 多种生活应用产品被迫关闭或停产多种生活应用产品被迫关闭或停产( (如：电视机如：电视机、音响厂音响厂) ) 19811981 Robert GalvinRobert Galvin质量改革质量改革方案，方案，推动推动 TQMTQM 19851985 DRAMDRAM 的的市场市场亦被日本所取代，再亦被日本所取代，再面临倒闭面临倒闭 19871987 通讯通讯部部费费雯提出“雯提出“6 6”改革新方案，”改革新方案，并期许并期许 19921992 年达到年达到 “6 6”质量质量管理管理目标目标(3.4ppm(3.4ppm) ) 19881988 获得马尔康巴利治奖获得马尔康巴利治奖（美国国家质量奖美国国家质量奖） 19931993 产品质量水准产品质量水准 “5.45.4” 6 6对对MotorolaMotorola所代所代表表的涵的涵意：意： 3.43.4ppmppm的不良率的不良率 （即（即：99.99966%99.99966%的良品的良品) ) 与与“零缺零缺陷陷”的的距离距离有多少有多少？ 作作为为TQMTQM的衡量的衡量基准基准 BenchmarkBenchmark的比較的比較基准基准 “MotorolaMotorola” ” 指出指出 “Data”(Data”(数据、资料数据、资料) )是是满足顾客的关键：满足顾客的关键： If we cannot express what we know in numbers, We If we cannot express what we know in numbers, We dont know much about it. dont know much about it. （如果不能以如果不能以数字来数字来表示表示我们我们所知所知道道的，我的，我们则对们则对它所知它所知道道 的就的就不多）不多）。 If we dont know much about it, we cannot control If we dont know much about it, we cannot control itit。 （如果如果我们对我们对它所知它所知道的道的不多，我不多，我们就无法们就无法控制它）控制它）。 If we cannot control it, we are at the mercy of If we cannot control it, we are at the mercy of hancehance。 （如果如果我们我们不能控制它，我不能控制它，我们们就只有靠就只有靠运气了运气了）。鉴鉴定定成成本本预防预防成本成本內部內部失失效效成本成本外外部部失失效效成成本本 据调查，要达到六西格玛的质量水平并非易事，目前绝大多数在行业据调查，要达到六西格玛的质量水平并非易事，目前绝大多数在行业内领先的大型制造企业其运作都在内领先的大型制造企业其运作都在 3-4 3-4 西格玛水平，这意味着每百万个机西格玛水平，这意味着每百万个机会中已经产生会中已经产生6210-668006210-66800个缺陷数个缺陷数，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的的15%-30%15%-30%来进行弥补。服务业通常只能达到来进行弥补。服务业通常只能达到 1 12 2 西格玛水平。当企业的西格玛水平。当企业的过程水平只达到过程水平只达到 3 34 4 西格玛时，由于操作不当而导致的浪费、返工、退西格玛时，由于操作不当而导致的浪费、返工、退货、投诉和检验等原因，不合格质量的成本可能占营业额的货、投诉和检验等原因，不合格质量的成本可能占营业额的25%25%以上。以上。 110100在自己工作范围內，发现错误，同时改正错误，成本最低。由公司內其他部门同仁发现错误，同时改正错误，成本较高。被顾客抱怨服务产品质量不良，成本最高。 什么是希格玛（什么是希格玛（）? ? 希格玛（统计学中用来代表标准差的希腊字母）是用来衡量过程产品 质量的变差或分配状况，即：控制过程的产出，将产出的变差控制在 一定界限之内。 什么是标准差？什么是标准差？ 过程输出的分布宽度或从过程中统计抽样值(例如：子组均值)的 分布宽度的量度，用希腊字母或字母s(用于样本标准差)表示。 什么是变差？什么是变差？ 过程的单个输出之间不可避免的差别。变差的原因可分成两类： 普通原因和特殊原因。 固有变差 仅由普通原因造成的过程变差，由 R/d2来估计； 总变差 由于普通和特殊两个原因造成的变差，用s估计。 普通原因：普通原因： 造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值，在控制图分析中，它表现为随机过程变差的一部分。亦称为：不可避免的原因、非人为的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、机遇原因等。它是属于控制状态的变差。 过程中只有普通原因的变差过程中只有普通原因的变差 特殊原因：特殊原因： 一种间断性的、不可预计的、不稳定的变差根源，有时候被称为可查明原因。存在它的信号是：存在超过控制限的点或存在控制限之内的链或其它非随机性的图形。亦称为：可避免的原因、人为的原因、局部性原因、非机遇原因等。不可让它存在，必须追查原因，采取必要的行动和措施，使过程恢复正常控制状态，否则会造成很大的损失。 过程中有特殊原因的变差过程中有特殊原因的变差 普通原因与特殊原因的区别和差异普通原因与特殊原因的区别和差异 普普通通原原因因的的变变差差 特特殊殊原原因因的的变变差差 分分类类 变变差差的的情情况况 影影响响程程度度 追追查查性性 过过程程的的改改进进 普普通通原原因因 体体系系的的一一部部分分，很很多多、一一定定有有且且无无法法避避免免 每每一一个个都都很很微微小小，不不明明显显 不不值值得得、成成本本高高、不不经经济济 修修改改经经常常且且稳稳定定的的过过程程 特特殊殊原原因因 本本质质上上是是局局部部的的，很很少少或或没没有有，可可避避免免的的 有有明明显显的的影影响响而而且且很很大大 值值得得且且可可找找到到，否否则则造造成成大大损损失失 创创造造经经常常且且稳稳定定的的过过程程 “6 6（Six SigmaSix Sigma）”即意为即意为 “ 6 “ 6倍标准差倍标准差 ” ”，在质量上表示每百万，在质量上表示每百万个个 产品的不良品率（产品的不良品率（PPMPPM）少于少于3.43.4。换言之，。换言之，3 3希格玛的品质水准相当于希格玛的品质水准相当于 1 1本书平均每页出现本书平均每页出现1.51.5个错字；个错字；6 6希格玛的品质水准相当于希格玛的品质水准相当于1 1个小型图个小型图 书馆的所有藏书中，只容许书馆的所有藏书中，只容许1 1个错字。个错字。 六西格玛管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理六西格玛管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理 论和实践方法。在整个企业管理过程中，六西格玛是指每百万个机论和实践方法。在整个企业管理过程中，六西格玛是指每百万个机 会当中只有会当中只有3.43.4个缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及个缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及 产品生产的过程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。产品生产的过程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。 六西格玛管理即要求企业在整个过程中每百万个机会中的缺陷率少六西格玛管理即要求企业在整个过程中每百万个机会中的缺陷率少 于于3.43.4，这对于企业来说是一个很高的目标。，这对于企业来说是一个很高的目标。 六西格玛管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代六西格玛管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代 表着一种全新的管理理念，即要求企业改变过去那种表着一种全新的管理理念，即要求企业改变过去那种“我一直都这样我一直都这样 做，而且做得很好做，而且做得很好”的思想观念，因为尽管过去确实已经做得很好，的思想观念，因为尽管过去确实已经做得很好， 但是离但是离6 6西格玛管理的目标还差得很远。西格玛管理的目标还差得很远。 6 6希格玛是一种突破性管理策略。当企业的经营达到希格玛是一种突破性管理策略。当企业的经营达到6 6希格玛的质量希格玛的质量 水平时，过程的操作几乎将接近完美，不良质量的成本降至营业额水平时，过程的操作几乎将接近完美，不良质量的成本降至营业额 的的1 1以下，同时能以最短的周期服务顾客，真正做到顾客满意。以下，同时能以最短的周期服务顾客，真正做到顾客满意。 指在指在过过程平均程平均偏偏离离 1.51.5的的情况情况下，在一下，在一百百万个零件万个零件( (机会机会) )中，只有中，只有产产生生3.43.4个缺点个缺点或或错误。错误。 常态常态分配分配( (统计理论统计理论) ) 常态常态分配分配( (shiftshift 1.56)1.56) 1 1 68.27%68.27% 317300317300ppmppm 30.2330.23 697700697700ppmppm 2 2 95.4595.45 4550045500 69.1369.13 308700308700 3 3 99.7399.73 27002700 93.3293.32 6681066810 4 4 99.993799.9937 6363 99.379099.3790 62106210 5 5 99.99994399.999943 0.570.57 99.9767099.97670 233233 6 6 99.999999899.9999998 0.0020.002 99.99966099.999660 3.43.4 常 态 曲 线 -4-3-2-10+1+2+3+43 3能能力力规格下限规格下限规格上限规格上限+5+6-5-6常常 态态 曲曲 线线 -7-6-5-4-3-2-1012345674 4能能力力63 PPM DEFECTIVETHE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS)-7-6-5-4-3-2-1012345674 4能能力力6210 PPM DEFECTIVE常常 态态 曲曲 线线-7-6-5-4-3-2-1012345676 6能能力力2 PPB DEFECTIVETHE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS)-7-6-5-4-3-2-1012345676 6能能力力3.4 PPM DEFECTIVEH 在在6 6 过程过程中中，即使过程发生偏移也不会制造出不良品。即使过程发生偏移也不会制造出不良品。-2sm+2s-3s+3s-4s+4s-5s+5s-6s+6sUSLLSLCp = 1.00Cp = 1.33Cp = 1.67Cp = 2.00308,540 ppm66807 ppm6210 ppm233 ppm3.4 ppm的最终目的：经由设计并监控过程日的最终目的：经由设计并监控过程日常操作，将可能的失误减少到最低限度，使企业可以做常操作，将可能的失误减少到最低限度，使企业可以做到：质量与效率最高、成本最低、过程的周期最短、利到：质量与效率最高、成本最低、过程的周期最短、利润贡献最大、全方位顾客满意。润贡献最大、全方位顾客满意。1.1.真心以顾客为尊；真心以顾客为尊；2.2.管理依管理依数据、资料数据、资料和和事实事实而更新而更新；3.3.过程为过程为重，管理和改重，管理和改进；进；4.4.主动主动管理管理；5.5.协力合作无界限；协力合作无界限；6.6.追逐完美追逐完美，容忍失败。，容忍失败。企业实施企业实施 效益（效益（1/41/4） 任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值， 如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。 6 6西格玛管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。西格玛管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。 6 6西格玛管理是保持企业在经营上成功并将其经营业绩最大化西格玛管理是保持企业在经营上成功并将其经营业绩最大化 的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及 可观的收益。可观的收益。 一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：一般来说，经营业绩的改善包括以下部分： 1 1、市场占有率的提高；、市场占有率的提高； 2 2、顾客满意率的提升；、顾客满意率的提升； 3 3、营运成本的降低；、营运成本的降低； 4 4、产品和资金周转时间的缩短；、产品和资金周转时间的缩短； 5 5、缺陷率的降低；、缺陷率的降低； 6 6、产品开发加快；、产品开发加快； 7 7、企业文化的改、企业文化的改变等等。变等等。 企业实施企业实施 效益（效益（2/42/4） 管理为企业减少过程的变差或缺陷，降低成本与管理为企业减少过程的变差或缺陷，降低成本与 生产周期，提供了系统化的方法，使生产周期，提供了系统化的方法，使 “ “更高、更快、更高、更快、 更强更强” ” 的管理理念变为现实。的管理理念变为现实。 （1 1） 提高顾客满意度；提高顾客满意度； （2 2） 增加市场占有率；增加市场占有率； （3 3） 降低缺陷率；降低缺陷率； （4 4） 降低成本；降低成本； （5 5） 降低生产周期；降低生产周期； （6 6） 加快产品加快产品/ /服务开发；服务开发； （7 7） 提高投资回报率。提高投资回报率。 企业如果能够适时导入企业如果能够适时导入6 6希格玛管理的手法，将会产生如下作用希格玛管理的手法，将会产生如下作用 和效益：和效益： （1 1） 将不良质量成本降低，利润率将大幅提高。将不良质量成本降低，利润率将大幅提高。 （2 2） 无须在进行裁员或减薪，还可以加薪以鼓舞员工士气。无须在进行裁员或减薪，还可以加薪以鼓舞员工士气。 （3 3） 由于成本降低，不惧同行业的杀价竞争。由于成本降低，不惧同行业的杀价竞争。 根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3 3西格玛企业组织西格玛企业组织 其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，即其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，即 每年可以获得以下收益：利润率增加每年可以获得以下收益：利润率增加20%20%；产能提高；产能提高12-18%12-18%；雇；雇 员减少员减少12%12%；资本投入减少；资本投入减少10%-30%10%-30%，而且直至提升到，而且直至提升到4.84.8西格玛。西格玛。 企业均无须大的资本投入，当达到企业均无须大的资本投入，当达到4.84.8西格玛时，再提高到西格玛时，再提高到6 6西格西格 玛则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有玛则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有 率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。 企业实施企业实施 效益（效益（3/43/4） 六西格玛管理是下列三位一体综合能力管理的体现，六西格玛管理是下列三位一体综合能力管理的体现， 即统计度量、管理战略和质量文化。通过统计度量即统计度量、管理战略和质量文化。通过统计度量 质量水平可以使我们了解产品、服务或过程的真实质量水平可以使我们了解产品、服务或过程的真实 水平；通过这种新的管理战略，在高层领导下，发水平；通过这种新的管理战略，在高层领导下，发 起质量创新并使顾客全面满意；六西格玛管理同时起质量创新并使顾客全面满意；六西格玛管理同时 也是一种质量文化，使得我们能够在第一次就把事也是一种质量文化，使得我们能够在第一次就把事 情做对，更好地利用数据与信息，同时创造运用团情做对，更好地利用数据与信息，同时创造运用团 队精神来解决关键质量问题的气氛。队精神来解决关键质量问题的气氛。 企业实施企业实施 效益（效益（4/44/4）6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：1、比以往更广泛的质量视角，关注影响顾客满意的所有方面，包括：符合顾客关于 性能与可靠性的要求、满足交付要求（如：交付时间和批量等）、为顾客提供最 大的价值。2、通过改进上述方面，提高企业核心业务能力，从而提高企业的竞争力。3、这种革新方法由专业化的改进过程为核心。针对不同的目的与应用领域，这种专 业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计SSDP 流程等。4、在实施上由“盟主”（Champion）、“硕士级黑带”（MBB）、“黑带”（BB）、“绿带” （GB）等经过培训职责明确的人员作为组织保障。5、这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求及其满意程度的详尽 定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助实施。6、通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3 6个月。7、明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。 1 1、高层管理层的积极领导与影响；、高层管理层的积极领导与影响；2 2、实施专业化的改进过程方法（、实施专业化的改进过程方法（DMAICDMAIC等）；等）； 3 3、构建组织保障与基础（盟主、硕士级黑带、黑带、绿带与、构建组织保障与基础（盟主、硕士级黑带、黑带、绿带与 6 6西格玛项目小组的培训与授权）；西格玛项目小组的培训与授权）；4 4、选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目；、选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目；5 5、清楚地规定、清楚地规定6 6西格玛项目的目标与成功的标准；西格玛项目的目标与成功的标准；6 6、在较短的时间内完成、在较短的时间内完成6 6西格玛改进项目（西格玛改进项目（3 3个月个月-6-6个月）；个月）； 7 7、有效地应用统计技术；、有效地应用统计技术；8 8、获得底线结果；、获得底线结果；9 9、改变企业文化氛围，使、改变企业文化氛围，使6 6西格玛的理念成为企业的核心价西格玛的理念成为企业的核心价 值观。值观。 不论是工