摩托罗拉大学：六西格玛.pptx

六西格玛六西格玛数玛化的数玛化的Jim Liu“西格玛西格玛”是一种用以测量改进的是一种用以测量改进的衡量尺衡量尺度度。西格玛是一种测量方法,用于确定一个流程的业绩有多好有多差;换句话说,西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错,无论这个公司是从事哪种行业的.我们从“六西格玛” (Six Sigma) 作为一项衡量开始。西格玛是一项利用统一衡量尺度对“完好度”的衡量。西格玛提供一种衡量改进情况的相关方法。西格玛的衡量单位是百万分之缺陷率 (DPMO) 。例如，某一水平的西格玛可以说明生产一百万只咖啡杯的过程中有多少残次品。 所谓统一是指可以用西格玛来衡量从咖啡杯缺陷到失去销售机会的一切内容。它衡量的对象其实就是在一百万次机遇中，有多少次没有达到顾客的要求（即缺陷）。值得庆幸的是，一百万只是一个衡量系数，我们用不着等到生产出一百万只咖啡杯才开始计算西格玛水平。西格玛水平与改进后的完好度水平有关。要达到“三西格玛”水平，我们在一百万次机会中只能允许 66,811 个缺陷。而在“五西格玛”水平中，我们只允许 233 个缺陷。 不同西格玛水平之间的差异并不是简单地对半削减缺陷数量。西格玛水平每升高一级，缺陷数量都指数级地减少。 那么它在现实世界中到底具有怎样的含义呢？请看以下“三西格玛”和“六西格玛”之间的区别。 三西格玛 五西格玛六西格玛每天至少 500,000 个用药处方错误（以每年 2,730,000,000 个用药处方错误为准） 每天 1,700 个用药处方错误（以每年 2,730,000,000 个用药处方错误为准）每天仅 25 个用药处方错误（以每年 2,730,000,000 个用药处方错误为准） 每周每个电视频道 11 小时的故障关机时间。每周每个电视频道 2 分钟的故障关机时间 每年每个电视频道小于 2 分钟的故障关机时间 每天奥黑尔国际机场 80 次着陆点超前或拖后。一个月 9 次着陆点超前或拖后。每年仅 2 次着陆点超前或拖后。 6的意思就是努力达到的西格玛的完美程度如果你要改善某件事情,首先你必须清楚目前的情况和你要达到的目标,否则事情就不可能得到改善然而数字却能带给你清晰而准确的目标.六西格玛-就是阿拉伯数字6 加上西腊字母 .但在商业和工业领域,6 含义很广,它是一种统计测量法和管理理念. Whatever we do, The maximum error number which is allowed to make should not go beyond 3.4 times among 1,000,000 opportunities. 无论做什么，在无论做什么，在1 1百万次出错机会中，百万次出错机会中，所允许出现的错误为所允许出现的错误为3.4 3.4 次次Definition of Six Sigma Lower Specification Limit Upper Specification LimitDefectsDefects 是对一个流程或一种产品好坏的是对一个流程或一种产品好坏的统计测统计测量量方法方法.是业务持续改进以达到近乎完美的是业务持续改进以达到近乎完美的目标目标. 是一个为达到持续地业务领先及世界先是一个为达到持续地业务领先及世界先进水平的进水平的管理系统管理系统. “六西格玛六西格玛”是一种推动业务改进的总体性方法。是一种推动业务改进的总体性方法。六西格玛与每百万机遇六西格玛与每百万机遇3.4个缺陷个缺陷(DPMO)相对应。相对应。正态分布居中1.5Sigma偏移 什么是“六西格玛”(Six Sigma)? 你可能在两方面听到人们使用这一术语作为一项衡量内容和作为一种方法。区分这两者对于我们理解“六西格玛”有着至关重要的意义。 “六西格玛”(Six Sigma) 衡量: 以西格玛为尺度的衡量水平，其中西格玛是对完好度的一项衡量内容。 相当于百万之 3.4 的缺陷率。 “六西格玛”(Six Sigma) 方法: 全面改进业务的方法。 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响和其他不必要的波动来推业务过程的改进。西格玛 (Sigma) 这一术语是指六西格玛方法中所使用的一种测量单位。区分这两者有着非常重要的意义。 西格玛是一种利用统一衡量尺度对 完好度 的测量。西格玛为你提供衡量改进效果的相关方法。 六西格玛 (6 Sigma) 水平的实现相当于 近似完美, 或百万分之 3.4 的缺陷率。六西格玛 (6 Sigma) 还是摩托罗拉公司总体性业务改进的方法。它是一套经实用检验的工具促进并实现了企业内部的变革。 六西格玛 有助于一劳永逸地减少过程中的波动。 近二十年以来摩托罗拉公司始终通过 六西格玛 (6 Sigma) 理念领导着业务改进运动 - 这是一种强大的业务改进工具。自从 1986 引入以来 六西格玛 帮助摩托罗拉公司找到了变革、顺应和进取之路 - 使公司在竞争中始终占据上风。 这些年来摩托罗拉公司一直在不断提高和改进 六西格玛 (6 Sigma) 方法。从 数码六西格玛 (Digital Six Sigma) 到一套完善的领导方针的采用, 六西格玛 持续领导着摩托罗拉走上了战略性业务改进的康庄大道。 这些年来这些年来，摩托罗拉公司根据自己的经验摩托罗拉公司根据自己的经验，始终坚持学始终坚持学习习、发展和改进发展和改进“六西格玛六西格玛” (Six Sigma) 方法。方法。是一是一种经过改进的可靠的业务改进方法种经过改进的可靠的业务改进方法，它的功力比以往任它的功力比以往任何时候都更为强大何时候都更为强大，更为适用更为适用。 数玛化的数玛化的六西格玛六西格玛2001 2003 因此说“六”西格玛是一种近似完美的描述，它仅允许百万分之 3.4 的缺陷率。实现“六西格玛”是摩托罗拉公司的终极目标之一即在每一百万个对顾客和股东有重大影响的产品、服务过程机会中，仅允许出现 3.4 个错误。 请想像一下这种“近似完美”对你的顾客会产生怎样的影响。一百万个顾客中，仅有三个顾客会在摩托罗拉产品或服务中发现错误。也就是说 999,997 个心满意足的顾客会对自己周围的朋友大讲贵组织的好话。请想象一下达到如此目标可以节省多少金钱。“六西格玛” (Six Sigma) 品质对所涉及的每一个人都具有意义重大的影响。 六西格玛的成功如果你表示自己发现了一个在下一年度节省一百万美元的好办法，你的老板会有什么反应？你的老板是否会立即给你加薪，或是让你按节省金额比例提成？ 也许这样的事情根本不存在，但是我们可以这样梦想。至少你的老板会欣喜若狂。一年节省一百万美元似乎是不可能的，然而摩托罗拉公司个人通讯事业部的“六西格玛” (Six Sigma) 专家们利用“六西格玛” (Six Sigma) 在一年当中节省出不只一百万美元。 “六西格玛” (Six Sigma) 就是这样功力无边，只要得到正确的实施，它就可以带来重大的改进。这就是摩托罗拉公司赋予“六西格玛” (Six Sigma) 以新意义的原因。 摩托罗拉不是在“六西格玛” (Six Sigma) 方面取得成功的唯一一家公司，以下是整个业界通过“六西格玛” (Six Sigma) 项目所获成果的一则实例*。 降低废品节约 120,000 美元 降低成本每年节约 50,000 美元 准时交付率提高到 97% ，收益提高到 97% 残次品减少 15% ，返工减少 25% 故障关机时间缩短 30% 提高生产通过量 43% ，降低生产厂 1 号缺陷 50% 提高生产能力 12-16% 1 号顾客投诉减少 99% ，每年节约 100 多万美元 降低制造缺陷 67% 完成 30 项“黑带”和“绿带”项目，节约 14,625,800 美元 提高电话接听中心分析人员工作效率 23% 顾客服务突发事件减少 50% 以上 六个月中直接节约 700 多万美元摘自质量文摘文章“六西格玛调查：透过炒作” 我们总是会有各种办法-很普通的办法,但是现在想来,其中大部分大概会行之有效.多数时候,答案都很简单:“开除他们!削减冗员!去掉枯枝败叶!无论是疑难病还是流行病,一旦患上,都是很麻烦的.当一个机构中,从高层管理人员到一般员工,都能运用六西格玛时,六西格玛的巨大作用会发挥得淋漓尽致.六西格玛的真正的力量解释起来其实很简单,“它是人的力量和过程的力量的结合.”好的公司同时重视不犯错误,即不浪费时间,不浪费材料;不在生产和供货服务上发生差错;不在能做到最好的事情上粗心大意.一些六西格玛公司已经懂得质量好可以节省资金,因为这意味着浪费更少,维修支出更少,并且退陪更少,从而达到了增加公司利润的目的. 今天的商界领袖面临着一个新的现实。他们必须持续完成以下内容： 按月实现财政成果（利润） 建立长期、可持续的业务模型 争夺人才、顾客、市场份额和投资方 提供优异的顾客服务和业绩通过建立“六西格玛” (Six Sigma) 过程和提高员工能力，业界领导人可以一举完成上述所有事情。 以往的管理方法，在许多行业中已经是强弩之末。经历过最初的成功之后，这些方法已经无法产生出可持续的业务成果。 只有“六西格玛” (Six Sigma) 产生的成果不随时间的推移而衰减。由于其度量和方法促进了近于完美之业务成果中波动的减少而且是一劳永逸地，所以它持续不懈地实现着自己的诺言。这就是摩托罗拉公司赋予“六西格玛” (Six Sigma) 以新意义的又一个原因。 “六西格玛” (Six Sigma) 可能是功能强大的，但是这不等于说“六西格玛” (Six Sigma) 是包治百病的灵丹妙药。即使是业务改进方法也需要不断改进。 摩托罗拉通过自己翔实的经验已经懂得，“六西格玛” (Six Sigma) 所涉及的不仅仅是以下方面： 接受培训的人数 为获得一个“绿带”（Green Belt）或“黑带” (Black Belt) 人才而启动一些项目 启动项目的数量“六西格玛” (Six Sigma) 所关注的是实现可持续的业务成果。摩托罗拉通过自上而下的方法保证可持续的成果，这种方法将改进项目与具体的业务战略结合起来。领导层必须推动这方面工作的开展。 “六西格玛” (Six Sigma) 是一种强有力的业务改进方法，它促进了企业的转型、改进和变革。既然“六西格玛” (Six Sigma) 是如此强大有力，那么为什么它并不是始终成功 呢？ 归根结蒂，关键在于时机。百分之七十以上的改进创意未能及时奏效，发挥作用。摩托罗拉通过自身的经验领悟到，“六西格玛” (Six Sigma) 针对的是最重要项目的及时执行。一家公司也许很擅于实施改进项目，但是如果这些项目不能及时产生成果，它还有什么意义？ 成功的真正标准不在于实施了多少改进、培训了多少员工，或你采用了哪些过程。成功的真正标准是这些工作所产生的结果及完成这些工作所占用的时间。 这才是“六西格玛” (Six Sigma) 的意义所在。“六西格玛” (Six Sigma) 将以下内容列为首要目标： 立竿见影的业务改进：“六西格玛” (Six Sigma) 方法的重点在于速度，它加速改进过程，不失时机地实现增效。可持续的成果：“六西格玛” (Six Sigma) 成果是可持续的，因为每一个项目都创造出一群有经验高素质的员工，他们可以利用自己新学到的技能，对本职工作的其他过程进行改进。对于喜欢数学的人来说，不妨这样看待“六西格玛” (6 Sigma) 方法： 上述等式中如果缺少了任何一项，我们都无法得到自己需要答案。这是摩托罗拉从自身经验中得出的教益。 “六西格玛” 中内含多种角色。在任何时候，你都可以担当多个角色。你可以既是一名 Green Belt (绿带) 又是一个团队成员。一位 Black Belt (黑带） 在百分之99的时间里可以是一个“团队队长”，但是偶尔也可以充当团队成员。那么什么是 Green Belt (绿带) 什么是 Black Belt (黑带) 呢？ Black Belt (黑带) 和 Green Belt (绿带) 是表明六西格玛 (6 Sigma) 受训程度与专业水平的头衔。然而它们对于一个六西格玛 (6 Sigma) 团队到底有何作用？两者之间又有什么区别？ Black Belt (黑带) 是内部六西格玛 (6 Sigma)从业者，他们具备应用各种统计学方法的技能，对六西格玛的成功起着关键性的作用。他们接受的培训更多，经验更丰富，因而掌握解决困难问题所需的技能。Black Belt (黑带) 担负着众多责任。他们： 在 Black Belt (黑带) 项目中起着队长作用。 将自己的职责与统计学、项目及人际技能结合起来。 充当内部顾问。 处理复杂、影响力大的改进机遇。 辅导和培训 Green Belt (绿带) 。经验丰富、有能力辅导他人并实现重大成果的 Black Belt (黑带) 可以晋升为，Master Black Belt (黑带大师)。Master Black Belt (黑带大师) 处理极为困难的问题，辅导其他 Black Belt (黑带) 。 “六西格玛” (6 Sigma) 的成功同样离不开 Green Belt (绿带)。他们履行着许多与 Black Belt (黑带)相同的职能，但是他们的工作所要求的分析不那么复杂。Green Belt (绿带) 接受有关基本攻关技能的培训，以及作为过程改进团队成员而有效开展工作所需统计学工具方面的培训。Green Belt (绿带) 的责任包括： 出任复杂程度较低之业务改进工作的“队长”。 为团队贡献自己特有的技能。 与团队一起提出革新方案。 完成基本功统计学分析。 就出现的问题与 Black Belt (黑带) 交换意见。 改进机遇各不相同。一些机遇影响到众多的部门和过程，要求采用高级和全面的分析，同时由 Black Belt (黑带) 亲自领导。另一些业务改进机遇则可能较为简单，可以由 Green Belt (绿带) 团队完成。由于改进机遇各不相同，所以分配给每一个机遇的团队类型也不相同。 Black Belt (黑带),Green Belt (绿带),Breakthrough (突破) 和 Blitz (突击) 团队被用于针对不同的机遇。而且由于机遇和团队千差万别，所以各团队所采用的方法也不尽相同。特定类型的问题需要特定类型的分析工具。而且只有特定类型的团队才接受过使用具体类型分析工具的培训。 典型的”六西格玛” (6 Sigma) 项目中有四种关键性的角色。 Sponsor (发起人) Champion (负责人) Team Leader(团队领队) Team Member (团队成员) 一个团队要有效地发挥作用，上述四种角色必须全部到位。但是，根据公司的具体需要，一个人可以身兼两职。重要的是所有必须完成的任务都 能够完成。 Sponsor (发起人) 虽然不直接介入“六西格玛” (6 Sigma) 项目的日常运作，但是对于一个项目的圆满完成来说，他是必不可少的。作为领导人团队的一分子，Sponsor (发起人) 参与改进机遇的确认并具有所有权。 一般情况下，Sponsor (发起人) 的作用如下： 自始至终对一个项目的作用负全责。 提供项目资源。 每月或每季度对成绩、障碍和主要措施进行审议。 根据需要扫除障碍，支持项目负责人的工作。Sponsor (发起人) 的参与可能决定着项目的成败。 项目要顺利开展，Champion (负责人) 的积极参与是必不可少的。Champion (负责人) 的作用是充当Sponsor (发起人)与团队之间纽带，保证团队获得成功所必需的资源。Champion (负责人) 对项目提供直接的支持。 一般情况下，Champion (负责人) 的作用如下： 对成绩、困难和主要措施进行每周一次的审议。 每周一次召开团队例会，讨论进展情况。 根据需要对主要业绩衡量项中的变化做出反应。 支持 Team Leader (团队领队)，根据需要扫除障碍。 协助保证项目向正确的方向进行。 Team Leader (团队领队) 对核心六西格玛 (6 Sigma) 团队进行直接的领导，同时积极参加项目的日常工作。领队 (Leader) 的角色一般由 Black Belt (黑带) 担任，但是在规模较小的项目中，也可以任命 Green Belt (绿带) 担任。 一般情况下，Team Leader (团队领队)的作用如下 通过某种指定的、系统化的方法领导改进项目。 与 Champion (负责人) 一起工作，起草团队宪章、评审项目进展情况、获得必要的资源、扫除障碍。 找出并规定改进项目的主要阶段、期限和度量。 制定每周、每月和每个季度的评审计划，监督团队工作的开展。 根据需要支持团队成员的工作。 Team Member (团队成员)的贡献是所有项目成功的关键。 团队成员虽然大多无能力完成 Black Belt (黑带)那样复杂的统计学分析，但是他们可以提供 Black Belt (黑带)所缺乏的独特经验。Green Belt (绿带)项目中的团队成员可能包括 Green Belt (绿带)或其他属于非“六西格玛” (6 Sigma) 专家的员工。在 Black Belt (黑带)或 Breakthrough (突破) 团队中， Black Belt (黑带), Green Belt (绿带)和其他非“六西格玛” (6 Sigma) 专家都可以充当 Team Member (团队成员)的角色。 一般情况下 Team Member (团队成员)的作用如下： 助“领队” 按规定的方法工作 保证遵守团队宪章和期限 接受并执行分配的任务 提出自己的看法、意见和设想。团队角色 责任发起人领导人团队的一分子提供项目资源。每月和每个季度对成绩、困难和主要措施进行审议。根据需要扫除障碍，支持项目Champion (负责人)的工作。负责人对成绩、困难和主要措施进行每周一次的评审。每周召开团队例会，讨论进展情况。根据需要，对关键性业绩衡量项中的变化做出反应。根据需要扫除障碍，支持 Team Leader (团队领队), 的工作。保证项目向正确的方向开展。团队领队 通过一种指定的、系统化的方法领导改进项目。与 Champion (负责人) 一起工作，起草团队宪章，评审项目进展情况。找出并规定改进项目的主要阶段、期限和度量。制定每周、每月和每个季度的审议计划，监督团队工作的开展根据需要支持 Team Members (团队成员)的工作。团队成员 协助 Team Leader(团队领队)采用规定的方法。保证对团队宪章和期限的遵守。接受并执行分配的任务。发表自己的看法、意见和设想。 界定(DEFINE), 衡量(MEASURE), 分析(ANALYZE), 改进(IMPROVE), 控制(CONTROL) 过程在大多数情况下，Black Belt (黑带) 和Green Belt (绿带) 利用 DMAIC 分析工具集来完成自己的项目，推动过程业绩达到前所未有的水平。 DMAIC 过程分为五大步骤，通过对项目管理、攻关和各种统计学工具的有效整合，形成一套系统化的改进现有过程与产品的策略。 每一个步骤都有其基本目标和一套应实现的主要内容，因此我们始终清楚对自己和对本团队的期待。DMAIC 代表以下内容： 确定机会(Define opportunities) 衡量绩效(Measure performance) 分析机遇(Analyze opportunity) 改进绩效(Improve performance) 控制绩效(Control performance) Black Belt (黑带) 和Green Belt (绿带) 利用DMAIC 分析工具集来改进自己的过程绩效。和摩托罗拉公司所采用的其他成套分析工具一样，DMAIC 由一个明确的多阶段过程构成。 该过程的每一个阶段都有一套具体的活动、解决具体问题的工具与技巧，以及应实现的主要内容。 下图概括出DMAIC 过程的五大阶段，并列出了其各自的基本目标。当DMAIC 工具集被应用于某一改进机遇后，它将把绩效水平提高到前所未有的高度。 阶段阶段基本目标基本目标界定界定 - 什么是最重要的?定义项目目标和应向内部及外部顾客提供的内容。衡量衡量 - 我们现在做得怎么样?对过程进行衡量，确定当前 分析分析 - 错在哪里?分析并确定缺陷的根本原因。改进改进 - 需要采取哪些措施?通过永久性地消除缺陷来改进本过程。控制控制 - 我们如果保证工艺水平?我们如果保证工艺水平 目目标标主要活主要活动动可可实现实现的主要的主要内内容容找出并认证改进机遇，开发业务过程，界定主要顾客需求，准备建立有效的项目团队。找出评价成功、满足主要顾客需求所需的关键性衡量项，为衡量过程业绩表现而着手开发有效的收集数据的方法。 了解六西格玛计算的内容，为本团队正在分析的过程规定基准西格玛。整理并分析机遇，找出具体的问题，起草一份通俗问题陈述。找出并认证根本原因和本团队正在重点分析的问题，落实杜绝“真正的”根本原因。确定真实的波动源和导致顾客不满的潜在失败模式。找出、评估并选择正确的改进解决方案。开发变革管理方法，协助本组织适应由于解决方案的实施而引出的改革。 理解规划工作及按计划执行的重要性，确定为保证实现规定成果而有待于采取的措施。 了解如何推广所取得的经验，找出类似的情况并对机遇/过程进行标准化处理，制定出相关的计划。 团队宪章行动计划流程图迅速取胜的机遇主要顾客需求做好准备的团队输入、处理和输出指标可操作的定义数据采集的格式与计划基准业绩积极的团队氛围数据分析经认证的根本原因波动源FMEA问题陈述可能的解决方案解决方案流程图和文件实施阶段的划分改进的影响与好处大纲变革 过程控制系统标准与程序培训团队评估变革实施计划潜在问题分析示范与方案结果成功的经验训练有素的同事类似的机遇对机遇进行标准化处理可能采用的工具可能采用的工具与与技巧技巧业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章团队宪章SolutionSigmaImpact2TimeImpact1Cost-BenefitImpact1OtherImpacts1TotalRankTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUE STATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUE STATUS &ACTIONS行动计划行动计划Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWhoError Modes and Effects AnalysisError Mode Effect Analysis(EMEA)Description:Degree of EffectStep#ProcessStepErrorCauseEffectFrequencySeverityDetectionTotalOccurrence Prevention(Countermeasure)4.2.1Assemble alloutboundcontainers instaging area Back injuryduring lift Foot and toeinjury fromdroppedcont. Carry-allnot available Liftingguidelinesnot followed Backinjuries,lost time,insuranceexpense0+22439Purchase two new carry-alls formailroomInclude topic in new safety film4.2.2Determinecorrectpallet size Non-standardpallet used Vendorpallets kept Containerstack overend ofpallet andfall whenbeing lifted2+24116 Inspect for non-standard pallets andreturn to vendors4.2.3Positionempty palletin markedarea ofloading dock Full palletsare rotated90 by hand Pallet set 90off whenpositioned -lift truckcant access Back andhand injuries,lost time,insuranceexpense andrework2+354110 Update and clarify pallet placementprocedures Include topic in new safety film4.2.4Stackoutboundcontainers onpallet not toexceed twohigh First layernotcompletedbeforestartingsecond layer Stackguidelinesnot used Containersfall whilebeing lifted0+11113 Update and clarify loading guidelines4.2.5Load pallets invehicle withlift truck andsecure Tie downlinesdamage bulkmail whentightened Tie downguidelinesnot clear Injuredfingers,damagedoutboundmail0+11214 Update and clarify loading guidelines错误模式与效果分析错误模式与效果分析西格玛目标(CCR)差距西格玛目标(CCR)差距项目重点$CCRs输入过程输出CCR过程指标过程指标输出指标输入指标ABA1D1D2A2ABA1D1D2A2ABA1D1D2A2检查表检查表Costs Energy-saver light bulbs $9,000 Installation by employee 500 Cost of lost production 1,500 Total cost $11,000Benefits - Year 1 Reduce electric bill by 8% $5,000 Warranty for 5 years 1,800 Total benefits $6,800Cost BenefitForcefield AnalysisForces Working for IdeaForces Working against Idea指标与问题陈述（效果）Problem Statement量化的根本原因量化的根本原因25%50%Im plem ented SolutionCCR差距差距西格玛西格玛=XUCLLCL西格玛西格玛=XCCR差距差距X过程控制系统项目工作计划CCRTotal Risk PriorityResulting Risk PriorityProcess/Product:FMEA Date: (original)FMEA Team:(Revised)Black Belt:Page:ofProcessActionsResultsItem Process StepsPotential Failure ModePotential Effects of FailureSeverityPotential Cause(s) of FailureOccurrenceCurrent ControlsDetectionRisk PriorityRecom-mended ActionResponsibility and Target Completion DateAction TakenSeverityOccurrenceDetectionRisk PriorityTotal Risk PriorityResulting Risk PriorityProcess/Product:FMEA Date: (original)FMEA Team:(Revised)Black Belt:Page:ofProcessActionsResultsItem Process StepsPotential Failure ModePotential Effects of FailureSeverityPotential Cause(s) of FailureOccurrenceCurrent ControlsDetectionRisk PriorityRecom-mended ActionResponsibility and Target Completion DateAction TakenSeverityOccurrenceDetectionRisk PriorityProcess/Product:FMEA Date: (original)FMEA Team:(Revised)Black Belt:Page:ofProcessActionsResultsItem Process StepsPotential Failure ModePotential Effects of FailureSeverityPotential Cause(s) of FailureOccurrenceCurrent ControlsDetectionRisk PriorityRecom-mended ActionResponsibility and Target Completion DateAction TakenSeverityOccurrenceDetectionRisk Priority1.51.00.50.0-1.50X2-1.050-0.5-0.51000.0-1.00.5Y111.0-1.51.5X1Surface Plot of Y11认证/找出业务机遇认证/制订团队宪章明确过程并绘制过程图明确快速取胜和提高的过程将顾客的声音转化为主要顾客需求起草团队准则。 明确输入、处理、输出等指标起草可操作的定义和衡量计划采集并分析数据确定是否存在特殊的原因确定西格玛业绩收集其他基准业绩数据整理过程整理数据并找出具体问题起草问题陈述找出根本原因设计根本原因认证分析 认证根本原因比较法波动源研究失败模式与效果分析回归分析过程控制与能力实验设计反应表面方法解决方案构思确定解决方案的影响：好处评估并选择解决方案起草过程图和高级计划起草并讲解纲要向所有有关方面传达解决方案起草示范计划和示范解决方案认证由于解决方案而引出的根本原因西格玛改进的降低 确定实现目标所必需的其他解决方案找出类似的情况，对机遇进行标准化处理将解决方案融入日常工作过程并对之进行管理 吸收学到的经验明确团队的下一步行动，以及针对其余机遇的计划1.0界定机遇2.0衡量业绩3.0分析机遇4.0改进业绩5.0控制业绩执执行行执执行行执执行行执执行行执执行行 什么是最重要的？ 目标：找出并认证可以实现本组织目标和最大收益的改进机遇，拟定业务过程，定义 顾客主要需求，准备以有效的项目团队为单位发挥作用。应实现的主要内容包括： 负责人 行动计划 过程图 快速取胜的机会 顾客主要需求 准备就绪的团队 我们现在做得怎么样？ 目标：确定评估成败所必需的主要衡量项，满足顾客主要需求，开始制定有效收集数据的方法，以便衡量过程业绩。理解六西格玛 (6 Sigma) 计算的内容，为本团队正在分析的过程建立&应实现的主要内容： 输入指标、过程指标和输出指标 操作定义 数据收格式及计划 基准绩效 积极的团队气氛 错在哪里？ 目标：对机遇进行整理和分析，找出具体的问题，起草一份简单明了的问题陈述。 找出并认证根本原因，以便团队有的放矢。 确定真正的变因和导致顾客不满意的潜在失败模式。应实现的主要内容包括： 数据分析 经认证的根本原因 变因n 失效模式分析(FMEA) 问题陈述 可能的解决方案 需要采取哪些措施？ 目标：明确、评估和选择正确的改进方案。制定变革管理策略，协助本组织在实施解决方案的过程中适应所引入的改革。应实现的主要内容包括：解决方案 流程图和文件 试行结果 实施阶段的划分 改进的影响与好处 大纲 改革计划 我们如何保证工艺水平？ 目标：理解计划和根据计划实施的重要性，确定保证实现预定结果而应采取的策略。理解如何推广已取得的经验，找出推广的机会过程，并进行标准化处理，同时起草有关计划。应实现的主要内容包括： 过程控制体系 标准与步骤 培训 团队评估 改革实施计划 潜在问题分析 方案结果 成功的经验 训练有素的同事 类似的机遇 标准化的机遇 今天的业务环境已经发生变化，以往的业务改进方法不再奏效。六西格玛 (6 Sigma) 已经取而代之，成为业界适用性最强 、最成熟和最有效的业务改进方法。数字化 (Digital) 等新的理念在继续推动六西格玛的向前发展，使它的功能愈加强大。 “六西格玛业务改进运动”有两大目标：立竿见影的业务改进 可持续的成果 六西格 (6 Sigma) 承认为实现上述目标离不开五大关键，其中包括领导方针、全面的方法、通过专题团队促进成果的实现、使用成套六西格玛分析工具和数字化改造。 借助多年的经验，摩托罗拉公司已经找到了五项为使“六西格玛” (Six Sigma) 发挥作用而必备的因素： “六西格玛”领导方针 全面的领导改进工作的方法 通过专题团队促进成果 “六西格玛”分析工具及应用这些工具的规范化、标准化方法 数字化改进，其中包括利用可重复使用的网络工具进行实实在在的改进，一劳永逸地彻底根除缺陷大部分培训时间用在学习如何使用“六西格玛”分析工具上。但是请记住，这只是整个培训课程的一部分。你们还需要牢记其他主要因素。它们缺一不可，否则“六西格玛”无法有效地发挥作用。 以前，不是所有的人都认识到“领导方针 (Leadership Principles) 乃是“六西格玛” (Six Sigma) 至关重要的组成部分。摩托罗拉通过经验教训认识到，只有树立起一整套指导方针，领导层才能够找到促进成果实现、支持团队工作的最佳途径。这一真知灼见体现在四项“六西格玛领导方针”中: 结合：领导层应该保证所有的改进项目均与本组织的战略目标保持一致。动员：领导层应该提供明确的方向、可行范围、成功的标准和严格的评审，从而为各团队采取实际行动创造条件。催化：领导层应该通过严格的时间管理、必要的培训和紧迫的期限，推动项目取得立竿见影的效果。治理：领导层必须切实监督项目的开展，定期进行严格的评审，及时纠正偏差。 变动最小化减少波动是“六西格玛” (Six Sigma) 的重中之重。波动导致缺陷，而缺陷导致顾客不满。 只要是摩托罗拉交付的产品或服务偏离了顾客的需求，即使它仍在顾客愿意接受的范围内，顾客的满意度和忠诚度也会降低。为保证顾客的满意度、忠诚度和回头率，我们必须杜绝产生波动的根源。生产任何产品或提供任何服务时，无论涉及到任何人，我们每次都需要始终如一地做到这一点。只有这样，我们才能使顾客满意。为永久性地根除波动，摩托罗拉公司进一步发展了“六西格玛” (Six Sigma) 方法，利用信息系统确保业务改进的一劳永逸。摩托罗拉公司称这一工作为“数码六西格玛” (Digital Six Sigma) 。“结合”要求领导层保证做到所有改进项目都与本组织的战略目标保持一致。说起来容易做到难。公司的战略目标是什么？领导层如何知道是否正在向这些目标迈进？领导应该结合哪些重要的Y？结合要求领导层保证做到所有改进项目都与本组织的战略目标保持一致。说起来容易做到难。 “结合”的第一步是领导人团队起草出一个记分卡 (Scorecard) 。这是一项至关重要的工具，是“六西格玛” (Six Sigma) 业务改进运动的基石。它将公司战略转化为战术性的操作项目。 这一记分卡 (S