建筑企业成本管理控制策略探讨(共4155字).doc

建筑企业成本管理控制策略探讨(共4155字)摘要：随着城市发展进程的不断加快，建筑企业的发展也迎来了全新发展机遇。为提升企业的竞争能力，建筑企业应结合当前企业内外部环境变化，不断完善各方面的管理能力，尤其要重视成本管理以及控制问题。文章就建筑企业成本管理及其内部控制策略进行分析阐述，以期为相关人士提供一定参考。关键词：建筑企业；成本管理；控制建筑企业要想取得更加长效的发展，需要从内部对自身各个环节的成本进行管控，在企业内部提升成本管控意识、以科学模式开展成本核算，预测成本及分析核算结果，旨在避免出现资金及原材料浪费的情况，从而有效提高建筑企业的经济效益和社会效益。一、提升成本管控意识对于建筑企业的成本管理及其控制问题来说，应对以员工作为基本导向，调动员工工作积极性，以此提高成本控制效率。具体来说，首先，应在企业内部落实成本责任制，构建长效产品管理责任归属机制，高效管控整个生产过程中的成本。其次，关于信息系统的建设问题，为保证企业成本管理及控制效率，需要建立企业内部的信息管理系统，进而直接反映出各部门的成本预算执行情况，也可以更好地监督部门员工。再次，合理评价考核工作，同时，相关管理者也应具有风险管理意识，并提出相应的优化管控措施。最后，应提高员工的节约意识及成本控制意识，以此约束员工行为，进而为建筑企业的长期发展夯实基础。具体来说，应在源头处严格落实施工工程项目的成本管控制度，尤其需要落实甲供设备的材料投资管理工作。建筑企业在施工过程中，必须坚持以大渠道供货为主的方式实施甲供设备和材料的供货，同时，还应以市场采购为辅助的模式共同实行供货管理。对于自行采购而言，需要工程指挥部门及工程的主管机关单位参与进来，坚持货比三家的原则，确保价廉质优。而对于订购一些大型的设备来说，需要以招标的方式来实施，在合同签订的过程中，需要对双方的责任及质量等级有所明确。一旦材料和设备进场后遇到质量问题，建筑企业或者施工代表有权利拒收材料、设备，从而在最大限度上确保供货的质量。此外，也应设计变更签证，并以投资计划严格执行工程建设，还应杜绝计划外的开工项目及擅自改变建设标准的行为。此外，对于一些对原设计影响不大的修改项目，只需双方均已确认，就可以按照其确认开展项目执行，而对于一部分会对造价形成影响的项目变更，一旦出现设计与建筑结构、平面布局、使用要求不相符合的情况，或者很大程度上涉及到的装修标准变动，则需要召集设计方、承建方、建设方举行联席会议，以此建立相互沟通的长效管理机制，并从经济、技术等方面对此问题展开商榷，还需确保在达成意见一致后通过文字形式备案记录，以此作为资料留存，为后续开展管理工作提供便利。对于变更签证审批程序的设计来说，大多数的变更均由甲方在现场起草，然后呈报给工程指挥部门的领导审批，对于变更大项目来说，需要先开展概算，然后呈报给主管负责人，在经过批准后方可实施。此外，也应注意变更的合理性和有效性，对于一些没有必要的变更应采取坚决不予支持的态度，而对于一些保守的设计，在对其使用要求满足的情况下，可以对其开展优化设计，并逐步完善设计方案，以此在确保工程质量的前提下，保证工程造价能够降低。再者，应对设计变更的内容审核实施强化性监督，并监督设计变更的工程量，对于变更过程中出现的工程量或者内容增减问题，需要由建筑企业的预算人员对现场的施工项目以抽项实量实测的方式开展预算，以此确保变更内容的准确性。对于控制工程造价来说，设计是其中的一个有效环节，建筑企业要想有效、合理地管控施工成本，对施工过程精准控制，应扭转传统层面的轻视设计而重视施工的管理理念。二、以科学模式进行成本核算在建筑企业的经营发展过程中，作为企业管理的一个重要组成部分，企业的成本核算管理在企业中发挥着重要作用。具体来说，成本核算分为财务会计核算与管理会计核算两种模式，在建筑企业的经营发展过程中，开展财务会计核算工作的目的在于，在遵守我国基本法规和法律的基础上，对管理流程实行进一步规划，然后整合相关重要数据并形成财务报告。这种核算模式下，所得到的成本范围属于历史成本，这在一定程度上来说，无法满足企业控制成本的需求。所以，对于建筑企业的成本核算工作来说，可以借助管理会计核算处理企业的实际成本和未来成本。通常来讲，所说的成本核算指的是建筑企业在发展经营过程中，会核算项目的成本，在核算时，会将企业经营成本及建筑材料成本作为核算的根本内容开展核算工作，从而在成本计划方面为企业制定明确的依据。一般而言，在建筑工程项目实施之前，工作人员实施成本测算工作，包括对具体的市场实际情况开展分析与调查，在此基础上，确保建筑工程项目能够涵盖更多内容，还应分析和计算实际的工作量。此外，对于各项工作的预算问题来说，应实际了解到的市场、人工、材料采购、机械设备情况，还应在施工之前预估项目所需的基本费用。同时，也应与建筑企业的实际情况相结合，计算税费及管理费，并在实际费用中计入这部分的成本消耗，以此使项目预算成本体系逐步形成。同时，对于成本规划来说，应制定明确且完善的成本规划。在建筑企业的经营发展过程中，应以企业自身设立的部分信息及本身的框架，优化企业的价值链，明确企业发展过程中存在的不足与优势，合理设计成本的管控工作。相关工作人员应以全局发展角度设计成本规划问题，并在此基础上完善施工成本管控体系，并深入明确成本管理的基本对象与内容，以此为建筑企业成本管控工作的开展提供相应的基础性依托，包括技术及理论两个层面。再者，也应明确成本规划的规范性与合理性，并与当前企业发展的实际情况相结合，以此完善内部控制制度，从而为合理的成本规划打牢基础。此外，一旦出现预算成本比合同总价高的问题，应及时压缩不合理的开支，从而降低预算成本，以此确保建筑企业在成本计划方面与基础要求符合。倘若在实际的研究中，出现了资源不足的问题，应与实际情况相结合开展分析，杜绝对人工等成本的增加，如以调动外部工作人员的方式确保成本控制目标的合理性与科学性。三、实施成本管控绩效考核对于建筑企业的发展来说，成本分析工作的开展，主要指的是在项目施工过程中，对于成本的实际目标开展调查与分析，旨在打牢下一个阶段的工作基础，并在实际操作中积累相关经验，以此对建筑企业的发展方向有所明确。具体来说，建筑企业可以通过一些测算工作，以成本分析法确定企业经营项目中的实际成本，并在此基础上制定相应的管理目标，探究其实际原因，控制超出成本范围的部分。企业也应制定相关的激励机制及约束机制，以此保障成本核算人员行使责权，对于职能部门来说，应提升核算人员的业务素质，对于一些业务不熟、技术欠缺，或者没有经过专业化的学习和培训就上岗的核算工作人员，应组织开展培训，尽快提升其业务素质。对于业务上得过且过、欺上瞒下、弄虚作假的人员，应给予适当惩戒。具体来说，为提高管理水平，应开展相关的绩效考核工作，从物质和精神方面，对表现优异的部门及员工给予奖励。而对于一些绩效较差的员工，应以建筑企业的规章制度为依据，对其采取相应的处分措施，真正做到有奖有罚。通过建立激励机制，使企业的成本与员工的实际经济效益挂钩，使员工的主观能动性得以最大发挥，以此为建筑企业经营发展创造出更多价值。四、预测成本，并严格履行合同在建筑企业的成本管控过程中，首企业中各工程的项目负责人均应主动自觉落实企业制定的成本核算管控制度，杜绝以职权之便对正常的成本管理工作形成干扰的情况发生，从而真正确保成本管理工作落到实处。也只有在这种情况下，才可以确保企业能够正常对成本开展预测，并认真履行项目合同条款。具体来说，企业的成本核算管理者需要及时收集并整理施工过程中产生的与施工工程成本相关的工程项目变更信息，并办理相关签证手续，以定期不定期的方式向企业的经营部门上报，以此及时高效地控制施工成本，并能够第一时间掌握工程的具体施工情况，防止在工程竣工结算过程中出现不必要的麻烦。对于建筑企业的项目成本管理工作来说，应完善项目成本的预控预测工作。此外，在工程签约以后，企业及项目部门需要共同编制施工项目预算，并计划成本执行方案。需要编制工程建设中所需要的机械台班及施工任务单，并在此基础上比对和校正业务数据，并与当地的机械、材料、人工的市场价格相结合，对工程总实际成本开展测算。此外，在测算出项目的各项成本之后，企业与项目部会签订承包合同，以便对工期、质量、成本降低率、成本、文明施工、安全等翔实约定。在签订合同的过程中，应对项目工程的总体责任及权力做出规定，并且保证合同双方需要主动自觉履行各自的职责，以此确保工程可以顺利进行，促进企业长效可持续发展。五、结语总而言之，对建筑企业实施成本管控，既可以对企业的管理水平进行提升，又可以对企业的经营管理现状进行改善，还能够对施工耗费进行合理补偿，以此确保企业的可持续性发展。参考文献：1张艳玲.施工企业建筑工程项目成本控制的具体措施J.建材与装饰,2020(19):116-117.2刘智慧.探讨建筑施工企业成本管控现状及改善措施J.财经界(学术版),2020(12):59-60.3孙娜.试析建筑企业成本管理及其控制策略J.会计师,2020(02):43-44.第 7 页 共 7 页