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7人力资源规划与薪酬管理讲义7人力资源规划与薪酬管理讲义第七章人力资源规划与薪酬管理一、人力资源规划的内容与程序：（一）人力资源规划是指：企业根据发展战略、目标和任务的要求，预测分析在不断变化的环境中人力资源的供需状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施。其含义要从以下四方面去理解：1谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务的动态平衡；2在不断变化的环境中寻求人力资源的供需动态平衡是其规划的基点；3为实现规划需要相应的人力资源政策和措施的配合；4要保障企业组织和企业员工都得到长期利益，但更多地是保障企业组织利益的实现。企业人力资源规划的内容：按规划时间的长短可分为：短期规划（1年或者1年以内）中期规划（1-5年）长期规划（5年或5年以上）按规划的性质可分为：总体规划：指规划期内人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排（所举的例子可参看一下）具体计划：指为实现总体规划而对企业人力资源各方面具体工作制订方案与措施，人员补充计划、配备计划、使用计划、培训开发计划和薪酬计划等。无论总体规划还是具体计划，都由目标、任务、政策、步骤及预算等要素组成，见P205页表7-1。二者的关系：各项业务计划是总体规划的展开和具体化，而且每一项计划也都由目标、策略、步骤和预算等内容构成；各项业务计划的执行结果应保证总体规划的实现。08年考：企业人力资源规划中员工使用计划的目标主要有（）A明确部门编制B确定职务轮换幅度C提高员工素质D改善企业文化E明确员工培训数量及类别答AB。（二）人力资源规划的制定程序：1收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求。信息包括两大类：企业内部信息（企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等）和外部信息（宏观经济形势、行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等）。注：外部环境信息是企业制订人力资源规划的“硬约束”，企业制订的任何政策都应与之相适应，否则会影响计划的有效性。2供求预测：主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两个方面。3制定总体规划和各项具体计划：总体规划主要体现在：人力资源数量规划、素质规划和结构规划三个方面，这三方面为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上再制订各项具体计划。4规划实施与效果评价：对规划执行过程进行监督与反馈，对结果进行评价。二、人力资源的供求预测（掌握各种计算公式和方法）（一）需求预测：指以企业战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量及需求的时间等进行估计的活动。影响人力资源需求预测的因素主要有：生产经营任务及其对人力资源的需求、预期的人员流动率及由此引起的职位空缺规模、生产技术水平或管理方式的变化对人力的需求、企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源的需求、企业拥有的财务资源对人力需求的约束等五项因素。主要的预测方法有：1管理人员判断法：是由企业的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。如下图所示：特点：简单易行、比较粗略，适用于短期预测。2德尔菲法：综合不同专家的意见来预测某一领域的发展趋势，适合于长期趋势预测。优点：集思广益、客观准确。缺点：花费时间较长。在预测过程中要注意：主持者应为专家们提供充分的信息，保证所有专家能从同一角度去理解有关人力资源管理的术语和概念，回答问题要说明原因，提问过程尽可能简化而且所提问题必须与预测有关，要向高层管理者和专家讲明预测对企业及下属单位的益处，以争取他们对该方法的支持。3转换比率分析法：是根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需的人员的相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。例见书P207。第一步：历史业务量与人员增量关系：每增加1000万元销额需增15人；第二步：预测业务增量（1亿元）与需增人数：1亿/1000万*15=150人；第三步：按比例确定每一业务的人员增量：因为：管理：销售：后勤=1：5：2（已知）管理+销售+后勤=150人所以：管理人员增量为：150（1/8）=18.75,即19人,销售人员增量为:150（5/8）=94人后勤人员增量为:150（28）=37该方法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量和企业主体人员与辅助人员的比例关系,由此才能推断出企业各类人员的需求量.再例：P236页第1题解：（5000/1000）20=100人100（6/（1+6+2）=100（6/9）=67人。4回归分析法人力资源的需求量（Y）通常总是和某个（一元）或某些因素（多元）（X）高度相关，在这种情况下就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，得到一个回归方程，再利用此方程就可预测出人力资源的需求量。这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。一元线性回归分析法的步骤：首先，利用所给资料数据确定回归方程Y=a+bX中的回归系数a与b，其中，Xi为自变量第i期的实际值，Yi为因变量第i期的实际值比如，P208页的例子中，商场所需销售人员就和销售额高度正相关，所以销售额就成为自变量X，所需销售人员就是要预测的量为因变量Y，二者的关系可写为：Y=a+bx,这时，就需要利用a、b的上述公式求出a和b（一般先求b，再根据b求a）n=7,b=(114760-7×469×34)/(1645600-7×4692)=3138/105873=0.03a=34-0.03×469=19.93其次，写出以a、b的具体数值表示的回归方程，如Y=19.93+0.03X最后，用上述回归模型（方程）进行预测。比如，当销售额X为1000万元时，所需销售人员数Y=19.93+0.03×1000=50人。（05年考）某大型百货商场因扩大经营规模，需要对外招聘营业员。根据历史数据分析得知，营业员数量与商场营业规模成线性相关关系，回归系数a、b分别为25.12、10.25。去年商场实现营业额10亿元，有营业员120名。今年商场计划实现营业额12亿。请根据上述资料，回答下列问题：89.今年商场需要招聘新营业员()名。A.24B.29C.35D.39Y=25.12+10.25X,把X=12亿代入方程，Y=25.12+10.25×12=148.12,149-120=2991.如果值班经理与营业员的比例关系为1：30，那么该商场今年共需要()名值班经理。A.4B.5C.6D.7149/30=54、人力资源供给预测的马尔可夫模型思路：找出企业过去在某两个职务或岗位之间的人事变动规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。5-10年为一个周期，周期越长，准确性越高。5、企业进行外部供给预测应考虑的因素：本地区人口总量与人力资源供给率；本地区人力资源构成；宏观经济形势和预期失业率；本地区劳动力市场的供求状况；行业劳动力市场供求状况和职业市场状况第二节员工招聘1、员工招聘的原则：信息公开原则、公正平等原则、效率优先原则、双向选择原则2、招聘信息的发布原则：广泛、及时、层次、真实、全面、3、企业员工招聘的内部渠道的涵义、形式、优点和不足形式：晋升、职位转换优点：给员工晋升提供机会，调动员工积极性，防止人才外流对聘任者了解，降低失误；减少费用；提高员工的种程度；有助于企业挑选培养各层次的管理者和接班人。不足：导致“近亲繁殖”；不利于创新；必然产生另一职位空缺；导致部门之间、员工之间矛盾；协调不好，容易造成员工的不满和效率的降低4、企业员工招聘的外部渠道的涵义、形式、优点和不足形式：媒体广告招聘、人才招聘会、校园招聘、猎头公司招聘、互联网招聘、海外招聘和申请人自荐等优点：能够补充新鲜血液；可能招聘到更优秀的人才；能够使企业快速的招聘到企业急需的人才；不足：有一定的风险性；给内部应聘员工的积极性造成打击；新员工需要较长的调整期熟悉工作5、招聘中常用的测试方法：心理测验：成就测验倾向测验智力测验人格测验能力测验知识考试、情景模拟考试、面试。第三节薪酬管理薪酬的构成薪酬制度设计的原则：公平原则、竞争原则、激励原则、量力而行原则、合法原则工作分析：分析每一职位对员工知识、技能、心理和心理素质以及其他任职资格的要求。职位评价：对企业中各类职位的相对价值进行排序等级划分：经过职位评价后，按照一定规则来划分职位等级1、基本薪酬制度的设计方法一、以职位导向的基本薪酬设计职位等级法：将职工的职位划分为若干级别优点：简单易行、成本较低缺点：不能有效激励员工适用于规模小的企业。职位分类法：把职位划分若干类：管理类、技术类等，根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每一类职位中所有员工的薪酬水平。优点：简单易行、可做到同职同薪。缺点：职位分类时科学划分依据不足，容易造成内部不公平。适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业计点法：找出各类职位中包含的共同“付酬因素”，再把付酬因素划分为若干等级，再分配数值。优点：客观地找出付酬因素，科学分级，体现内部公平缺点：复杂，需要专家帮助，成本较高因素比较法：找出付酬因素，用具体的薪金值表示职务价值优点：全面考虑职位价值、具有较强的灵活性缺点：复杂难度大、需要专家、成本高、不容易被员工理解二、以技能为导向的基本薪酬设计以知识为基础的基本薪酬制度设计方法：据哟高文凭的员工工作效果更好，可以承担更高要求的工作；同工不同酬。适合企业职能管理人员。以技能为导向：适合工作在生产和业务一线员工。2、激励薪酬制度的设计方法奖金制度的设计：绩效奖金、建议奖金、特殊贡献奖金、节约奖金员工持股：股票期权分红：也称利润分享计划，超过目标利润部分第四节员工流动管理员工流动分类：主动性：自愿流动、非自愿流动流动边界是否跨越企业：流入、流出、内部流动流动走向：地区流动、层级流动、专业流动个人主观原因：人事不适流动、人际不适流动、生活不适流动1、勒温的场论：个人能力与条件、所处环境直接影响工作绩效B=f(p,e)B个人绩效；p个人的能力和条件；e所处环境2、卡兹的组织寿命学说：组织的寿命长短与组织内信息沟通情况及获得成果的情况有关。一年半至五年信息沟通水平最高。流动间隔应大于2年。3、库克曲线：从如何更好的发挥人的创造力的角度，论证人才流动的必要性。创造力峰值持续一年，创造力较强的时期为四年。十一条S形曲线。4、中松义郎的目标一致理论：解决途径：个人目标向组织目标靠拢；人才流动5、员工内部调动及其管理指员工在企业中横向流动，再不改变薪酬和职位等级的情况下变换工作。6、职务轮换及其管理又称轮岗，根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的工作部门工作一段时间，通常1到2年，丰富工作经验。缺点：停留时间短，缺乏岗位意识、责任感；影响部门工作效率；容易在多个部门造成更坏的影响。7、晋升及其管理：原则：晋升过程正规、平等透明；晋升选拔注重能力；对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察。8、降职及其管理扩展阅读：7人力资源规划与薪酬管理第七章人力资源规划与薪酬管理第一节人力资源规划一、人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的供求状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义：1.人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务动态平衡。2.寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。3.企业人力资源规划是依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此需要相应的人力资源政策和措施相配合，以确保人力资源规划的实施与实现。4.企业人力资源规划是要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益。（二）人力资源规划的内容按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可以分为短期规划（1年或l年内）、中期规划（15年）和长期规划（5年或5年以上）。按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。其中具体计划包括人员补充计划、配备计划、使用计划、培训开发计划、薪酬计划等。二、人力资源规划的制订程序（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求人力资源信息可以分为企业内部信息和外部环境信息两大类，其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状。企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。（二）进行人力资源需求与供给预测（三）制订人力资源总体规划和各项具体计划制订人力资源总体规划主要体现在三个方面：人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划。（四）人力资源规划实施与效果评价三、人力资源需求与供给预测（一）人力资源需求预测在进行企业人力资源需求预测时，应充分考虑以下影响因素：企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；企业的财务资源对人力资源需求的约束。企业可以采用的人力资源需求预测方法有：管理人员判断法、德尔菲法、转换比率分析法和一元回归分析法。1.管理人员判断法这种方法是由企业的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。这是一种粗略的、简便易行的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测。2.德尔菲法这种方法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企业内部的，也可以是企业外请的。专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度。了解德尔菲法的具体操作步骤。在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业应注意以下几个问题：（1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况。（2）保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义。（3）问题的回答不要求太精确，但要说明原因。（4）提问过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题。（5）争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。德尔菲法的特点：（1）以匿名问卷的方式征求专家们的意见，可以避免面对面集体讨论的缺点；（2）预测结果的准确度高。3.转换比率分析法这种方法是根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。具体做法：根据历史数据，找出企业业务增量与人力资源增量之间的比例关系据此预测实现未来目标的业务活动增量所需的总人员需求增量将总人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。4.一元回归分析法该方法根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。其关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。回归分析法有两种，一种是一元回归分析；另一种是多元回归分析。一元线性回归方程为：Y=a+bX式中：X是自变量，Y是因变量，即要预测的变量，a、b为回归系数。（二）人力资源供给预测人力资源供给预测包括内部供给和外部供给两方面。最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法和马尔可夫模型法。1.人员核查法人员核查法是通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。当企业规模较小时，进行人员核查相对容易；而如果企业的规模较大、组织结构复杂时，人员核查就应建立人力资源信息系统。人员核查法是一种静态的方法，不能反映人力资源拥有量未来的变化，因此多用于短期的人力资源拥有量预测。2.管理人员接续计划法这种预测技术主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计，该职务可能的人员流入量主要包括可提升的人员和新招聘的人员，该职务可能的人员流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等。该职务的内部人力资源供给量=该职务的现职人员数+可能的人员流入量-可能的流出量。这种预测方法主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。3.马尔可夫模型法马尔可夫模型是用来预测具有时间间隔（如一年）的时间点上，各类人员分布状况的方法。该方法的基本思路是：找出企业过去在某两个职务或岗位之间的人事变动规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。现以某企业的高层领导、部门领导、业务主管、业务员的人事变动为例来说明该方法。步骤：（1）做人员变动矩阵，矩阵中的每一个元素表示员工流动概率。（2）将计划期初每个职务上的人员数量与变动概率相乘并纵向相加，就可以得出企业内部的人力资源净供给量。马尔可夫模型分析法是一种应用广泛的定量预测方法。在许多情况下，内部人力资源供给往往满足不了企业的需要，这时就需要对企业外部人力资源供给进行预测。企业进行人力资源外部供给信息预测时，必须考虑影响企业外部人力资源供给的因素。1.本地区的人口总量与人力资源供给率这一比率决定了该地区可提供的人力资源总量。2.本地区的人力资源的总体构成该指标决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。3.宏观经济形势和失业率预期4.本地区劳动力市场的供求状况5.行业劳动力市场供求状况包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等，都会对企业的人力资源外部供给产生影响。6.职业市场状况职业市场是指企业所需要的人员市场的状况，例如财务人员、技术人员、管理人员等相关的劳动力市场。职业市场中的劳动力的择业心理、工作价值观、同行业其他企业对人力资源的需求等因素，会直接影响到企业人力资源的外部供给。第二节员工招聘一、员工招聘的含义、作用与原则（一）员工招聘的含义员工招聘是指企业在人力资源规划的指导下，通过一定的手段和相应的信息，寻找合适的人员来填补职位空缺的过程。其实质是企业的人力资源需求与供给有机地结合起来，使符合空缺职位条件的人员对该空缺职位产生兴趣并前来谋求职位的过程。（二）员工招聘的作用1.通过员工招聘，可以为空缺职位找到合适的人选。2.通过员工招聘，可以改善企业的员工结构。3.通过员工招聘，可以树立良好的企业形象。4.通过员工招聘，可以节省企业的开发培训费用。（三）员工招聘的原则1.信息公开原则信息公开原则是指企业在招聘员工时应该将招聘的职位、数量、任职资格与条件、基本待遇、考试的方法和科目及时间等相关信息事先向社会公开。2.公正平等原则公正平等原则是指企业要对所有应聘者一视同仁，使招聘者能公平地参与竞争。3.效率优先原则效率优先原则是指企业应根据不同的招聘要求灵活选择适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本吸引高素质的员工。4.双向选择原则二、员工招聘的程序（一）制订招聘计划招聘计划包括招聘的方式与方法、招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算等具体内容。（二）制订招聘决策招聘决策是指企业的最高管理层对于招聘计划中重要事宜，如关键职位人员招聘的条件、方式、时间等问题的决策过程。在企业招聘员工的实际工作中，只有涉及招聘关键职位人员和需要特殊处理的工作，才需要涉及这一环节。（三）选择招聘渠道招聘渠道一般包括内部招聘和外部招聘。（四）选择招聘方法招聘方法的选择应与招聘渠道相适应。如果企业选择内部招聘渠道，那么可采用的招聘方法有工作公告法和档案记录法。如果企业选择外部招聘渠道，则可使用广告招聘、外出招聘、借助职业中介机构招聘、推荐招聘、委托各类学校的毕业生分配部门招聘的方法等（五）发布招聘信息1.招聘信息的发布原则（1）广泛原则（2）及时原则（3）层次原则，即根据空缺职位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息，以提高招聘的有效性。（4）真实原则（5）全面原则，即要尽可能地向求职者提供有利于其较全面地了解企业和招聘职位的相关信息。2.发布招聘信息的渠道企业要选择费用较低、速度较快、覆盖面较广、便于双向交流的渠道。（六）收集求职资料收集求职资料要做到认真、仔细，妥善保管，善于发现求职者的特点和优势。（七）确定录用人员在对求职资料合格者进行笔试、，面试、专门考察的基础上，决定求职者是否被录用。对决定录用的人员，根据有关规定，办理有关手续。对未被录用人员，应以妥善的方式通知其未被企业录用。三、企业招聘的渠道企业的员工招聘主要有两种渠道，一种是企业内部招聘，另一种是企业外部招聘。企业应根据拟招聘职位的性质、劳动力供给状况和预算成本等进行渠道的选择。（一）内部招聘1.内部招聘的含义内部招聘是指当企业出现职位空缺时，从企业内部正在任职的员工中选择人员填补职位空缺的方法。2.内部招聘的形式企业员工内部招聘的形式主要有内部晋升和职位转换。（1）晋升在一些企业中实行的管理人员接续计划就是一种典型的晋升形式。（2）职位转换职位转换是指当企业中有些比较重要的职位出现空缺时，从与该职位同级别但相对较次要职位的人员中挑选适宜人员填补空缺职位的方法。3.内部招聘的优点和不足（1）内部招聘的优点给员工提供了晋升的机会和空间，不仅有助于调动员工的工作积极性和进取精神，还有助于员工安心工作，防止和减少企业人才的流失。能降低误用或错用率。节约费用。可以提高员工对企业的忠诚度，减少因人才流失导致的各种风险，有助于企业更好地开展各项工作。有助于企业挑选和培养各层次的管理者和未来的接班人。（2）内部招聘的不足容易导致“近亲繁殖”，使企业选人、用人的视野逐渐狭窄。不利于工作创新。内部晋升或职位转换的必然结果是产生另一职位的空缺，对空缺出来的职位再次补缺时容易导致用人标准的降低或人才匮乏。容易导致企业内部部门之间或员工之间的矛盾若协调不好，还会造成员工的不满和效率的降低（二）外部招聘1.外部招聘的含义外部招聘是指企业出现职位空缺时，企业从外部选择适宜的人员补充空缺职位的方法。2.外部招聘的形式常见的主要有：媒体广告招聘、人才招聘会招聘、校园招聘、猎头公司招聘、互联网招聘、海外招聘和申请人自荐等等。（1）媒体广告招聘媒体广告招聘是企业最常见的招聘方式。使用媒体广告招聘要考虑两个方面的问题，一是选择何种广告媒体。二是如何设计广告内容。（2）人才招聘会招聘人才招聘会招聘是比较传统的，也是被广泛使用的招聘方式。招聘会一般可以分为两大类：一类是专场招聘会；另一类是大型综合性人才招聘会。（3）校园招聘校园招聘是指企业招聘人员直接走进校园，从在校的即将毕业的学生中选拔人才。校园招聘的不足之处在于：由于有较大的选择范围，求职的学生在正式签约之前，甚至在签约之后都有可能毁约，因而降低了企业招聘工作的产出率。（4）中介机构招聘利用中介机构招聘节省招聘工作的时间。但中介机构在为企业筛选人员时，不可能做到和企业自身招聘完全一致，因而可能导致不能招聘到如意的人员。（5）猎头公司招聘猎头公司专门为企业物色高级管理人员或高级技术人员，它可以为企业的最高管理当局节省很多招聘和选拔高级主管等专门人才的时间，但其费用很昂贵。（6）海外招聘高级管理人员或从事尖端技术的专门人才（7）申请人自荐3.外部招聘的优点和不足（1）外部招聘的优点能够为企业带来新鲜空气，注入新鲜血液，有利于企业拓展视野。可能招聘到更优秀的人才。能够使企业快速招聘到所需要的人才。（2）外部招聘的不足外部招聘具有一定的风险性给内部应聘员工的积极性造成打击新员工需要较长的“调整期”和熟悉工作、人员、企业的时间。四、员工招聘中常用的测试方法（一）心理测验在员工招聘工作中，心理测验的内容主要有以下几个方面：成就测验、倾向测验、智力测验、人格测验和能力测验。1.成就测验成就测验适用于对专业管理人员、科技人员和熟练工人某一方面实际能力的测验。2.倾向测验倾向测验指一个人的潜在能力，即可能的发展前景或可能具有的能量。倾向测验的目的，是测量一个人如果经过适当训练，能否成功地掌握某项工作技能。3.智力测验智力测验是对一个人受智力水平影响而表现出的外在行为的测验。智力测验主要用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境能力。4.人格测验人格测验主要是对人的体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等的测验。人格测验的主要方法有自陈量法和投射法。在自陈量法中，目前国内盛行的是明尼苏达多项人格测验。投射法在使用时一般应有心理学家在场进行指导。5.能力测验能力测验是指企业为了测验求职者某方面的能力，而有针对性地设计和实施的测验方案。（二）知识考试知识考试简称笔试，常见的有百科知识考试、专业知识考试和相关知识考试等类型。（三）情景模拟考试情景模拟考试是指根据求职者可能进入的职位，编制一套与该职位实际工作相似的测试项目，将求职者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求求职者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟主要测试内容是公文处理、角色扮演和即席发言等。（四）面试面试又称面试测评或专家面试，是一种要求求职者用口头语言来回答主试的提问，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。面试是员工招聘中常用的一种方法，也是争议较多的一种方法。面试的基础是面对面进行口头信息沟通，其主要效果取决于面试的经验。第三节薪酬管理一、薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。从最宽泛的角度观察，薪酬由经济性薪酬和非经济性薪酬构成经济性薪酬可以分为两部分，即直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬分为基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。基本薪酬是企业依据员工的职位、级别、能力和工作结果支付给员工的比较稳定的报酬，是员工工作收入的主要部分。补偿薪酬主要包括加班费、津贴、补贴等形式。激励薪酬主要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制与股权激励等形式。相对于基本薪酬和补偿薪酬的稳定性特点而言，激励薪酬，特别是其中的奖金，具有可变和浮动的特点。一些专家和管理者将其称为可变薪酬。间接薪酬是企业对员工给予的一般不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以用货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动，也称福利薪酬或员工福利。非经济性薪酬是指无法用货币等手段衡量的由于企业的工作特征、工作环境和企业文化带给员工的愉悦的心理效用。（二）薪酬的功能薪酬的功能可以从员工、企业和社会三方面进行考察：1.薪酬对员工的功能（1）保障功能（2）激励功能（3）调节功能2.薪酬对企业的功能（1）增值功能（2）改善用人活动功效的功能（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能（4）促进企业变革和发展的功能3.薪酬对社会的功能薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等。另外，薪酬也调节人们择业和就业的流向。二、企业薪酬制度设计的原则和流程（一）企业薪酬制度设计的原则考试内容：了解企业薪酬制度设计的原则。1.公平原则公平原则是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡。公平的表现形式有三种：外部公平，指同一行业或同一地区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同。内部公平，即同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调，也就是说，要与其贡献相一致。内部公平强调的是职务本身对报酬的决定作用。员工个人公平，即同一企业中从事相同工作的员工的报酬要与其绩效相匹配，个人公平强调的个人特征对报酬的影响。（二）影响企业薪酬制度的因素考试内容：了解影响企业薪酬制度的因素。影响企业薪酬制度制定的因素主要有两大类外在因素和内在因素。1.外在因素劳动力和人才市场。地区及行业的特点和惯例。企业所在地区的生活水平。国家的有关法律和法规。2.内在因素企业的业务性质与内容。企业的经营状况与财力。企业的管理哲学与企业文化。企业员工自身的差别。（三）企业薪酬制度设计的流程考试内容：熟悉企业薪酬制度设计的流程。1.明确现状和需求通过访谈与问卷调查方式进行2.确定员工薪酬策略薪酬策略由企业文化和企业战略决定。3.工作分析通过工作分析编制出工作说明书。4.职位评价职位评价是对企业中各类职位的相对价值进行排序，为实现各类职位员工薪酬的内部公平奠定坚实的基础。5.等级划分经过职位评价得出职位价值序列后，就可以按照一定的规则来划分职位等级。职位等级的划分通常与企业采用的薪酬模式相对应。6.建立健全配套制度配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、能力评价标准等。7.市场薪酬调查薪酬调查的对象最好选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。8.确定薪酬结构与水平9.薪酬制定的实施与修正三、企业薪酬制度设计的方法（一）基本薪酬制度的设计方法考试内容：掌握基本薪酬制度的设计方法。由于基本薪酬是企业依据员工的职位、职级、能力和工作结果所支付给员工的报酬，因此，基本薪酬制度主要有以职位为导向的基本薪酬制度设计和以技能为导向的基本薪酬制度设计两种方法。1.以职位为导向的基本薪酬制度的设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和比较因素法四种。（1）职位等级法这种方法是将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。优点：简单易行，成本较低。缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多职位不能简单地划分等级时其缺点更加明显。该方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。（2）职位分类法这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类，如把企业中的职位划分为管理类、技术类、操作类（或生产类）、财务类，营销类、行政类等职位类型，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每一类职位中所有员工的薪酬水平。这种方法的优点是简单易行，可做到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单一、工作目标比较固定的产业和工种。（3）计点法计点法是将各种职位划分为若干种职位类型，找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”，之后把各“付酬因素”划分为若干等级，对每一付酬因素”指派分数以及其在该因素各等级间的分配数值。最后，利用一张转换表将处于不同职级上的职位所得的“付酬因素”数值转换成具体的薪酬金额。优点：较为客观地找出了各类职位中的“付酬因素”，并进行较为科学的分级，这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂，而且在进行“付酬因素”等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家帮助，因而成本较高。这种方法是国外企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。（4）因素比较法这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的“付酬因素”。但是计点法的不同之处是它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大，需要人力资源管理专家指导才能完成，成本较高，而且不易被员工完全理解，对其公平性也常有怀疑。因而其使用范围受到一定的影响。2.以技能为导向的基本薪酬制度设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。（1）以知识为基础的基本薪酬制度设计方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。（2）以技能为基础的基本薪酬制度设计方法比较适用于工作在生产和业务一线员工的基本薪酬的确定。（二）激励薪酬制度的设计方法考试内容：掌握激励薪酬制度的设计方法。激励薪酬的设计方法主要包括：奖金制度的设计、员工持股制度的设计、员工分红制度的设计。1.奖金制度的设计奖金是企业以现金的形式给予付出超额劳动的员工的薪酬，具有单一性、灵活性、及时性和荣誉性等优点。企业可以根据自身的需要设立各种奖金，奖金的类型主要有：绩效奖金、建议奖金、特殊贡献奖金、节约奖金。2.员工持股制度的设计员工持股制度是一种企业向内部员工提供公司股票的所有权计划，是利润分享的重要形式。股票期权是员工持股制度的一种重要表现形式。它是指允许员工以某一基期的价格来购买未来某一年份的同等面额的本公司股票，员工所得报酬就是股票的基期价格与未来市场价格的差额。股票期权和持有股票的共同点是，都可以激励持有者的长期化行为，但股票期权的激励作用更大，同时风险也更大。3.员工分红制度的设计员工分红制度也称利润分享计划，指的是用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量，把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度。（三）员工福利制度考试内容：熟悉员工福利制度。1.福利制度的含义和作用福利是企业通过福利设置建立各种补贴、为员工生活提供方便、减轻员工经济负担的一种非直接支付。福利的提供与员工的工作绩效及贡献无关。福利具有维持劳动力再生产、激励员工和促使员工忠实于企业的作用。2.福利的构成（1）安全福利主要是对职工的劳动安全的保护措施和相关制度、技术标准。（2）保险福利主要包括：职工因工负伤、伤残、死亡保险，职工公费医疗保险；职工退职退休保险，职工失业保险等。（3）各种津贴（4）带薪休假（5）其他福利（四）非经济性薪酬考试内容：了解非经济性薪酬。员工的非经济性薪酬主要包括三个方面，一是工作本身，二是工作环境，三是企业文化。第四节员工流动管理一、员工流动的含义和类型（一）员工流动的含义考试内容：熟悉员工流动的含义。员工流动有广义和狭义之分，广义的员工流动是指员工与企业相互选择而实现职业、就职企业或就职地区的变换。狭义的员工流动是指以岗位为基准而由于员工岗位的变化所形成的员工从一种工作状态到另一种工作状态的变化现象。（二）员工流动的类型考试内容：熟悉员工流动的类型。1.按照员工流动的主动性与否通常分为自愿性流动和非自愿性流动。2.按照员工流动的边界是否跨越企业可分为员工流入、员工内部流动和员工流出三种形式。3.按照员工流动的走向可以分为地区流动、层级流动和专业流动。4.按照员工流动个人主观原因分为人事不适流动、人际不适流动和生活不适流动。按照流动的范围划分，可分为国际流动和国内流动；按流动的方向可以分为单向流动、双向流动和多向流动；按流动的规模可以分为个体流动、批量流动、集团流动等等。二、员工流动的基本理论（一）勒温的场论考试内容：掌握勒温的场论。美国著名心理学家勒温认为，个人能力与个人条件及其所处的环境直接影响个人的工作绩效。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个较好的环境工作，这就是人才流动。（二）卡兹的组织寿命学说考试内容：掌握卡兹的组织寿命学说。美国学者卡兹对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况及获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。卡兹曲线表明组织的最佳年龄区为1.5年至5年。卡兹的组织寿命学说从组织活力角度证明了人才流动的必要性，同时也指出人员流动也不宜过快。流动间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的时间下限。一般而言，人的一生流动78次是可以的，流动次数过多反而会降低效益。（三）库克曲线考试内容：掌握库克曲线。美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了人才流动的必要性，库克是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出曲线的，该曲线表明研究生毕业