管理信息系统产生的背景及其对社会的影响.docx

信息管理系统(第一部分) 管理信息系统概述 · 管理信息系统产生的背景 · 信息系统的类型 · 社会的影响 · 用户和信息服务部门的作用和责任 管理人员、计算机和信息系统· 信息服务发展模式 · 对计算机的一些错误认识 · 信息服务的范围 · 管理的目的和信息资源管理 ·· 关健术语 · 管理人员、计算机和信息系统 信息管理的基石-信息服务· 信息服务环境 · 人员和组织机构 · 控制与操作 · 信息系统的生命周期 · 战略规划 · 业务管理和行政管理 信息服务的组织结构 · 信息服务部门的组织结构(第一部分) · 分布式数据处理（DDP） · 信息服务部门的组织结构(第二部分) · 信息服务部门的组织结构(第三部分) · 信息服务特有的性质和在公司中的地位 信息服务策略和规程 · 信息服务策略的合理性 · 适合于用户的规程 · 有关策略的几个方面 数据管理 · 数据和信息 · 数据组织的层次体系 · 数据的操纵和检索-综合数据库管理系统 · 数据库的概念与用途 计算机程序设计和软件 · 软件 · 程序的概念 · 程序设计基础 · 程序设计语言的层次体系 数据通信 · 远程处理 · 通信信道 · 数据通信硬件配置 · 数据传输的联系 · 数据通信的有关术语 · 数据通信及有关概念 · 基于通信的系统的影响 信息系统开发 · 信息系统开发的格言 · 系统开发方法学 · 系统开发的责任矩阵 · 系统开发过程(第八部分) · 系统开发过程(第二部分) · 系统开发过程(第三部分) · 系统开发过程(第四部分) · 系统开发过程(第一部分) ·· 系统开发过程(第五部分) · 系统开发过程(第六部分) · 系统开发过程(第七部分) · 生产阶段 · 安全性 · 费用分配方式 · 生产阶段概论 · 信息系统审查 · 定期的系统评价 办公室自动化和字处理 · 字处理系统 · 办公室自动化的字处理的管理 · 办公室自动化和字处理的概念 信息服务规划综述 · 在信息服务远景规划方面可能造成的失误 · 信息服务远景规划的目标与范围 信息服务规划的方法和策略 · 信息服务规划方法学的重要性 · 信息服务规划阶段(第一部分) · 信息服务规划阶段(第二部分) · 信息服务规划阶段(第三部分) · 信息服务规划阶段(第四部分) 管理信息系统产生的背景 信息是一种资源在过去的30年中，各行各业往往都有不少管理人员和行政首脑孤立地看待数据处理和计算机。造成这种看法的原因是，数据处理(DP)和信息服务(IS)人员不愿使用容易被用户(即"使用"计算机的人员)理解的语言同用户进行交流。管理人员对这种交流缺乏兴趣和无能为力，导致延缓了计算机系统的开发，从而在许多其它方面助长了闭关自守和冗余劳动的现象。在用户同信息服务人员的交流方面，没有一个单位指望能做到尽善尽美，但是，确有某些单位已经取得了比较好的成功经验。用户同信息服务人员配合默契的一些单位认为：这种成功的原因在于，用户已经掌握了计算机和信息资源管理方面的基本知识。可见，用户管理人员掌握这方面的知识是非常必要的。诚然，信息服务专业人员是具备这方面知识的，但是要使用户管理人员获得这些知识，就必须通过正规的学习、阅读和实践。妥善处理用户同信息服务人员之间的关系，可以加强双方的互相配合。为了建立和维护一个高质量的信息系统，各方都必须尊重对方的意愿。系统质量的优劣是直接与用户同信息服务人员之间互相配合的好坏成正比的。凡是那些不愿意掌握有关计算机和信息资源管理方面基本知识的用户管理人员和行政首脑，必将成为落伍者，特别是在当前这种鼓励用户直接参与信息系统开发过程的发展趋势下。过去，用户管理人员在很大程度上是依靠信息服务人员来推荐、开发和实现所需要的信息系统的。鉴于信息服务需要不断的发展变化，现在把鉴别和提高系统的责任留给了用户-这也是理所应当的。用户更多地参与信息系统的开发，这种趋势早在70年代中期就开始了，而且，自那时以后不断地发展，现在已进入了信息服务人员同用户合作的时代。因为只有用户更了解他们自己想从信息系统中得到什么。用户参与信息资源管理(IRM)的典型事例表现在分布式数据处理(DDP)方面。在这方面，用户不仅要参加系统的开发，而且还要负责管理系统运行所需要的硬件设备和人员。直到最近几年，人们才认识到：信息是一种资源，必须把这种有价值的资源加以利用，不使其白白浪费掉。在竞争激烈的环境里，管理人员和行政首脑必须有效地利用信息，不然就难以立足于不败之地。过去，管理人员仅仅把计算机看成是省钱的工具，而现在，计算机被看成是创造利润的工具。每个公司都有大量的、尚未发掘的、可利用计算机和信息资源的潜力。发掘这种潜力所需要具有的计算机和信息处理的知识水平，是大多数管理人员和行政首脑力所能及的。下面给出的是这种抵制非自主开发的产品之倾向是怎样影响到系统成功的上千个例子之一。个规模很大的大学的校长突然决定买一个价值8万美元的成套的学生信息系统。而该大学的系统人员和程序设计人员一直渴望着有机会被批准自己内部来开发这样一个系统。而现在，在未征求他们意见的情况下，就通知这一决定。在大约过了三年，并且花了30万美元之后，这个项目流产了。后来一个顾问把这次失败归结为抵制非自主开发产品的倾向。这类情况经常反复出现。我们所以提到这种倾向，是为了强调在决策过程中整体考虑的重要性。尽管分析员和程序员是由信息服务经理负责的，但是用户管理人员也应该清楚地知道他们做出的有关成套软件的决定会影响到分析员和程序员的态度，甚至会影响到他们业务上的发展。考虑到这一原因，用户管理人员应该特别注意征求分析员和程序员以及信息服务管理人员的意见。当所做的决定得到这些人的支持后，实现起来就容易得多了。 对用户的忠告1."没有一个成套的软件系统是万能的。"一个库存控制系统在ABC公司可以工作并受到人们的欢迎，并不意味着该软件包在XYZ公司会得出同样的结果。对每一个软件包应该谨慎地进行评价并且极其小心地付诸实现。一个成套的软件系统可能是有好处的，但不能指望它解决所有的问题。2."不要当第一个买主"。这是很遗憾的事，因为许多软件商号对买主只承诺就他们的软件进行例行的现场测试。也就是说，在这些软件包实现之后很少考虑进行全面地测试和调试。3."在一个软件包正式投放市场之前，不要与卖主签订购买合同"。即便某个公司已经成功地使用了这一软件也不能这样做。因为在某些情况下，有的软件商试图推销一些不成熟的系统(比如，资料短缺、软件不完全等)。4.在没有深入查看有关资料并且观看该系统的一次完整的表演之前，"不要假设软件包只需要少量的修改"。将要受此推荐的成套系统影响的所有业务方面的管理人员都应当仔细地检查该系统的每一方面，并且提请信息服务管理部门注意系统需要修改的那些方面。5."在完成或大部分完成用户验收之前，不要往下进行"。成套的软件包必然要求某些用户在有些方面作出妥协。而在签合同之前，尚未认可系统的用户将不愿意作出必要的妥协。这一点很可能最终推迟了系统的实现，有时甚至会引起项目失败。6."采购价格可能只表示安装成套系统全部成本的25%"。通常都把修改部分的开销估计得太小，而且在经济分析中不加考虑，然而，这种修改可能而且事实上也是昂贵的，几乎在所有情况下，修改部分的开销都是系统实现的一个主要成本。7."专利软件的转换和实现阶段并不容易"。实现一个系统(无论是内部开发的还是购买的)是一个困难的任务，而管理人员应该预料到这些类似的问题。信息对社会的影响估计各种公司信息系统的社会影响是信息服务经理和专业领域管理人员的责任。应该检查所有计划中的和现有的信息系统，以判别这些系统是否会带来有害的社会影响。特别应该定期地检查现有的系统。社会影响可能是内部的，也可能是外部的或者二者兼而有之。影响的严重程度将涉及从职工不喜欢某种新方法这种短期影响到由于计算机化而使得一些职工被精减这样的长期影响。这些情况说明了信息系统有害的内部社会影响。如果事先知道实现(在某些情况下，仅仅是设计)某个计算机化的特定应用系统将带来有害的社会影响，那么用户经理应该与信息服务经理及公司管理部门合作，把这种影响反应缩小到最小程度。外部社会影响涉及到与公司有来往的那些人(顾客，委托人，服务人员，债权人等)。某种手续的改变也可能对公司的形象带来重大的影响，从而也影响到公司的利润。例如，一个相当大的全国性的公共事业公司决定撤消它在12个小镇上的服务机构，然后要求这些镇的居民将付款邮寄公司本部，该公司并未估计这种政策上的改变所带来的影响。居民们对于不能直接交款(或邮款)给本地机构感到气愤。唯一的结果是公共事业公司必须重新开设那些地方机构，并且从头检验新安装的收帐系统。信息系统的类型 信息系统的基本类型信息系统可以是人工的或基于计算机的，独立的或综合的，成批处理的或联机的。通常的信息系统是上述各种类型的组合。当然它不能即是独立的又是综合的。1.独立的系统是为了满足某个特定的应用领域(如，人事管理)而设计的。独立系统有它自己的文件，这些文件必然带有一定的冗余性。2.综合的信息系统通过它们使用的数据而被综合在一起。系统利用一个资源共享的数据库来达到综合的目的。例如，工资系统要求正常地从人力资源系统和会计系统中找到数据。 3.以人工系统为基础已经开发出各种各样的计算机信息系统。到目前为止，在进行人工"计算机化"时，仍然缺乏设计经验和(或)缺少信息服务人员与用户之间的交流。也就是说，基于计算机的系统的工作流程直接借鉴了人工系统的工作流程。通常这些系统是独立的，而且把计算机仅仅用作为数据处理机。在设计这些系统时，很少考虑到最终要将它们综合的意图。4.信息系统也能按成批处理、联机处理或二者组合来分类。在成批处理系统中，将事务和数据分批地处理或产生报表。例如，银行将大量的支票编码，然后在一天结束时，将所在支票分批、排序并进行处理。又如，为了防止航空公司在塔拉斯一个售票点与在亚特兰大的另一个售票点同时出售从洛杉矶到旧金山的某一航班的最后一张机票，航空公司系统订票必须是联机的，以反映数据库当前的状态。多数联机信息系统也有成批处理的要求。即使出现了信息资源管理(IRM)系统，而且计算机信息系统的潜力得到了广泛的承认之后，大多数系统仍然是独立的成批处理系统。如今这些系统中多数已经失去了使用价值，而且被重新设计成综合的、联机的系统。通过定义可知，"综合"要求业务领域经理和公司领导密切地合作。信息服务专业人员可以作为顾问，而有关综合信息系统与业务领域的冲突和差异则应该由用户团体来解决。解决这些差异以真正实现综合的环境是信息服务人员向用户经理提出的挑战。 社会团体的信息系统在每个社会团体的每个专业领域都能发现数据处理系统或信息系统的潜力。下面我们按社会团体列举出这些实行计算机化的专业或应用领域。对于某种程度在专业上相近的系统多数可以综合在一起(例如，工资，会计和人事)。下面给出的清单只是为了说明可能的应用领域，并不包括所有的应用领域。1.通用系统：(1)工资 (2)收帐 (3)付帐 (4)总帐 (5)库存管理和控制 (6)人力资源开发 (7)预算 (8)财务分析 (9)采购 (10)字处理2.制造业：(1)定货输入和处理 (2)分配和发送 (3)生产调度 (4)制造资源计划(MRP，通常又称物料需求) (5)市场分析 (6)计算机辅助设计(CAD) (7)计算机辅助制造(CAM) (8)项目管理和控制 (9)成本标准化3.保健：(1)病人结帐 (2)病房统计 (3)配方(包括药剂的相互影响) (4)护士站调度(5)诊断 (6)入院管理 (7)病历4.零售：(1)销售点管理 (2)供应商管理5.大学和学院：(1)入学管理 (2)注册和分班 (3)计算机辅助教学(CAI) (4)发展校友 (5)安置服务 (6)寄宿管理 (7)财务补助6.银行：(1)储蓄 (2)借贷 (3)电子资金汇兑 (4)租约 (5)信托 (6)投资7.出版：(1)发行 (2)排版8.运输：(1)预定 (2)汽车(飞机、轮船)维修 (3)流量分析9.保险：(1)方针管理 (2)赔偿处理 (3)委托和代办报告 (4)保险统计 (5)税率和契据(汽车，房产等)10.地方政府：(1)公用事业议案 (2)税收 (3)治安和火灾紧急处理 (4)城市规划 (5)执照和许可证管理 (6)福利 (7)社会安全 (8)公路巡逻 信息的级1.分级管理通常，设计一个信息系统用来处理数据是在事务处理这一级，而用来提供给经理作决策的信息是在所有的管理级。一个公司的管理活动可以分成四级：战略级、战术级、操作级和事务级。在与设计组交换意见时，用户管理人员必须十分清楚应该使信息满足哪一级的管理要求。一个信息系统的质量是直接与其输出的利用率成正比的。如果事务级和战略级都同样提供20页摘要报告，这个系统就失去了信息系统的作用。秘书从来也不利用这些报告，因为她没有必要知道，而且也没有要求她知道；公司总裁也从来不利用这些报告，因为花费很长时间才能从中抽出一点点重要的信息。这种情况比预料的要普遍得多。用户经理负责将有关信息的具体要求告诉设计组。中断这种联系将导致信息太多或太少，甚至会产生无用的信息。 2.有效的信息系统其关键是在各种活动级"筛选"信息。(1)事务级。事务级的人员主要关心一个信息系统的事务处理部分。事务员(文书)通常用来称呼那些做重复工作的人员。在一个收帐系统中，一个负责检查发票的数据录入操作员只关心作为一个控制值来处理的发票总数与实际的计数是否相符合。(2)操作级。操作级的人员有明确的任务，完成这些任务可能要花一天、一周或者三个月那样多的时间。这些任务从本质上说，还是短期的。对他们的要求是提供性能报告和直接操作反馈所要求的报告。在收帐系统的例子中，信贷经理可能要一份拖欠60天未还贷款的所有客户的报告。(3)战术级。在战术级，经理们关心的是实现那些满足在战略级所建立的目标所要求的一系列具体的目标。这种信息要求通常是定期的(但有时也有随时需要的)，经理们要求"如果则"一类的报告。战术级的经理主要关心逐年的经营情况和预算。在收帐系统的例子中，控制者可能从总的发票数和销帐情况的月报中有所得益。(4)战略级。在战略级，经理们只关心目标。他们对信息系统的要求经常是一次性报告、"如果则"报告以及发展趋势分析。以收帐系统为例，公司总裁可能要求一张提供统计分析(一段时间内)的发票和销帐图表。一个信息系统的质量取决于能否在恰当的时间给恰当的人以恰当的信息。用户和信息服务部门的作用和责任一个信息系统的质量和一个公司未来的利益，在相当大的程度上依赖于是否清楚地规定了用户和信息服务部门的作用及责任。下面的作用和责任对于多数单位是适合的，然而为了适合自己的情况还应该作少量的修改。 用户的作用和责任1.信息系统政策委员会(ISPC)。信息服务高级协调委员会，通常由用户的高级领导人组成。因此，该委员会的责任就是用户的责任。ISPC批准对信息服务的一些重大要求，建立优先级体系，解决各部门之间的差别以及建立公司一级的信息服务对策。2.接受改革。计算机化，就其本质而言，就意味着改革。而人本质上是不愿接受改革的。某业务领域的整个部门拒绝实现一个信息系统的情况并非少见。即便向该部门的人员保证并且他们也相信最终产品将提高他们工作的生产率并使个人满意的情况下，也仍然如此。用户管理人员有责任创造适当的环境以接受不可避免的改革-在该公司实现一个计算机信息系统。表演或许是鼓励接受改革的最好的途径之一。表演一个成功的信息系统(不管是公司内部的或外部的)需要适当地花费一些时间。应该鼓励人们与那些在计算机化方面受过"挫折"的人进行交流。3.系统服务请求。编写服务请求并提交给信息服务部门是最终用户的责任。4.对信息服务项目的支持。即便不是一个项目组的成员，用户管理人员还是应该参与项目的活动，因为项目组的最后产品最终将对部门的方法、工作和成功产生重大影响。应该要求用户管理人员在每一个重要的阶段完成后"签字认可"。有些用户管理人员存在一种天真的想法，他们认为项目的正常进展是理所当然的，而系统将会完全按照所希望那样被完成，签字认可的手续是用户的责任，而且对于项目的成功是至关重要的。这种签字不仅表示对基本系统设计的满意的赞同，而且也表示对详细的功能说明书的认可。用户经理和他们的职员应该会见有关的项目组成员，就他们理解和赞同所建议的系统的每一方面进行核实。在第阶段结束时还不能过分强调签字认可的重要性，因为那时系统功能说明书还是"被冻结的"。在第阶段所做的修改比之系统实现后做同样修改所需要的人力要少得多。例如，在第阶段中对某文件设计的修改可能只需要一个人不到一天就能完成，而在系统实现后，做同样的修改可能要求几个人做几个月。用户应该尽早找出缺陷，而且在彻底了解系统之前，在使用部门满意之前，不要签字认可。5.教育。用户管理人员和用户人员负责对信息服务人员提供业务方面的培训(例如，库存方式、记帐原则等等)。根据项目组的大小，这种培训可以以个人形式或小组会晤形式进行。如果用户管理人员能够推荐一些可利用的信息来源(如书、杂志、正规的课程等)对培训也是有帮助的。用户也可能需要某些与培训有关的计算机和信息系统的知识。信息服务部门将负责这种培训。用户只是参加培训。这种培训的内容包括像如何使用计算机硬件，基于计算机系统的工作原理以及涉及不深的一般计算机知识的培训等课题。6.数据的录入。根据传统信息服务职能分布的范围，用户团体可能参与了信息服务的几乎所有方面(包括从数据录入到程序设计)。至少，用户部门要负责系统的输入。在联机系统中，数据输入还包括把来自视频显示设备的原始数据转换为机器可读的形式。在成批处理系统中，用户负责完成准确和合法的原始资料。然后将这些原始资料分批并发送到信息服务的数据录入部门。这种成批转录处理的一个严重问题是原始资料中许多字符是"非法"的，这就会引起经常给用户部门打电话或找上门或者在数据库中存进了坏的或者错误的数据。用户管理人员应该认识到字符的合法性与准确性同等重要。应该鼓励文书人员认识到准确和整洁二者的重要性。7.为所提供的信息服务交费。根据各公司政策的不同，用户部门可能对信息服务部门提供的服务支付全部或部分费用或者不付费，已经采用了一个典型收费系统的那些公司将对内部咨询、分析员和程序设计服务、使用硬件联机、使用存贮器以及材料，对用户记帐收费。 8.定期评价信息系统。一个信息系统(其所有权)由用户部门所拥有，而不是由信息服务部门所拥有。因此，定期地对他们的信息系统进行正规的评论是用户管理人员的责任。这些评论，对于改进系统会起到一种积极的作用。 信息服务部门的作用和责任1.保持技术上的先进性。由于现代的技术每天都在变化，公司不能忽视降低成本和提高性能的机会。为了利用现有的技术，信息服务人员必须齐心协力来保持技术上的先进性。信息服务部门和用户管理部门应该注意到那些有可能提高生产率和效率的技术发明。2.起促进作用。在发现新的信息系统和提高现有的信息系统方面，信息服务人员应该起促进作用。任何改善数据处理或管理决策过程的机会都应该引起有关业务领域管理人员的注意。3.提供建议来源。信息服务人员是向用户团体提供建议和咨询的源泉。信息服务部门应该提供一个机构(例如，用户联络部门)，以便用户能够通过该机构要求有关计算机和信息处理的建议。4.在系统开发过程中帮助用户。系统开发过程按一半对一半的比例，由业务领域的专家与(信息系统方面)技术专家相结合，共同开发一个以计算机为基础的信息系统。在1980年之前，在用户和信息服务人员中流行的看法是系统开发是信息服务部门的责任。今天，信息系统为用户所拥有，因此，系统开发是用户的责任。信息服务部门的责任是"帮助"用户实现他们的信息系统项目。5.为信息系统提供运行能力。信息服务部门负责一个生产系统与硬件有关的部分。当然，这点并不适合于分布数据处理环境。所谓与硬件有关的部分包括机房、控制、输出的发送和数据录入(仅对成批处理环境)。有关数据库的责任，有时会产生混淆。公司数据库存储在由信息服务人员控制和操作的大容量存储设备上。数据库管理员负责数据库的物理和逻辑上的维护。然而，对数据库的任何改变是由用户输入来进行推动的，因此，数据库的正确性由用户负责，而不是由数据库管理员负责。6.维护信息系统的资料。对任何一个现有的信息系统，全套资料包括系统和程序设计资料、计算机操作员的"运行命令"、数据库资料(可能支持一个或多个信息系统)以及用户手册。对系统的任何改进必须反映在上述资料中，这些资料由信息服务人员来分发和维护。7.为公司整体化提供帮助。数据成为综合(组合)一个公司的工具。每一个公司、教育部门和政府代理机构在数据和程序方面都存在冗余性。信息服务部门有责任提供技术上的能力(硬件和专家)来消除这种现象。8.向用户提供教育方案(大纲)。当今普遍的看法是，用户在计算机和信息处理方面的教育，对于一个单位的成功有着重大的影响。用户经理和高级行政领导正在充分利用专业报告会、面向用户的书籍以及内部讨论会。信息服务部门负责组织用户管理人员的内部报告会。于计算机和信息处理知识，存在着这样一种要求，即对用户教育合理收费，即使在小公司也如此。根据用户的不同要求，可以向大组、小组或个人正规地提供下述的教学大纲。(1)用户管理人员报告会。这种报告会适合于在操作级、战术级以及战略级的各级经理。(2)用户分析员报告会。很多业务领域的管理人员雇用分析员与信息服务人员联系，虽然这些分析员中有一些出色的信息服务基础知识，但多数不是这样。(3)信息系统的方向(目标)。这部分教学大纲的目的是提供一个具体的以计算机为基础的信息系统的轮廓，这部分大纲主要是以用户手册的内容为基础。(4)一般信息服务方向(目标)。这部分大纲面向秘书、行政管理助手和文书人员。其目的是说明信息服务组织和它在公司中的作用，同时鼓励受以计算机为基础的信息系统直接影响的那些人参加进来。(5)专门职能报告会。在已经取得技术进步和新的能力时，使用户了解这些能力的最好办法是举办专门职能报告会，这类报告会可以介绍以下有关概念：分公布数据处理，新设备，如何使用查询语言，字处理，过程控制，数据库管理系统以及新的设计思想等等。9.在可响应性和可靠性之间保持平衡。由于开发和维护一个信息系统可用的资源是有限的。因此，信息服务部门必须在系统可响应性和可靠性之间保持平衡。例如，一个信息服务管理人员不能把为某个项目的可响应性先前提供的资源转给另一个用户。信息服务管理人员不能忽略保持已批准的项目按计划进行的责任。这几乎是信息服务管理人员必须解决的一个日常冲突。10.信息服务的战略规划。信息服务的战略规划，由高级信息服务的指导委员会来制定(如果该委员会存在)。而信息服务人员作为执行人员来开发由指导委员会批准的这个规划。11.与厂商的谈判。根据公司的政策，应该把硬件和软件的厂商请到一个中心地点(至少在开始时如此)。由于信息服务管理人员要例行地与各种厂商谈判，因此，信息服务部门是最初与厂商谈判的一个合理的地点。这种做法的最大限度地避免了某些不负责的厂商向无经验的用户提交一大堆产品清单的情况。这种方法另一个理由是标准化。例如，采购独立的字处理计算机的情形是很普遍的，但是如果一个公司每个部门所采购的字处理计算机与其他部门都不同，则将抵消了硬件兼容性所带来的明显的利益。12.字处理。指定信息部门来负责字处理系统的理由与指定他们负责与厂商谈判的理由非常接受。为了作出字处理方法和字处理设备的一次性的决定，用户管理人员将花费大量的时间，为了作出一项非正式的决定，他们必须去熟悉品种繁多的字处理方法。信息服务部门主要负责技术支持和建议，而不必负责具体的字处理应用。通常是将字处理硬件分发给用户。 13.获得硬件。所获得的任何计算机硬件应该集中，指定信息服务部门负责这件事是唯一的合理办法。这种集中措施的主要理由是维护硬件和保持软件的兼容性。信息服务发展模式许多计算中心在最初的5至20年中，有一个标准的发展模式，但是，后来就不是这样的情况了。信息服务发展模式一般遵循由吉布森和诺伦最先提出的"S"型曲线。他们最初认为有四个发展阶段，后来诺伦又提出有六个发展阶段。阶段的个数仅仅与理论研究有关，重要的是，用户通过这方面的研究要认识到信息服务发展模式是客观存在的。信息服务发展模式，在每个周期中都出现了"S"型曲线。实际上，"S"型发展模式是各从属发展模式的累积形式。它可以说明随时间的推移整个信息服务的发展情况。每个从属发展模式也有各种不同的形式，这些从属发展模式表示了下列方面的发展：1.数据处理和信息系统的数量2.信息系统的复杂性3.管理技术4.对信息服务的态度组织方式的发展可能落后于信息系统技术的发展，反之亦可能。由于"S"型发展模式在各个周期内会重复出现，又由于它是各从属发展模式的累积形式，所以各从属发展模式的差别会影响信息服务进入下一个周期的时间。 数据处理和信息系统的发展在最初使用计算机时，要给对利润有明显潜力的数据处理和信息系统以最高的优先权。一个公司应该首先在诸如工资发放、收帐和总帐管理等这样的应用领域实现计算机化。具有专门职能的那些单位，比如饮料批发中心，可以建立一个路径计算系统；而在医院，可以建立一个病人帐单系统。只要计算机系统获得效益，还没有使用计算机的其它业务领域的管理人员就一定会看到计算机的重要作用。这样计算机的应用就会逐步发展起来。第二个发展高潮通常是实现包括如存货管理控制、订货单登记和处理以及市场分析这样的系统。在此阶段中，许多部门安装了各种基本的、独立的计算机数据处理系统。一旦这些系统投入运行并尝到了甜头，用户管理人员便开始寻求用新的方法来改进原有的基本系统以满足新的需要。例如，审计员可能要求增加提供现金流动分析的功能；工厂管理人员也可能要求把功能相近的系统都合并到一个制造业资源计划系统中，等等。当公司的行政领导和用户管理人员在他们职责范围内对计算机的应用成为内行时，继续强调建立独立的系统必定会使数据有很大的冗余度。有见识的管理人员极易发现这一点。未来系统的规划不仅受到公司工作一体化需要的支配，而且受到计算机信息系统本身一体化需要的支配。 信息系统的改进与50年代末和60年代初不同，大多数公司都可以很容易地买到具有先进技术的硬件和软件。尽管不是必然规律，后来使用计算机的大多数公司一般都步其前辈(开始于批处理系统)的后尘。由于批处理系统越来越不能满足实际需要，于是，他们对联机、数据库这样一些先进的技术产生了兴趣。因此，新的发展是由面向批量数据处理转变为改进型的批量数据处理。在这个改进阶段中，人们仅仅对基本系统作了部分修改。这样的系统还是不能满足业务领域数据处理和信息服务的要求，很快就被淘汰了。于是，人们又开始新系统的设计，在这次设计中考虑采纳新技术，如数据通讯、先进的硬件和数据库等。下一个改进阶段，目标是建立一个共享数据库的环境，并将功能相近的子系统综合在一起。 管理技术数据处理的管理人员在早期通常更关心程序设计，而忽视有效的管理。由于管理人员 经常会遇到一些不切实际的要求，而且在某些情况下，还要受到公司首脑灵机一动的指挥，所以数据处理的管理工作往往是非常被动的。类似这样的管理都是无标准、无控制、无计划的，应当尽量避免。计算中心的规模和人员的扩大，必然要求管理部门提供能实现有效管理的、更加灵活的技术。编制的手册要反映管理的方法、约定和管理过程。但是，在头五年很少有人遵循这样的书面规定。在些阶段，盛行的管理宗旨可以说是各行其事。由于信息服务的要求一再增长，致使管理机关只强调生产性的工作，而忽视了非生产性的工作，如文件资料的编写，有时甚至还忽视质量。然而，明智的公司首脑终究会停止无控制和无方向的信息服务要求的增长。但是几乎每个计算中心都出现过这种混乱情况。这就促使信息服务管理部门必须研究和建立系统开发和项目管理的书面规定，必要时还要建立公正的鉴定系统，健全能更好地响应用户请求的服务机构。公司信息服务的战略规划在很大程度上取决于公司首脑对信息服务的态度。一般说来，在经历了第一个发展周期后，信息服务才有可能达到先进的水平，才能真正取得整个公司的支持。 组织观念的发展在管理技术方面，组织观念的发展是决定信息系统增长率的关键因素。起初，用户和信息服务人员间交流的效率是很低的，有时甚至不进行交流。有一种错误的看法，认为数据处理部门与业务部门对于那些无书面规定的分工会发生扯皮现象，这是由于缺乏组织观念、整体观念和统一的认识造成的，这种互不信任的现象在第一个发展周期内会逐步地消失。只有在计算机系统证明了计算机和信息服务专业人员是公司的宝贵财富之后，人们对信息服务的看法才能由怀疑转变到勉强接受。这时，信息系统的数量会迅速地增长。但是，如果每个管理人员都要求获得信息服务的优先权，那就会产生矛盾，这种矛盾的扩大就会引起信息服务的危机。在此期间，由于信息系统的一拥而起，对系统的维护带来了一定的困难。 在高速发展阶段之后，公司首脑和用户逐步认识到组织观念的重要性，一旦重视了这种观念，那就为信息系统的发展打开了大门，公司的各部门、各级管理人员会自觉地参与信息处理方面的工作。公司领导、用户管理人员和信息服务人员就会自觉地联合起来为共同的目标而努力。 信息服务发展的规律一旦计算中心渡过发展的初始时期，便开始进入迅速发展的时期，接着又进入整顿时期。在整顿时期，人们的主要任务是从事非生产性活动，如制定规划和编写资料等。因此，在新系统的开发之前，公司必须允许暂停或者减少服务请求。整顿阶段是随着不断提高服务请求频率而反复出现的，直到信息服务平稳增长并且能随时控制为止(参见图12.2.2)。以重大的技术革新作为动力，计算中心就能迅速地进入下一个发展时期。例如，廉价的硬件和软件使许多公司实现了分布式数据处理系统，分布式数据处理系统的实现就使这些公司进入了第二个发展时期。只有在公司经历了几个时期之后，才有可能实现可控制的、以稳定状态发展的信息服务系统。当然，没有一个信息服务部门会欣赏这种稳定状态的发展，因为这样做付出的代价太大了。 信息服务的高速发展只有到每个从属发展模式结束时，一个发展周期才算终止。有见识的公司领导或用户管理人员一定会借用别人的经验来推动本公司信息服务的发展，通过统一认识来排除各种障碍，从而使信息服务顺利而高速地发展。尽管用户不可能直接控制信息服务的内部处理过程，然而，用户管理人员都能够影响信息服务效果。来自公司首脑和用户管理人员等方面的积极支持和配合，能够促使信息服务工作朝着更有效、更实用的方面发展，从而加速了信息服务的发展。不言而喻，信息服务部门的作用也会影响信息服务顺利和稳定的发展。但要指出的是，信息服务部门的作用中最重要的一点是建立业务领域管理人员与公司首脑之间的联系。在17年中，某一数据处理部门由五个操作员(仅使用数据记录设备)发展到300多个信息服务专业人员，信息服务在预算额和人员方面迅速的增长是很普遍的现象。我们可以把这种发展看成是由于信息服务承担或帮助完成了越来越多的工作任务而引起的。例如，目前的订货单一般是由计算机自动产生的，大学的课表一般也是由计算机编排的，医院里的药物清单通常也是由计算机药品发送系统给出的。信息服务的范围信息服务的范围包括受信息服务影响或在信息服务控制下的所有事情和活动。那些不重视信息服务职责范围的用户，看问题往往有一定的片面性，他们认为信息服务只与局部业务领域的那些事情和活动有关系。而事实上，信息服务要牵涉到整个公司。当今，哪怕是一个小公司，其业务部门都要依靠公司的数据处理和信息服务系统来处理问题。我们最好还是通过某一个公司中信息服务所适用的那些业务领域的例子，来说明信息服务应用范围的广阔性。这是一个制造业公司的例子。展示了这个公司中业务领域与信息服务的相互关系和信息服务的组织结构。由于信息服务系统贯穿于整个公司，所以信息服务已成为公司中每一个部门开展工作的重要保障。已经证明，在财会部实现计算机化后，性能与价格之比较高。所以，几乎在每一个公司中，都首先使会计系统自动化。收帐、付帐、总帐和发放工资的自动处理系统的成功已初步证明许多公司购买计算机是明智的。生产部把信息服务系统应用于诸如库存管理和产品调度。近年来，许多制造业公司还建立了资源规划系统(MRP)。现在，生产任务的连续性和完整性在很大程度上依赖于信息服务部门所提供的准确而及时的信息。随着竞争的日益激烈，市场部已开始重视信息服务。市场部通过市场分析系统能够及时地调整销售方针，通过联机订货单登记系统能为用户提供更好的服务。实践证明，市场分析系统在制定销售对策方面所起的作用是非同小可的。大多数人才开发部都已将人员统计业务自动化了。采用计算机系统有助于更好地使用人才。通过计算机系统对人员技能的测定，就能给职工分配最适合其才能的工作。举一个例子，有一个设计能力较差的工程师来寻找职业，经公司的计算机系统测定后，指出他只适合做技术销售工作，他只好主动地到别处另谋职业。现在不少主管人事的副总裁竟成了计算机的忠实信徒。采购部的采购员正在用计算机系统取代笨重的手工操作系统。这些计算机系统不仅为采购员减轻了劳动强度，节省了时间，而且还提供了重要的信息，扩大了他们的购买能力，同时还能产生所需的文件。例如，有一个拥有5000万美元的公司，由于建立了信息系统，能够获得及时而准确的信息，所以少花100万美元就能购买到实际上与前一年相同的货物。分销部的产品通常是由生产部门和销售部门提供的。分销部的计算机系统能够把功能相近的产品综合在一起，按照成品的规格、样式并结合用户的需要提出最佳的分配方案。研究与开发部门一般依靠数据中心向用户提供多种技术软件包，例如，模型、科学语言、图形、统计以及具有特殊功能的专用硬件等等。由于研究与开发部门具有特殊的工作性质，因此他们对建立信息服务系统的要求更高。首先，由于研究与开发型项目对计算机资源的需求通常是难以准确估计的；其次，由于大部分研究与开发型的项目要求主存储器容量比较大，处理机的能力比较强，所以对计算机系统的要求就比较高。在一般情况下，研究与开发的作 业处理往往需要一台专用的计算机。公司的总裁、副总裁和总部的行政人员根据计算机输出的信息作出常规的战略的决策。过去有一家小型制造业公司，当有人问起其总裁关于他的产品的固定成本时，他感到棘手，根本回答不上来。于是，他马上就批准购买一台小型计算机并雇用程序员和操作员。到了20年后的今天，该公司的信息服务人员已发展到100多人。那位总裁认为，该公司的大部分成就应归功于明智地使用了计算机。尽管一个部门的预测对利润的作用被认为是无足轻重的，但就提高对信息服务的认识而言，对它的分析确能起到一定的帮助。如果销售预测能产生1%4%的利润，这时我们完全有理由认为信息服务部门与公司其它的传统机构有同样的重要性。如上图所示，信息服务部