6组织设计与人员配备(1).pptx

良好的组织机构本身并不创造良好的业绩，良好的组织机构本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。论管理人员是多么地出色。 彼得彼得德鲁克德鲁克 若拿走我的财产若拿走我的财产 但留给我这个组织，但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。五年之内，我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德小阿尔弗雷德.P.斯隆斯隆有关组织的名言有关组织的名言二十世纪最可怕的创造物是组织二十世纪最可怕的创造物是组织；有组织作主有组织作主, ,你还怕什么呢你还怕什么呢? ?第六章第六章 组织设计与人员配备组织设计与人员配备n第一节第一节 组织概述组织概述n第二节第二节 组织结构设计组织结构设计n第三节第三节 人员配备人员配备n第四节第四节 组织力量的整合组织力量的整合n第五节第五节 团队组织团队组织n1、 组织的含义nOrganization：为了实现某种目标，由具有合为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。为了实现共同目标而形成的一个系统集合。nOrganizing（组织管理组织管理/组织职能）：通过设计组织职能）：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。第一节第一节 组织概述组织概述n2、组织结构的含义 是描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系。 研发规划办公室 审计部 副总裁 总工程射频技术开发部 产品开发一部 总裁 生产管理部 人力资源部 财务管理部 无线通信 研究 中心 总裁办公室 副总裁 副总裁 财务总监 总工办 董事长 董事会 企业发展部 市场营销部 工程部 市场总公司办公会 企业管理部 产品开发二部 产品开发三部 3、组织工作的含义及其特点、组织工作的含义及其特点n含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。n特点： 是一个过程； 是动态的；是动态的； 要充分考虑非正式组织的影响。要充分考虑非正式组织的影响。4、组织职能的内容、组织职能的内容n组织设计；组织设计；n组织规范；组织规范；n组织运行；组织运行；n人力资源管理和组织变革等。人力资源管理和组织变革等。5、组织管理的任务、组织管理的任务n规定每个人的责任规定每个人的责任n规定各成员之间的关系规定各成员之间的关系n调动每个成员的积极性调动每个成员的积极性6、组织职能的重要性、组织职能的重要性执行计划职能的手段；执行计划职能的手段；是生产的第四要素；是生产的第四要素；组织对于提高组织活动绩效起着重大的组织对于提高组织活动绩效起着重大的作用（分工、秩序、连续、效率）。作用（分工、秩序、连续、效率）。第二节第二节 组织结构设计组织结构设计n一、组织设计的任务、依据与原则一、组织设计的任务、依据与原则n二、管理幅度、管理层次与结构形态二、管理幅度、管理层次与结构形态n三、常见的组织结构三、常见的组织结构（一）组织设计的任务 n（1 1）提供组织结构系统图）提供组织结构系统图 对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化 n（2 2）编制职务说明书）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件 。一、组织设计的任务、依据与原则一、组织设计的任务、依据与原则（二）组织设计的依据（二）组织设计的依据n战略战略n环境环境n技术技术n规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段（三）组织设计的原则（三）组织设计的原则n因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则n权责对等原则权责对等原则n统一指挥原则统一指挥原则n集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则n有效管理幅度原则有效管理幅度原则n精简高效原则精简高效原则双重领导的两种形式ABCDEFG越权指挥越级指挥二、二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数一个管理者直接领导的下属人数 宽宽/窄窄n管理层次：管理层次：组织中职位等级的数目组织中职位等级的数目 管理层次管理层次=组织规模组织规模/管理幅度管理幅度n组织结构形态结构：组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构影响管理幅度的因素工作能力：工作能力：上下级的能力上下级的能力工作内容和性质：工作内容和性质：主管所处的管理层次；下主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理属工作的相似性；计划的完善程度；非管理实务的多少。实务的多少。工作条件：工作条件：助手的配备情况；信息手段的配助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。备情况；工作地点的相近性。工作环境：工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。环境不稳定，管理幅度受限制。1416642561024409618645124096幅度=4作业人员=4096管理人员（6层）=1365幅度=8作业人员=4096管理人员（4层）=585n现有现有100名操作工，基层管理者的管理幅名操作工，基层管理者的管理幅度是度是10，中层的管理幅度是，中层的管理幅度是5，那么需要，那么需要多少名管理者？多少名管理者？管理幅度举例管理幅度举例二、二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数一个管理者直接领导的下属人数 宽宽/窄窄n管理层次：管理层次：组织中职位等级的数目组织中职位等级的数目 管理层次管理层次=组织规模组织规模/管理幅度管理幅度n组织结构形态结构：组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长36个生产工人个生产工人36个生产工人个生产工人扁平组织结构示意图厂长厂长车间主任车间主任16个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长 锥形组织结构示意图副厂长副厂长副厂长副厂长车间主任车间主任2车间主任车间主任3车间主任车间主任4 扁平型组织与锥型组织的比较扁平型组织：扁平型组织：优点：优点：信息传递快；信息传递快；信息失真度小；信息失真度小； 有利于下属积极性主动性的发挥。有利于下属积极性主动性的发挥。缺点：缺点：不利于管理者对下属的有效指导和监督；不利于管理者对下属的有效指导和监督； 主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中 最有价值的信息。最有价值的信息。锥型组织锥型组织：（基本相反）：（基本相反）三、常见的组织结构三、常见的组织结构n直线制n职能制n直线职能制n事业部制n矩阵制 （一）直线制结构 组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。 总经理班组长班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任4车间主任3班组长直线制组织结构示意图直线制组织结构示意图 直线制结构的优缺点n优点： 结构设置简单；有利于集中领导，统一指挥；权责分明；管理费用低。 n缺点： 管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管理；不适用于较大规模企业。 （二）职能制结构 组织内除直线主管外，还相应设置职能部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。 总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3职能制组织结构示意图职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室 职能制结构的优缺点优点：n能够发挥职能机构和职能人员专业管理的作用 ；n分工较细，有利于工作深入。 缺点：n妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导；n下级无所适从。 （一般不采用） （三）直线职能制结构 是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3直线直线职能制组织结构示意图职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室 直线职能制结构的优缺点n优点： 保证了对业务经营活动的统一指挥； 发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用 。 n缺点： 职能部门横向联系容易脱节和产生矛盾 ； 信息沟通路线较长，影响决策速度 ； 下级缺乏必要的自主权 。 （四）事业部制结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行分级管理、分级核算、自负盈亏。 公司总部只保留重大决策权。总 经 理人事工程生产营销会计A产品事业部产品部门化（事业部）组织结构图财务B产品事业部采购市场工程生产营销会计总经理中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 韩国市场部地域部门化（事业部）组织结构图人事财务采购市场工程生产营销会计 事业部制结构的优缺点n优点：n有利于高层领导集中力量搞好战略性工作； n有利于发挥各事业部的积极性； n便于组织专业化生产，实现内部协调； n利于培养和锻炼管理人才。n缺点：n易产生本位主义，影响部门之间的协作； n机构重复，造成人员浪费；n事业部之间相互支援困难。 （五）矩阵制结构 又称规划目标结构组织。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。 矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图 厂长 矩阵制结构的优缺点n优点：n机动、灵活，弹性大； n部门之间相互沟通、融合，提高了工作效率； n组织中横向和纵向联系紧密； n调动项目成员的积极性，增强责任感。n缺点：n项目负责人的责任大于权力 ； n指挥上的双重性 ；n小组成员易产生临时观念 。案例：巴恩斯医院 1010月的某天月的某天，儿儿科护士长黛安娜给巴恩斯医科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。室来。5 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了， 她开始她开始申述：申述： 我在儿科当护士长已经四个月了，我简直我在儿科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。事。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上昨天早上7:457:45，我来到办公室就发现桌上，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午的。她告诉我，她上午1010点钟需要一份床位利用点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。出来。3030分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？几次的。一家医院就只能这样运作吗？n 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，你发现了什么问题？ 第三节第三节 人员配备人员配备n一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则n二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘n三、管理人员的考评三、管理人员的考评n四、管理人员的培训四、管理人员的培训一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则n（一）任务（一）任务 组织：组织：使组织系统正常运转；使组织系统正常运转；为组织发为组织发展准备干部；展准备干部；维持成员对组织的忠诚。维持成员对组织的忠诚。 成员：成员：使每人的知识、能力得到公正的使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；评价、承认和运用；使每人的知识能力不使每人的知识能力不断发展，素质不断提高。断发展，素质不断提高。（二）（二）人员配备的程序和内容人员配备的程序和内容n确定人员需要量确定人员需要量n选配人员选配人员n制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划（三）人员配备原则（三）人员配备原则n因事择人原则因事择人原则n因材使用原则因材使用原则n人事动态平衡原则人事动态平衡原则二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘n（一）管理人员需要量的确定（一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率管理人员流动率 组织发展的需要组织发展的需要（二）管理人员的来源（二）管理人员的来源n1、外部招聘、外部招聘n2、内部提升、内部提升1、外部招聘、外部招聘n优点：优点：“外来优势外来优势”；平息和缓和平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；内部竞争者之间的紧张关系；为组织为组织带来新鲜空气。带来新鲜空气。n缺点：缺点：不熟悉组织内部情况；不熟悉组织内部情况；对应对应聘者不了解；聘者不了解；对内部员工打击大。对内部员工打击大。2、内部提升、内部提升n优点：优点：鼓舞士气，提高热情；鼓舞士气，提高热情；有利于有利于吸引外部人才；吸引外部人才；有利于选聘工作的正确有利于选聘工作的正确性；性；有利于被聘者迅速开展工作。有利于被聘者迅速开展工作。n缺点：缺点：引起同事的不满；引起同事的不满；可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”。2002 31 大中型企业大中型企业 人员招聘渠道选择人员招聘渠道选择（三）管理人员选聘的标准（三）管理人员选聘的标准贡献 能力 ？管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能（四）管理人员选聘的程序和方法（四）管理人员选聘的程序和方法n公开招聘公开招聘n粗选粗选n对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核n民意测验民意测验n选定管理人员选定管理人员对初选合格者进行知识与能力的考核方法1、智力与知识测验、智力与知识测验2、竞聘演讲与答辩、竞聘演讲与答辩3、案例分析与候选人实际能力考核、案例分析与候选人实际能力考核三、管理人员的考评三、管理人员的考评（一）考评的目的和作用（一）考评的目的和作用 报酬、人事调整、培训、沟通报酬、人事调整、培训、沟通（二）管理人员考评的内容（二）管理人员考评的内容 贡献、能力贡献、能力（三）考评的工作程序与方法（三）考评的工作程序与方法 考评内容、考评者、分析结果、考评内容、考评者、分析结果、 传达结果、建立人才档案传达结果、建立人才档案三、管理人员的考评三、管理人员的考评n（一）考评的目的和作用（一）考评的目的和作用n为确定工作报酬提供依据；为确定工作报酬提供依据；n为人事调整提供依据；为人事调整提供依据；n为管理人员的培训提供依据；为管理人员的培训提供依据；n有利于组织内部的沟通有利于组织内部的沟通（二）管理人员考评的内容（二）管理人员考评的内容n1、贡献考评、贡献考评（1）区别个人努力和部门的成就；）区别个人努力和部门的成就；（2）既是对下属的考评也是对上级的考评。）既是对下属的考评也是对上级的考评。n2、能力考评、能力考评（1）避免制作抽象的概念打分）避免制作抽象的概念打分（2）应该对能力的具体方面打分评价）应该对能力的具体方面打分评价（三）管理人员考评的工作程序与方法（三）管理人员考评的工作程序与方法n确定考评内容确定考评内容n选择考评者选择考评者（上级、关系部门、下属）（上级、关系部门、下属）n分析考评结果，辩识误差分析考评结果，辩识误差n传达考评结果传达考评结果n根据考评结论，建立企业的人才档案根据考评结论，建立企业的人才档案四、管理人员的培训四、管理人员的培训（一）培训的作用（一）培训的作用 （二）培训目标（二）培训目标 传递信息、改变态度、更新知识、发展能力传递信息、改变态度、更新知识、发展能力（三）培训的方法（三）培训的方法 理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、 临时职务等临时职务等四、管理人员的培训四、管理人员的培训n（一）培训的作用（一）培训的作用 为组织的发展准备干部、管理队伍的稳定为组织的发展准备干部、管理队伍的稳定 丰富个人知识、提高技能、辩识个人发展丰富个人知识、提高技能、辩识个人发展潜力、增强个人的职业安全感潜力、增强个人的职业安全感（二）管理人员的培训目标（二）管理人员的培训目标n传递信息传递信息n改变态度改变态度n更新知识更新知识n发展能力发展能力（三）管理人员培训的方法（三）管理人员培训的方法n理论培训理论培训n工作轮换工作轮换n有计划的提升有计划的提升n设置助理职务设置助理职务n临时职务与彼得原理临时职务与彼得原理n参观、考察、案例研究等参观、考察、案例研究等n1.企业精挑细选的员工是否还需培训企业精挑细选的员工是否还需培训 n2.培训支出是提高成本还是投资行为培训支出是提高成本还是投资行为n3.培训是义务还是责任培训是义务还是责任 n4.培训的目的是面向不足还是开发潜力培训的目的是面向不足还是开发潜力有关培训的思考第四节第四节 组织力量的整合组织力量的整合n一、直线与参谋一、直线与参谋n二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权n三、委员会管理三、委员会管理一、正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织（一）非正式组织的产生（一）非正式组织的产生（二）非正式组织的影响（二）非正式组织的影响 积极作用积极作用 消极作用消极作用（三）正确对待非正式组织的措施（三）正确对待非正式组织的措施积极作用积极作用可以满足员工的需要；可以满足员工的需要；使得人际关系更加融洽，从而产生合作；使得人际关系更加融洽，从而产生合作；对正式组织工作的关注与合作。对正式组织工作的关注与合作。消极作用消极作用在目标冲突下对正式组织不利；在目标冲突下对正式组织不利；要求成员的一致性往往会束缚成员个人要求成员的一致性往往会束缚成员个人 的发展；的发展；其压力会影响正式组织的变革。其压力会影响正式组织的变革。正确对待非正式组织的措施正确对待非正式组织的措施n允许乃至鼓励其存在，并为之提供条件，允许乃至鼓励其存在，并为之提供条件，努力使之与正式组织吻合。努力使之与正式组织吻合。n通过建立、宣传正确的组织文化来影响其通过建立、宣传正确的组织文化来影响其行为规范，引导非正式组织的积极贡献。行为规范，引导非正式组织的积极贡献。一、直线与参谋一、直线与参谋n（一）直线、参谋及其相互关系（一）直线、参谋及其相互关系n直线关系：指挥和命令直线关系：指挥和命令 决策和行动权力决策和行动权力n参谋关系：服务与协调参谋关系：服务与协调 思考、筹划和建议的权力思考、筹划和建议的权力参谋关系是伴随直线关系而产生的参谋关系是伴随直线关系而产生的n（二）直线与参谋的矛盾（二）直线与参谋的矛盾n（三）正确发挥参谋的作用（三）正确发挥参谋的作用 明确职权关系明确职权关系 授予必要的职能权力授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件向参谋人员提供必要的条件 经常提醒不要越权、不要篡权经常提醒不要越权、不要篡权二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权n集权集权n（一）集权倾向产生的原因：组织的历史（一）集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率、领导的个性、政策的统一与行政的效率n（二）过分集权的弊端：降低决策的质量（二）过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力；降低组织成员的、降低组织的适应能力；降低组织成员的积极性积极性 分权及其实现途径分权及其实现途径（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度；（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。决策的重要性；对决策的控制程度。（二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分（二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理者的需要散性；培训管理者的需要（三）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏（三）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员良好训练的管理人员（四）分权的途径：制度分权与授权。（四）分权的途径：制度分权与授权。三、委员会管理三、委员会管理n（一）运用委员会的理由（一）运用委员会的理由n（二）委员会的局限性（二）委员会的局限性n（三）提高委员会的工作效率（三）提高委员会的工作效率（一）运用委员会的理由（一）运用委员会的理由n综合各种意见，提高决策的正确性；综合各种意见，提高决策的正确性；n协调各种职能，加强部门间合作；协调各种职能，加强部门间合作；n代表各方利益，诱导成员的贡献；代表各方利益，诱导成员的贡献；n组织参与管理，调动执行者的积极性组织参与管理，调动执行者的积极性（二）委员会的局限性（二）委员会的局限性时间上的延误时间上的延误决策的折中性决策的折中性权力与责任的分离权力与责任的分离（三）提高委员会的工作效率（三）提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式审慎使用委员会工作的形式选择合格的委员会成员选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用发挥委员会主席的作用考核委员会的工作（考核委员会的工作（C=A*B*T） 团队的定义TeamTTogether EEveryoneAAchieve MMore 一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起，这群人认同于某一共同目标，为了达成此目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调。齐心努力，并为这一目标的达到与否共同承担成败的责任。第五节第五节 团队组织团队组织团队的基本要求人数不多互补技能共同目标共同任务共同责任高度协同出色的领导出色的领导团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体有效团队的特征有效团队的特征n目标明确目标明确n相关的技能相关的技能n互相的信任互相的信任n奉献的精神奉献的精神n良好的沟通良好的沟通n恰当的领导恰当的领导n内外部的支持内外部的支持案例：加利福尼亚大学的委员会管理案例：加利福尼亚大学的委员会管理n许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副教授和教授时更是如此。比如加利福尼亚大学就广教授和教授时更是如此。比如加利福尼亚大学就广泛使用委员会这一方法。泛使用委员会这一方法。n加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者都有任期）时，采取如下步骤：都有任期）时，采取如下步骤：n候选人由他候选人由他/ /她所在院系的人事委员会仔细审查。她所在院系的人事委员会仔细审查。n如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，由他转给学院预算及晋升委员会。，由他转给学院预算及晋升委员会。n预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有一至二名成员可以属于候选人所在院系的。一至二名成员可以属于候选人所在院系的。n特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会提出建议。提出建议。n预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院长及院长提出建议长及院长提出建议n学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷连同建议一起送交大学学术副院长。连同建议一起送交大学学术副院长。n大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起交大学的评议委员会，请他们采取最后行动。交大学的评议委员会，请他们采取最后行动。 n1 1如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员会制度的审查吗？会制度的审查吗？n2 2假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱点而且也许是危险，你提议应做些什么？点而且也许是危险，你提议应做些什么？思考题思考题 1、常见的组织机构形式有哪些，各自的适用条件、常见的组织机构形式有哪些，各自的适用条件是什么？是什么？2、简述组织设计的原则。、简述组织设计的原则。3、管理幅度和管理层次之间是什么关系？有人说、管理幅度和管理层次之间是什么关系？有人说组织的管理幅度越大越好，你同意这种观点吗组织的管理幅度越大越好，你同意这种观点吗？4、 如何处理直线与参谋之间的矛盾？如何处理直线与参谋之间的矛盾？5、简述外部招聘与内部提升的含义及优缺点。、简述外部招聘与内部提升的含义及优缺点。