教学课件西安交大管理学基础课件第7章 激励.ppt

管理学基础第7章 激励 学习要点学习要点 1.深刻理解激励的含义； 2.领会激励的重要作用，熟悉激励的过程； 3.掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理论的主要观点； 4.掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观点； 5.掌握激励的常见方法与基本方法。 7.1激励概述 7.1.1激励的含义激励的含义 激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。当这种心理动力受到激励时，人就会处在自觉主动的心理活动状态，这种状态具体表现在人的意识活跃、情绪振奋和意志力强等方面，从而直接导致行为效率的提高。也就是说激励行为总是主动的，是对特定目标的自觉行为。 7.1.2激励的作用激励的作用激励对于组织的作用主要表现在以下几个方面：1）激励有助于提高员工的工作效率一般地说，在目标 一致、客观条件基本相同的条件下，工作绩效与能力和激励水平之间可以用一个数学公式来表示：工作绩效（能力激励）即工作绩效取决于能力和激励水平的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是，不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的成绩。例如，哈佛大学威廉詹姆士教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出8090，其中5060的差距就是激励的作用所致。 2）激励有助于实现组织目标 激励是对员工行为进行有目的的引导，目的在于调动员工积极性，使其更快、更好地完成工作任务，实现组织目标。良好的激励措施恰到好处地实现了这一目的，使员工的行为方向与组织的目标趋于一致。 3）激励有助于组织吸引人才 组织的发展在于组织拥有优秀的人才，而激励措施是吸引人才的关键。各国的成功企业都不惜成本吸引人才，想方设法留住人才。如蓝色巨人IBM公司向员工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗保险待遇，给优秀员工丰厚的奖励，兴办各种学校，组织员工学习，提高技能等。IBM公司采取这些激励措施吸引并留住了大批优秀人才，创造了一个保障充分、奖惩分明的工作环境，几十年来一直业绩骄人。 4）激励有助于提高员工的素质 从根本意义上讲，人的素质主要还是取决于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但是激励是其中最能发挥效用的一种。组织可以对坚持学习科技和业务知识的员工，大张旗鼓地给予适当的奖励，如物质待遇上加以区别，在福利、晋升上予以考虑，通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给员工的学习和实践带来巨大的动力，促使员工提高自身的知识水平和业务能力，久而久之员工的素质就会得到提高。 5）激励有助于增强组织的能努力 行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还会间接的影响其周围的人。激励有助于形成一种和谐但富有竞争气氛的组织环境，增加员工的满足程度，员工被组织吸引和愿意留在组织内的程度增加，使得组织的凝聚力得以提高。 7.1.3激励过程与激励原则激励过程与激励原则 1）需要、动机与行为 人的行为是如何产生的呢？德国心理学家库尔特卢因于1951年提出了著名的人类行为公式 B=f(P,E) 式中：B行为； P个人； E环境； f函数关系。 公式表明，人的行为是个体与环境相互作用的结果。卢因的理论得到多数人的认同。根据这种理论，可以说人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。 (1)需要与行为的含义 需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。这里所说的客观的刺激不仅是指人体的外部的，如就业形势的需要使得在校大学生对英语的学习格外重视；也包括人体内部的，如人饿了想进食。客观的刺激可以是物质的，也可以是精神的，例如，英雄人物对人们的榜样作用。 行为是人类有意识的活动。行为既是人的有机体对客观刺激做出的反应，又是人通过一连串动作实现其预订目标的过程。行为的结果，可能是预订目标的实现，需要得到满足，产生对新需要的追求；也可能是遭受挫折，需要未得到满足，并因此产生积极或消极的情绪。 (2)需要、动机与行为的关系 当人的需要处于萌芽状态时，它以不明显的、模糊的形式反映在人的意识之中，使人产生不安之感，这时人的需要以意向的形式存在着；当人的需要增强到一定程度，而又未能得到满足时，人的心理上就产生一种紧张状态。当人明确地意识到通过什么手段可以接触这种紧张时，意向就转化为冤枉。但愿望只反映了内心需要，是人活动的内在驱动力，由于还没有明确的目标对象，所以这种驱动力没有方向，还不是动机；当遇到能满足需要、解除心理紧张的具体对象，及特定目标，并且展现出达到目标的可能性时，这种驱动力就有了方向。此时，以愿望形式出现的需要就变为动机，推动人去进行某种活动，向着目标前进。 由上述分析可知，从需要转化为行为的过程，会引发动机，即人的行为总是由一定的动机引起的。心理学中把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。 在实际生活中，一个人的需要总是多种多样的。所以人的种种需要会形成一定的需要结构。不同人有不同的需要结构，同一个人在不同的时期也会有不同的需要结构。不同的需要结构必然导致不同的动机结构。一个人往往同时存在着各种各样的动机，这些动机之间不仅有强弱之分，而且会有矛盾和斗争，最终所占的地位和所起的作用也不同。我们通常把动机体系中那种最强烈而又稳定的动机，叫优势动机，其他动机叫辅助动机。 一般来说，只有优势动机可以引发行为，辅助动机对行为存在着影响，但不起支配作用。一项行为的产生，往往并非由一种动机引起，而是几种动机同时在起作用，但对人的行为起支配作用的则是优势动机。当优势动机引发的行为后果达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。一个需要满足了，又会有新的需要产生。这样周而复始、不断进行，构成一个不间断的循环过程，推动人们去从事各种各样的活动，达到一个又一个的目标。这就是需要、动机和行为之间的关系，如图7-1所示。 达成导向引起需要动机行为目标图7-1 需要、动机、行为关系模型 2）激励的过程 激励的过程是指领导者引导并促进组织成员产生有利于组织目标行为的过程。那么，如何引导和促进成员产生有利于组织目标的行为呢？由以上分析可以看出，关键是正确理解和运用需要、动机、行为之间的关系。未满足的需要是激励过程的起点，由此而引起个体的内心，包括生理上和心理上的紧张，导致个人采取满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。随后，新的需要产生，又引起新的行为和新的激励过程。激励的实质是人内部的心理状态，即激发自身的动机，这一过程可以概括为：从外界推动力（要我做）到激发人内部自动力（我要做）。 激励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度的安排构成一个组织的激励机制。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题，而设计有效的激励机制的关键问题在于组织目标与个人需要的兼容。激励制度的安排必须把组织的目标纳入其中，使员工只有在完成组织人物后才能满足个人的需要。因此，组织的有效激励在于了解员工的需要结构，设置一些既能满足员工最迫切的需要、又能符合组织要求的目标，并通过一定的导向使员工按组织所需要的方式行动。 3）激励的原则 正确的激励原则，能充分调动人们的积极性，促使组织目标的顺利实现。不正确的激励原则，尽管也能调动积极性，但容易偏离方向。因此，要在正确的激励原则指导下制定激励措施。 (1)物质激励与精神激励相结合，以精神激励为主的原则 对于调动组织成员的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。在我国目前经济还不发达、人们生活水平还比较低下的情况下，物质激励仍然是激励的重要手段，它对于调动组织成员的积极性有很大作用。精神激励是激励的另一重要手段，它主要激发人的积极性、主动性，积极性和主动性提高了，就可以长久地维持高涨的工作热情。因此，精神激励有激励作用大、持续时间长等特点。 物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的这两种需要的层次和程度，不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。 但是，在任何情况下，都应尽可能地将物质激励和精神激励结合起来，使二者相辅相成、相得益彰。单独运用精神激励往往效果不好，片面强调精神激励，忽视物质激励，把精神激励看成是万能的，这种倾向脱离了人们的实际需要，脱离了人们的实际生活水平。片面强调物质激励，忽视精神激励，把金钱看成是万能的，这种倾向会导致人们目光短浅、冷酷无情和斤斤计较。 (2)正激励和负激励相结合，以正激励为主的原则 正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。在激励中，还要坚持以正激励为主原则，因为正激励是主动性激励，负激励是被动性激励。就二者的使用而言，正激励是每一位的，负激励是第二位的。同时，由于惩罚只是手段，目的则在于改变行为者的行为方向，使其符合社会需要。因此，即使进行负激励时，往往都要伴随正激励的因素，即指明何种行为是组织所需要的，并鼓励其按正确方向前进。 正激励和负激励是激励中不可缺少的两个方面，它们之间存在着效应互补关系，因此，单纯地运用正激励或负激励，效果都不理想。只有把二者结合起来，才能形成一种激励的合力，真正发挥出激励的作用。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”。在实际工作中，只有做到奖功罚过，奖优罚劣，奖勤罚懒，奖惩分明，才能在组织中建立公平、合理的环境，真正调动起组织成员的积极性。 (3)内激励与外激励相结合，以内激励为主的原则 从激励形式上进行划分，激励又可区分为外激励与内激励两种类型。外激励与工作任务不是同步的，如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面。由外酬引发的外激励是难以持久的。内激励是指由内酬引发的，源自于组织成员内心的激励，它与工作任务是同步的，指满足职工自尊和自我实现需要。 美国关于内、外激励关系的最新理论是“感知理论”，这一理论则认为内、外激励是负相关关系，即外激励过弱，内激励会加强；外激励过强，内激励会减弱。感知说的假设被大量的实验所证实。基于内、外激励呈负相关的认识，这一理论指出，由于外激励往往使活动变为指派的任务，使原有的兴趣荡然无存，自觉性消退。因此，主张应尽量利用提高内激励的一切手段，而必须谨慎控制外激励的使用。只有那些枯燥无味的工作，才主要采用外激励。 (4)公平原则 公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调。但公平原则并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小、重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。因此，激励的实施，必须以考核的结果为客观为信有据，使奖励程度与贡献程度相当。重贡献者重奖，轻贡献者轻奖。对集体奖励要做到主要贡献者重奖，次要贡献者相对轻奖。 (5)适度原则 能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励的发挥。第一，激励量的大小要适度。从量上把握激励，一定要做到恰到好处，激励的量不能过大也不能过小。否则，不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。例如，过于吝啬的奖励会使人们产生不满足情绪；而过分优厚的奖赏，会使人觉得奖赏来的轻而易举，用不着进行艰苦的努力。 第二，激励的方向要适度。激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。在不同的时期，不同人的身上，会存在不同的主导需要。在实施激励前，必须分析不同时期、不同组织成员的主导需要，对症下药，以满足主导需要，从而取得最大激励效果。 第三，激励的频率要适度。激励频率就是指一定时间内激励他人的次数。在激励工作中，一定时间内激励他人的次数要适度。激励频率与激励效果之间并不是完全简单的正相关关系，频率过高或过低，往往都收不到好的激励效果。一般来说，对于工作复杂程度高，比较难以完成的任务，激励频率应该较高些；对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率则应该低些。对于任务目标不明确，较长时间才见成果的工作，激励频率应该低些。对于任务目标明确，短期可见成果的工作，激励频率应该高些。对于各方面素质较好的组织成员，不宜采用高频率激励，而对于把追求较低层次的需要作为自己工作动力的成员，则要采用高频率激励。 7.2激励理论 在管理学中，激励理论是研究如何预测和激发人的动机、满足人的需要、调动人的生产积极性的理论。有关激励的理论有很多种，大体上可以分为两种类型：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性；过程性激励理论着重探讨人们接受了激励信息以后到行为产生的过程。 7.2.1内容型激励理论内容型激励理论 内容型激励理论研究的是“什么样的需要会引起激励”这样的问题，它说明了激发、引导、维持和阻止人的行为的因素，旨在了解人的各种需要，解释“什么会使员工努力工作”的问题。如马斯洛的需要层次论、奥尔德弗的EGR理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、麦克莱兰的成就需要激励理论等。 1）马斯洛的需要层次理论 需要层次理论是美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）在其1943年出版的著作调动人的积极性的理论一书中提出的，该理论提出后便在西方各国广为流传，成为揭示需要规律的主要理论。 (1)需要层次理论的主要内容 马斯洛的需要层次理论把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要五个层次。这五种需要从低到高成阶梯形，如图7-2所示。 图7-2 马斯洛需要层次理论生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现需要 生理需要。生理需要是人们维持生命最基本的需要，是各种需要的基础。人们为了能够生存，首先必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。而一旦生理需要得到相对满足，人们就会更加注意高一层次的需要，即所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。 安全需要。安全需要包括现在的安全需要和未来的安全需要。前者如人身安全、工作安全，后者如医疗保险、失业保险、退休福利等未来的各种保障。因为人们不仅希望自己的身体和情感免受外界因素的伤害，已得到利益不再丧失；同时也希望减少未来生活的不确定性，使未来的生活有所保障。 社交需要。社交需要也称友爱或归属需要，包括友谊、爱情、归属及接纳等方面。人是一种社会动物，人们的生活和工作不是孤立地进行的，是在一定的社会环境中，在与其他社会成员发生一定关系中进行的。因此，人们希望在社会生活中与他人交流、沟通、形成群体，在与人交往中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，而不希望在社会或组织中成为离群的孤雁。社交需要相比生理需要和安全需要来说细致得多，不同的人差别较大，因个人的性格、经历、受教育程度、所处的社会环境和宗教信仰不同而不同。 尊重需要。尊重需要包括自尊和受别人尊重两个方面。自尊是指自己在取得成功时有一种自豪感；受别人尊重是指当自己作出贡献时能得到别人的承认，如上司和同事的较好评价和赞扬等。当人成为群体的一员，社交需要得到一定的 满足后，便希望得到他人的承认和赏识，希望他人对自己的品德、才能给予较高的评价。自尊心是驱使人们奋发向上的驱动力，人人皆有。因此，领导者要注意研究下属在自尊方面的需要和特点，设法满足他们的自尊需要，更不能伤害其自尊心。只有这样，才能激发他们在工作中的积极性和主动性。 自我实现需要。自我实现的需要是更高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负，最大限度地发挥自身的所有潜能。当上述各种需要基本得到满足后，自我实现需要就变得突出起来。对于有这种需要的人来说，他们往往更喜欢挑战性的工作和创造性的活动，挑战和睚我的成功是他们最大的乐趣。 1954年，马斯洛在其著作动机与个性一书中，又补充了求知和求美需要，将人的需要分为七个层次，即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要和自我实现需要。其中求知需要指人对周围环境充满好奇心，有知道、了解和探索事物的需要。求美需要指人都有追求匀称、整齐和美丽的需要，并在和由丑向美的转化过程中获得满足。 马斯洛还给出了各种需要之间的相互关系： 五种需要像阶梯一样具有等级关系。马斯洛认为，人是有需要的动物，对于一般人来说，这些需要由低到高排成一个阶梯，生理需要和安全需要称为较低级需要，而社交需要、尊重需要和和睚我实现需要称为较高级需要。当低层次的需要基本得到满足后，就会产生高一层次的需要。 同一时期人的行为由主导需要决定。对特定的人来说，各种需要并非等量齐观，在不同时期其重要性、强烈程度不同，形成需要的层次结构。其中，最迫切的需要形成主导需要，对人的行为起决定作用的是主导需要。 满足的需要不再产生激励作用，只有未满足的需要才能影响人的行为，换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。 (2)对需要层次理论的评价 马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。具体体现在以下几个方面： 马斯洛从需要来研究人的行为，抓住了问题的关键。事实上，正是在各种物质和精神需要强有力的推动下，人们才会发展生产力，变革生产关系，使人类社会不断地进步。 马斯洛的需要层次理论为组织管理指出了调动积极性的工作方向和内容。任何组织都应从物质和精神两个方面去满足职工的需要。此外，人的需要按不同情况，因人、因时、因地而有所不同。为此要根据不同人的不同需要，有针对性地采取不同的激励措施才能取得良好的效果。 但是，马斯洛的需要层次理论也有其局限性，具体体现在以下几个方面： 该理论是以个人的价值、利益为出发点，强调个人需要。这是由马斯洛的人本主义理论基础所决定的必然局限，与我国社会主义制度的基本原则是相背离的。在我国当前的条件下，固然要顾及个人利益，但是根本原则是国家、组织和个人利益的一致性，并以个人利益服从国家利益为前提。而马斯洛的几个需要层次都是以个人利益为中心展开的，没有考虑个人对社会的责任。因此，在借鉴马斯洛需要层次理论时，必须根据我国国情加以正确引导。 对人的需要层次的阐述不尽完善。在马斯洛需要层次中，自我实现是最高需要层次。但是，许多英雄模范如雷锋的思想境界和行为实际上超过了自我实现，因此，还应增加革命理想或超越自我的需要。 对需求层次递进关系的阐述过于机械。马斯洛提出的各种需要是由低到高逐级递升的，事实上，当低级需要未满足时，高级的需要也可以发展。例如中国古代流传至今的名句“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”、“不为五斗米折腰”等等，都是递进规律所不能解释的。 2）奥尔德佛的“EGR理论” 美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德佛（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德佛认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。 (1)存在需求（Existence）：这类需求关系到机体的存在或生存，包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理需求和安全需求。 (2)关系需求（Relatedness）：这是指发展人际关系的需求。这种需求通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛需求层次理论中的感情上的需求和一部分尊重需求。 (3)成长需求（Growth）：这是个人自我发展和自我完善的需求。这种需求通过发展个人的潜力和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛需求层次理论中的自我实现的需求和尊重的需求。 生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德佛把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。 除了用3种需要替代了5种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德佛的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。 马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。 此外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与马斯洛需要层次理论相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。 对ERG理论的评价： 奥尔德弗的ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一般规律，那么，ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同需要之间联系的限制较少。 ERG理论的特点： ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。 ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。 ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。 3）赫兹伯格的双因素理论 (1)双因素理论的主要内容 双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg）于20世纪50年代后期提出的一种激励理论。 赫茨伯格对美国匹兹堡地区的11个工商业机构中200多名工程师、会计师等白领工作者进行了关于个人与工作关系的调查，调查的主要内容是员工认为对工作最满意的方面和最不满意的方面。赫茨伯格将调查结果进行了分类归纳，结果如表7-1所示。表7-1 员工满意和不满意的因素 员工不满意的方面 员工满意的方面 公司政策 工作的成就感 工作条件 工作成绩的认可 人际关系 工作内容和性质 工资、福利待遇 责任感 地 位 晋 升 个人生活 个人发展 监督、管理方式 其他保障 基于以上分析结果，赫茨伯格提出了双因素理论。主要有以下两个要点： 保健因素与激励因素。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，人们感到不满意的因素往往是与外界环境相关联系的，例如公司政策、工作条件、人际关系、工资、福利待遇等等，这些因素改善了，只能消除不满意，但不能使员工变得非常满意，也不一定对职工有激励作用。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素。而使人们感到满意的因素往往是与工作本身相关联的，例如工作的成就感，工作成绩的认可，工作内容和性质具有挑战性，等等。这些因素改善了，能够提高满意度，激励员工的工作热情，从而提高生产率。赫茨伯格把这一类因素称为激励因素。 满意与不满意。赫茨伯格的这种学说打破了传统的满意与不满意的观点。通常我们认为“满意”的对立面是“不满意”，但赫茨伯格认为“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。如图7-3所示。 传统观点传统观点满意不满意满意没有满意没有不满意不满意赫茨伯格的赫茨伯格的观点观点激励因素保健因素图7-3 满意不满意观点的对比 (2)对双因素理论的评价 双因素理论的产生在各国产生了很大影响，其主要贡献可以总结如下： 将影响人的动机与行为的因素分为激励因素和保健因素两种。激励因素是指内部因素，是从工作本身得到的某种满意，如对工作的兴趣、成就感、责任感等；保健因素是指外部因素，即工作以外的因素，如报酬、工作环境等。 激励与保健因素对人行为的影响是不同的。要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，做好与之有关的工作，以防止不满情绪的产生。但是要想真正激励员工工作，必须注意激励因素，只有激励因素才会增加员工的工作满意度，激发他们工作的积极性。 双因素理论也存在一些不足，主要表现在以下几个方面： 赫茨伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。样本仅有203人，数量较少，而且对象是工程师、会计师，他们在工资、安全、工作条件等方面的状况都比较好。因此，有些因素对这些人不起激励作用并不能代表对一般员工也不起作用。 赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人们容易将满意的原因归为自己，即内部因素，而将不满意的原因归为外部因素。这种心理特征在他的研究方法中是无法克服的。 赫茨伯格没有使用满意尺度的概念。赫茨伯格在研究认为只有满意与没有满意、或者不满意与没有满意两种绝对的情况。实际上，人们对任何事物不可能要么满意，要么不满意，很可能对工作的一部分满意一部分不满意，或者比较满意，这在他的研究中也是无法反映的。 对满意度和生产率之间关系的认识是不妥的。赫茨伯格认为，满意度与生产率的提高存在必然的联系。但实际上满意度的提高并不等于生产率的提高，这两者之间没有必然的联系。 赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。实际上保健因素和激励因素不是绝对的，它们相互联系并可以互相转化，保健因素也能够产生满意，激励因素也能够产生不满意。例如奖金即可以成为保健因素，也可以成为激励因素，工作成绩得不到承认也可以使人闹情绪，以致消极怠工。 4）麦格雷戈的X理论和Y理论 麦格雷戈（19061964），美国心理学家，他在1957年出版的企业的人性方面一书中，首次提出了“XY”理论。 (1)X理论 麦格雷戈将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。依照麦氏的归纳，X理论对人的本性的假设是： 一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。 一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任； 人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上； 人习惯于守旧，反对变革，不求进取； 只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力； 人是缺乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。 麦格雷戈认为，X理论曾经是企业领导人普遍具有的种传统观念，对美国的企业管理有过重大影响。以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当做管理的重点之一。认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。 (2)Y理论 麦格雷戈不同意X理论，因而提出了与之相反的Y理论。Y理论对人的本性的假设是： 人并不是生来就懒惰，而要求工作和劳动是人的本能。人从事工作和劳动，正如游戏和休息一样是自然的。人对工作的喜爱或厌恶，主要取决于这项工作对他是一种满足，还是一种惩罚； 外部的控制和惩罚的威胁并不是使人朝着组织目标努力的唯一办法，人对自己所赞同的工作目标不但不会消极抵制，而且会积极参与，参与过程中人能够实行自我指挥和自我控制； 为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产物； 在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感通常是经验造成的，并非源于人的本性； 不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中，都有相当高的想象力、创造力； 在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到发挥。 麦格雷戈把Y理论称为“人员管理工作的新理论”，是“个人目标和组织目标相结合”的理论。他主张，管理者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信任与关怀代替监督与惩罚。他还认为，企业管理的关键问题不是在采用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要在指导思想上变X理论为Y理论。 5）成就激励理论 成就需要激励理论是由美国哈佛大学教授戴维麦克莱兰（David McClelland）等人在20世纪4050年代通过对人的需求和动机的研究而提出来的。 麦克莱兰认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要： (1)成就需要（Need for achievement）:达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 (2) 权力需要（Need for power）：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 (3) 归属需要（Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的愿望。 麦克莱兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。麦克莱兰发现高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。 高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性性的成功机会无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很大的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。 权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权利需要是管理成功的基本要素之一。 麦克莱兰提出的第三种需要是归属需要，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，归属需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。归属需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 在如何辨别一个人是高成就需要者还是其他类型这个问题上，麦克莱兰主要通过投射测验进行测量。他给每位被试者一系列图片，让他们根据每张图片写一个故事，而后麦克莱兰和他的同事分析故事，对被试者的三种需要程度作出评估。 在大量的研究基础上，麦克莱兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。 首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中毒冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。 其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。 第三，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。如果一个大企业的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。 第四，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。 麦克莱兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 7.2.2过程型激励理论过程型激励理论 过程型激励理论则研究“激励是怎样产生的”问题，解释人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止的，着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及如何选择正确的激励方法，过程型激励理论解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”这两个问题。如弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和斯金纳的“强化理论”等。 1）期望理论 期望理论是美国心理学家威克特弗鲁姆（Victor H.Vroom）在其1964年出版的著作工作与激励中提出的。由于期望理论对于组织的激励工作具有较强的指导作用，因此，受到管理学家和实际管理工作者的普遍重视。 (1)期望理论的主要内容 通常，当人们预期他们的行动会带来既定的结果，并且这种结果对他们具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。因此，期望理论认为，某一活动对人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为 M=VE 其中： M激发力量，是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度； V目标效价，是指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即指达成目标后对于满足个人需要的价值大小的评价； E期望值，是指根据以往的经验进行的主观判断，对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。 从期望理论的公式可以看出，在V和E之间是相乘的关系，同时E是员工以自己完成某项任务的概率的主观估计，也就是说0E1。因此，要想获得较大的激励效果M，仅有较高的目标效价V是不够的，必须同时使员工对完成工作可能性的估计概率E也是一个接近于1的值，这样两方面综合作用的结果，才可以使得某项激励措施获得较大的激发力量。因此，期望理论表明，当员工对某项活动及其结果的效用评价很高，而且估计自己获得这种结果的可能性很大时，那么领导者用这种活动和结果来激励他就可收到很好的效果。 期望理论的公式同时提出了在进行激励时要处理好以下四个方面的关系（），这些也是调动人们工作积极性的四个条件。 努力与绩效的关系 人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能被激发出很强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，就会失去内在的动力，导致工作消极。这种关系可通过期望理论公式中期望值E这个变量反映出来。 绩效与奖