企业内控指引.pptx

企业内部控制规范体系企业内部控制规范体系讲解讲解 新余电大：胡松林新余电大：胡松林 电话：电话：1390790095613907900956会计会计人人员继续教员继续教育培育培训训之一之一第一章第一章 总总 论论v20102010年年4 4月财政部会同证监会、审计署、国资委、月财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门发布了银监会、保监会等部门发布了企业内部控制配企业内部控制配套指引套指引。我们就如何理解和把握其主要内容和我们就如何理解和把握其主要内容和精神实质进行讲解精神实质进行讲解v该配套指引连同年月发布的该配套指引连同年月发布的企业内企业内部控制基本规范部控制基本规范，共同构建了中国企业内部控，共同构建了中国企业内部控制规范体系。这是全面提升上市公司和非上市大制规范体系。这是全面提升上市公司和非上市大中型企业经营管理水平的重要举措，也是我国应中型企业经营管理水平的重要举措，也是我国应对国际金融危机的重要制度安排对国际金融危机的重要制度安排v配套指引由项应用指引（此次发布项，涉及银行、证券和保险等业务的项指引暂未发布）、企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引组成。v其中，应用指引是对企业按照内控原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占据主体地位；企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引；企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。三者之间既相互独立，又相互联系，形成一个有机整体。v 应用指引可以划分为三类，即内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。v内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。内部环境类指引有项，包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等指引v 内部控制评价是指企业董事会或类似决策机构对内部控制有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。在企业内部控制实务中，内部控制评价是极为重要的一环 内部控制审计是指会计师事务所接受委托，对特定基准日内内部控制审计是指会计师事务所接受委托，对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。它是企业内部控制规范体部控制设计与运行的有效性进行审计。它是企业内部控制规范体系实施中引入的强制性要求，既有利于促进企业健全内部控制体系实施中引入的强制性要求，既有利于促进企业健全内部控制体系，又能增强企业财务报告的可靠性。美国、日本等国家曾先后系，又能增强企业财务报告的可靠性。美国、日本等国家曾先后做出过类似的制度安排。为了规范注册会计师执行企业内部控制做出过类似的制度安排。为了规范注册会计师执行企业内部控制审计业务，财政部等部委特别制定了审计业务，财政部等部委特别制定了企业内部控制审计指引企业内部控制审计指引，着重从审计责任划分、审计范围、整合审计、利用被审计单位人着重从审计责任划分、审计范围、整合审计、利用被审计单位人员的工作、审计方法、评价控制缺陷、审计报告出具等方面就如员的工作、审计方法、评价控制缺陷、审计报告出具等方面就如何做好内部控制审计业务提出明确要求或强调说明何做好内部控制审计业务提出明确要求或强调说明 第二章、企业内部控制应用指引第二章、企业内部控制应用指引-组织架构组织架构 v组织架构的概念：v企业内部控制应用指引第1号组织架构指出是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题 v二、关于组织架构指引的主要内容二、关于组织架构指引的主要内容v组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。v 三、组织架构的设计v 1 1、组织架构的设计原则：一要依据法律法规；二要有助、组织架构的设计原则：一要依据法律法规；二要有助于实现发展战略；三要符合管理控制要求；四要能够适应于实现发展战略；三要符合管理控制要求；四要能够适应内外环境变化内外环境变化 v 2 2、企业治理结构设计一般要求：治理结构涉及股东（大）、企业治理结构设计一般要求：治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等 v3、上市公司治理结构的特殊要求：上市公司治理结构的设计，应当充分反映其“公众性”。其特殊之处主要表现在：v一是建立独立董事制度。上市公司董事会应当设立独立董事，独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东。独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。独立董事应按照有关法律法规和公司章程的规定，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应独立履行职责，不受公司主要股东、实际控制人以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。 v二是董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负责人，审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士v三是设立董事会秘书。上市公司应当设立董事会三是设立董事会秘书。上市公司应当设立董事会秘书，董事会秘书为上市公司的高级管理人员，秘书，董事会秘书为上市公司的高级管理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免责任免 v 4、国有独资企业治理结构设计的特殊要求v 国有独资企业是我国比较独特的企业群体，其治理结构设计应充分反映其特色。主要表现在：v 一是国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。国有独资企业不设股东（大）会，由国有资产监督管理机构行使股东（大）会职权v 二是，国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。二是，国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是，董事会董事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是，董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。国有独成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生会成员中指定产生 v三是国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。监事会主席有国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。v四是外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人员担任。外部董事在任期内，不得在任职企业担任其他职务。外部董事制度对于规范国有独资公司治理结构、提高决策科学性、防范重大风险具有重要意义 v 5 5、内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。只有切、内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。只有切合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。具体而言：实现企业发展目标发挥积极促进作用。具体而言：v 一是企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，一是企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。其责、相互制约、相互协调的工作机制。v 二是企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定二是企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。限和相互关系。 v三是企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责 第二节 会计的方法v三、组织架构的运行v组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业组织架构的全面梳理。v为此，组织架构指引明确提出，企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。v从治理结构层面看，应着力从两个方面入手。从治理结构层面看，应着力从两个方面入手。v一是关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任一是关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况。就任职资格而言，重点关注行为职资格和履职情况。就任职资格而言，重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。就履职情况而言，着重关注合规、业绩以及履行忠实、就履职情况而言，着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。勤勉义务等方面。v二是关注董事会、监事会和经理层的运行效果。二是关注董事会、监事会和经理层的运行效果。 v 当企业发展壮大为集团公司时，对组织架构进行梳理应给予足够重视。为此，组织架构指引强调：企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。这一方面是呼应组织架构设计的要求，同时也是现行企业实务中特别值得注意的问题 第三章第三章 企业内控指引企业内控指引-发展战略发展战略 企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第2号号发展战略发展战略。该指。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题题 一、为什么要制定和实施发展战略一、为什么要制定和实施发展战略发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有展目标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义十分重要的意义 v第一，发展战略可以为企业找准市场定位 v第二，发展战略是企业执行层行动的指南第二，发展战略是企业执行层行动的指南 v第三，发展战略为内部控制设定了最高目标第三，发展战略为内部控制设定了最高目标 v二、如何制定发展战略二、如何制定发展战略v制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略 v（一）要建立和健全发展战略v企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责 v（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素v 企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略v1 1、分析外部环境，发现机会和威胁、分析外部环境，发现机会和威胁 v2 2、分析内部资源，识别优势和劣势、分析内部资源，识别优势和劣势 二、会计核算基础v（三）要科学编制发展战略v发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径v1 1、制定发展目标、制定发展目标 2 2、编制战略规划、编制战略规划 3 3、严格、严格审议和批准发展战略审议和批准发展战略 v 三、如何实施发展战略三、如何实施发展战略v 科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。为此，企业应当加强对发展战略实施的是一个系统工程。为此，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施施，保证发展战略的顺利实施 v （一）着力加强对发展战略实施的领导v （二）着力将发展战略分解落实v 第一，要根据战略规划，制定年度工作计划。v 第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。v 第三，要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。v（三）着力保障发展战略有效实施v战略实施过程是一个系统的有机整体，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合 v1 1、要培育与发展战略相匹配的企业文化、要培育与发展战略相匹配的企业文化 v2 2、要优化调整组织结构、要优化调整组织结构 v3 3、要整合内外部资源、要整合内外部资源 v4 4、要相应调整管理方式、要相应调整管理方式 v （四）着力做好发展战略宣传培训工作v 企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。v 一是在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；v 二是通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；v 三是，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施 v四、如何实现发展战略转型四、如何实现发展战略转型v企业的内外部环境处于不断变化之中。当这企业的内外部环境处于不断变化之中。当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。对此，企业战略或其执行偏离既定的发展目标。对此，企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。同时，因经济形势、产的情况，应当及时报告。同时，因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型战略或实现战略转型 v （一）要加强对发展战略实施的监控v （二）要根据监控情况持续优化发展战略 v 发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡 ：v 一是，经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以一是，经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响；较大影响；v 二是，企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展二是，企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整战略作出调整 v 企业作为创造社会财富的主体，其组织架构和战略目标确企业作为创造社会财富的主体，其组织架构和战略目标确定之后，人力资源管理应当摆在定之后，人力资源管理应当摆在“重中之重重中之重”的位置。正的位置。正是基于这样的理念和实际情况，财政部在会同有关部委联是基于这样的理念和实际情况，财政部在会同有关部委联合发布的合发布的企业内部控制指引企业内部控制指引中，从优化内部环境的角中，从优化内部环境的角度出发，将人力资源单独立项，制定了度出发，将人力资源单独立项，制定了企业内部控制应企业内部控制应用指引第用指引第3 3号号人力资源人力资源，旨在促进现代企业重视人，旨在促进现代企业重视人力资源建设、不断优化人力资源布局，形成科学的人力资力资源建设、不断优化人力资源布局，形成科学的人力资源管理制度和机制，全面提升企业的核心竞争力源管理制度和机制，全面提升企业的核心竞争力 第四章第四章 企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引人力资源人力资源 v 一、人力资源指引的主要内容一、人力资源指引的主要内容v 人力资源指引的主要内容包括：制定指引的必要性和人力资源指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，人力资源管理的范畴、人力资源管理中应当关注的依据，人力资源管理的范畴、人力资源管理中应当关注的主要风险以及人力资源的引进、开发、使用和退出等，分主要风险以及人力资源的引进、开发、使用和退出等，分为三章共十四条。其核心是如何建立一套科学的人力资源为三章共十四条。其核心是如何建立一套科学的人力资源制度和机制，不断优化人力资源结构，实现人力资源的合制度和机制，不断优化人力资源结构，实现人力资源的合理配置和布局，切实做到人尽其才，充分发挥人力资源的理配置和布局，切实做到人尽其才，充分发挥人力资源的作用，强化激励机制，增强人才活力，合理引进和开发人作用，强化激励机制，增强人才活力，合理引进和开发人才，用好和盘活现有人才，强化人力资源风险管理，全面才，用好和盘活现有人才，强化人力资源风险管理，全面提升管理团队、专业技术人才和全体员工的创造力，切实提升管理团队、专业技术人才和全体员工的创造力，切实做到使每位员工都投身于企业可持续发展之中做到使每位员工都投身于企业可持续发展之中 v二、人力资源管理的主要风险v人力资源指引按照优化人力资源的要求，明确指出了人力资源管理至少应当关注三个方面的重要风险 v（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员 v （二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员 v （三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷 v 三、人力资源的引进与开发v 无论是新设立企业还是存续企业，为实现其发展目标，都会遇到人力资源引进和开发问题。人力资源作为企业总体资源的组成部分，与其他资源有机结合在一起，共同促进企业健康发展v （一）高管人员的引进与开发：高管人员的引进与开发应（一）高管人员的引进与开发：高管人员的引进与开发应当处于首要位置当处于首要位置v （二）专业技术人员的引进与开发：专业技术人员特别是（二）专业技术人员的引进与开发：专业技术人员特别是核心专业技术人员是企业发展的动力核心专业技术人员是企业发展的动力v （三）一般员工的引进与开发：一般员工占据企业人力资（三）一般员工的引进与开发：一般员工占据企业人力资源的大部分，主要在企业生产经营的一线。一般员工通常源的大部分，主要在企业生产经营的一线。一般员工通常具有流动性强的特点，因此往往成为企业年度人力资源引具有流动性强的特点，因此往往成为企业年度人力资源引进工作的重要内容进工作的重要内容 v五、人力资源的使用与退出v人力资源的使用与退出是人力资源管理的重要组成部分。良好的人力资源使用机制，可以促进企业员工队伍充满活力，保证员工连续的职业生涯，并有利于企业人力资源符合企业发展目标，实现企业和员工的双赢 v（一）人力资源的使用v企业应当设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。为了充分发挥人才的作用，要创新激励保障机制，激发人才干事创业的积极性；要建立以绩效为核心的分配激励制度；要完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按贡献参与分配 v（二）人力资源的退出v建立企业人力资源退出机制是实现企业发展战略的必然要求。v人力资源只进不出，人力资源就会造成滞胀，严重影响企业有效运行。人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制为前提，同时还需要相关的环境支撑 v第一，要在观念上将人员退出机制纳入人力资源第一，要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为可能，同时获得员工的理解与支持划到操作成为可能，同时获得员工的理解与支持 v 第二，要建立科学合理的人力资源退出标准，使人力资源退出机制程序化、公开化，有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。v 第三，人力资源退出一定要建立在遵守法律法规的基础上，严格按照法律规定进行操作。v 一方面，退出方法要根据相关法律的规定制定，要有书面材料记录员工相关行为，使员工退出具有充分证据；v 另一方面，在实施退出时，要注意和劳动部门做好沟通，并按劳动法规定，给予退出员工相应补偿金额。案例分析案例分析v 摩托罗拉员工激励案例摩托罗拉员工激励案例在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，但同一个职位可能会有差距是因在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，但同一个职位可能会有差距是因为他们的工作业绩不同。有些特殊职位的人，可能要从国外招聘，薪水同国为他们的工作业绩不同。有些特殊职位的人，可能要从国外招聘，薪水同国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。摩托罗拉的薪水大部分是基本工资，占的百分比很大，另外还有年终奖摩托罗拉的薪水大部分是基本工资，占的百分比很大，另外还有年终奖金。金。摩托罗拉意识到固定工资存在缺陷，摩托罗拉意识到固定工资存在缺陷，20002000年摩托罗拉的工资结构发生变年摩托罗拉的工资结构发生变化，增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为季度发放。以前化，增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，奖金与全球市场挂钩，20002000年以一个国家单元的业绩为奖金考核依据。年以一个国家单元的业绩为奖金考核依据。如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工调工资。员工调工资。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生工资比研究生高是非常有可能的。研究生和本科生会有差别。工作后，本科生工资比研究生高是非常有可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。【案例分析案例分析】 v 摩托罗拉原来是采用的固定工资的制度，这样很大程度上抑制了员工的积极性，员工多付出得到的并不会更多，少付出也不会因此减少收入，长期以来，工作效率低下，创新意识缺乏。摩托罗拉意识到这种情况，采取了更加灵活的薪金制度，调动了员工的积极性，做到薪酬安排与员工贡献相协调，劳有所获，多劳多得。短期上，满足了员工生存的需要；长期上，满足了员工的发展需要。有的企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定得非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。这是不可取的，实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。v